jump to navigation

HRCI Simulation Test 2013 for HRBP #1 March 14, 2013

Posted by Bima Hermastho in Uncategorized.
add a comment

TQM in 3 Minutes December 13, 2012

Posted by Bima Hermastho in TQM Domain.
Tags:
add a comment

BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN January 30, 2010

Posted by Bima Hermastho in Chapter 5.
Tags: , ,
add a comment

5.1 Kesimpulan

Keunggulan daya saing perusahaan untuk memenangkan persaingan bisnis salah satunya melalui pencapaian kualitas produk / jasa yang memiliki kualitas unggulan dan mampu memuaskan pelanggan dengan segala atribut yang di-inginkan pelanggan. Kesuksesan kinerja organisasi tidak lagi semata-mata dilihat dari perspektif / indikator finansial, namun juga melalui perspektif kepuasan pelanggan, kinerja operasional maupun kapabilitas organisasi. Salah satu strategi bisnis yang banyak digunakan sebagai standar praktek global saat ini adalah implementasi inisiatif TQM (Total Quality Management) melalui berbagai bentuk variannya.

Saat ini TQM dan alat manajemen serupa yang lain, misalnya Six Sigma, Lean Management System, diyakini merupakan alat peningkatan kinerja bisnis yang paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia, dan menjadi alat utama di dalam manajemen perubahan untuk menciptakan budaya perusahaan unggulan. Menurut Hansson (2003), TQM telah menjadi filosofi manajemen dan menjadi kunci dalam persaingan global, sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang. Namun demikian hingga saat ini belum ada penelitian yang mengembangkan model terpadu bagaimana pengaruh strategis praktek MSDM, budaya perusahaan dalam menunjang kinerja organisasi yang berbasis TQM, padahal secara operasional terdapat keterkaitan erat ketiga praktek manajemen tersebut, khususnya di dalam sebuah organisasi perusahaan yang berorientasi pada world class company.

Atas dasar hal tersebut maka penelitian ini diarahkan untuk menjawab permasalahan penelitian mengenai “Bagaimanakah model pengembangan praktek MSDM yang efektif untuk menunjang terbentuknya budaya perusahaan unggulan yang selaras dengan inisiatif peningkatan kinerja bisnis berbasis TQM ? Bagaimana dengan praktek yang terjadi di perusahaan-perusahaan di Indonesia khususnya di Provinsi Jawa Tengah ? “

Untuk menjawab permasalahan penelitian tersebut, dalam penelitian ini akan dikembangkan sebuah model yang diharapkan mampu memberikan pemahaman yang lebih komprehensif terhadap keterkaitan praktek MSDM, pemetaan budaya organisasi dan pencapaian kinerja unggulan TQM. Model penelitian yang dikembangkan tersebut melibatkan sembilan variabel penelitian yang terdiri dari enam variabel eksogen dan tiga variabel endogen yang meliputi staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM), adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD). Data mengenai variabel-variabel tersebut melalui angket yang disebarkan kepada 175 responden industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah. Data yang diperoleh selanjutnya dianalisis dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM).

Hasil pengujian model penelitian dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM) dapat diketahui bahwa model yang dikembangkan adalah model yang fit, artinya dengan menggunakan data sampel model yang diuji merupakan model yang sesuai dengan populasi yang diestimasi. Sedangkan dari hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa terdapat enam hipotesis yang terbukti memiliki pengaruh signifikan sehingga dapat diketahui bahwa adhocracy (ADC) secara signifikan dipengaruhi oleh training dan pelatihan (TND), reward (RWD), employee relation (ERL), dan internal communication (ICM), market (MKC) dipengaruhi secara signifikan oleh training dan pelatihan (TND), sedangkan TQM (BLD) secara signifikan dipengaruhi oleh market (MKC).

5.2 Implikasi Teoritis

Model penelitian dan hipotesis yang dikembangkan, didasarkan pada berbagai teori dan hasil-hasil penelitian terhadahulu. Oleh karena itu, hasil penelitian ini akan membawa beberapa implikasi terhadap teori-teori maupun hasil-hasil penelitian terdahulu yang mendasarinya, yaitu :

1. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Yang (2006) meneliti pengaruh praktek MSDM terhadap kesuksesan implementasi TQM di perusahaan-perusahaan High Tech di Taiwan. Latar belakang penelitiannya untuk melihat sejauh mana fungsi MSDM dapat menunjang keberhasilan organisasi dalam mengaplikasikan TQM. Salah satu temuannya yaitu perhatian dari Top Manajemen yang masih sangat kurang bagi praktek MSDM yang sejalan dengan TQM.

2. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa training (TND) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan penelitian-penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Delaney & Huselid (1996), Arthur (1994), Huselid (1995), Jackson & Schuler (1995) bahwa kesuksesan TQM sangat ditentukan oleh keselarasan aktivitas pelatihan sebagai bagian dari praktek MSDM yang dapat mendukung kinerja organisasi.

3. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan hasil penelitian Yang (2006) yang menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan praktek penilaian kinerja karyawan dalam menunjang kesuksesan implementasi TQM.

4. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa rewards (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Hasil penelitian ini memperkuat hasil penelitia yang dilakukan oleh Boje & Winsor (1993), Choi & Behling (1997) bahwa kegagalan implementasi TQM dipengaruhi oleh sistem imbalan terkait dengan aplikasi TQM dan korelasinya dengan kinerja organisasi. Sistem imbalan tradisional memberikan penghargaan kepada individu karyawan didasarkan pada pencapaian individu dan posisinya di dalam hirarki organisasi (struktur). Sistem imbalan tersebut tidak mengakomodasi faktor TQM, seperti halnya partisipasi, organisasi berbasis tim dan peningkatan pengetahuan karyawan serta tidak berfokus pada kualitas (Lawler & Jenkins, 1994; Waldman, 1994; Juran, 1993). Penelitian lain dari Allen dan Killmann (2001) menegaskan adanya reluktansi sebagian besar organisasi untuk mengevaluai praktek sistem imbalan, hal ini dikarenakan akan berpengaruh terhadap sistem kompensasi secara keseluruhan baik langsung maupun tidak langsung.

5. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Riset yang meneliti pentingnya hubungan kekaryawanan (employee relations) sebagai salah satu faktor yang mendukung susksesnya implementasi TQM masih sangat langka. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian dari Yang (2006) yang menunjukkan bahwa hubungan kekaryawanan (employee relations) hanya memiliki sedikit pengaruh terhadap praktek TQM.

6. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD). Hasil penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan Eisenstat (1993); Ghobadian & Gallear (1997), dan Hansson dkk (2003) bahwa mengembangkan komunikasi merupakan hal penting dalam mengelola perubahan, termasuk di dalam implementasi TQM

7. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini tidak mendukung pendapat yang disampaikan oleh Mintzberg (1989) bahwa budaya adhocracy sangat berkaitan erat dengan budaya TQM yang menekankan pada kemampuan problem solving, dan proses inovatif. Demikian pula dengan penelitian Selvin dan Coven (1990) tidak sejalan dengan hasil penelitian ini bahwa budaya adhokrasi mempersyaratkan situasi "getting things done", yang secara otomatis membutuhkan individu yang memiliki akuntabilitas, berpartisipasi dalam tim, fleksibilitas yang tinggi, kemampuan melakukan koordinasi dan komunikasi lintas fungsional yang baik.

8. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa training (TND) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Melaui pendidikan dan pelatihan, peningkatan kompetensi, awareness, ownership dan indoktrinasi nilai-nilai TQM sebagai budaya perusahaan disampaikan secara sistematis dan intensif. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Snee dan Hoerl (2005), Bowen dan Lawler (1992), dan Oakland (2002) peran pelatihan dan pendidikan sangat signifikan sebagai bukti komitmen nyata dari top manajemen.

9. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini berbeda dengan penelitian Hildebrand (1997) bahwa budaya adhocracy dan market membutuhkan tuntutan kinerja untuk memenangkan kompetisi, hal ini dapat dicapai melalu sistem manajemen kinerja yang mengakomodasi penilaian kinerja, penetapan sasaran, mengkomunikasikan ekspektasi, observasi, dokumentasi pemberian umpan balik serta membantu pekerja untuk mengembangkan kompetensinya. Demikian pula dengan penelitian dari Stephen & Roithmayr (1998) menunjukkan hasil yang berbeda dengan penelitian ini yang menyatakan sistem manajemen kinerja harus relevan dengan target bisnis dan di desain secara internal oleh para supervisor untuk menjamin ‘buy-in’ dan sesuai kebutuhan, penilaian kinerja tidak akan berarti bila penghargaan dan peningkatan kapabilitas individu tidak masuk dalam agenda eksekusi

10. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa reward (RWD) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Johnston dan Daniel (1992), Payne (1992), Mann dan Kehoe (1995), Montes dkk, (2003) yang menjelaskan bahwa suksesnya implementasi TQM salah satunya harus mempertimbangkan reward yang mengakomodasi pembentukan iklim dan budaya organisasi jangka panjang, pemberdayaan, dan keterlibatan karyawan. Penelitian Allen dan Brady (1997), menemukan bahwa dukungan yang diberikan perusahaan ke karyawan terkait proses kreativitas dan inovasi pada perusahaan yang implementasi TQM jauh lebih tinggi dibanding perusahaan non-TQM yang sejalan dengan hasil penelitian ini.

11. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa employee relations (ERL) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian dari Saraph dkk (1989) yang dalam pengembangan model konseptual TQM mengajukan faktor-faktor utama organisasi dan operasional yang dijadikan "TQM Best Practice", diantaranya indikator hubungan kekaryawanan (employee relations) yang dapat mendukung suksesnya implementasi TQM.

12. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa internal communication (ICM) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini memperkuat hasil riset yang dilakukan oleh Ehrnrooth (2002) yang membuktikan pentingnya fungsi komunikasi untuk menciptakan praktek MSDM yang ideal dan menunjang strategi bisnis perusahaan.

13. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa staffing (STF) tidak berpengaruh tidak signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini memperkuat pendapat yang disampaikan oleh Richard dkk., (2002), Kleiner (1999) bahwa praktek rekrutmen dan penempatan tenaga kerja (staffing) sering dipandang sebagai aktivitas yang memberatkan "anggaran".

14. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa training (TND) berpengaruh signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini memperkuat peneltian dari Rodriques (1994) bahwa program dan aktivitas pelatihan yang bertemakan pada peningkatan kualitas, secara otomatis merupakan sarana yang paling efektif dalam menciptakan budaya berorientasi pasar karena kualitas identik dengan ekspektasi pelanggan, dan target pencapaian kualitas adalah prioritas utama impelementasi TQM. Penelitian dari Blackburn dan Rosen (1993) juga menunjukkan hasil yang sama dengan penelitian ini yang menyebutkan, perusahaan-perusahaan penerima penghargaan Baldrige memiliki fokus program pelatihan yang komprehensif pada peningkatan kualitas yang didukung oleh top manajemen.

15. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini sejalan dengan studi dari Bernthal dkk (1997) yang menunjukkan hanya 38% organisasi menggunakan kompetensi sebagai salah satu komponen dalam sistem manajemen kinerjanya, sebagian organisasi mempergunakan sasaran berbasis tim dalam perencanaan kinerja individual, bahkan banyak penekanan pada para manajer pelatihan dan pengembangan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja.

16. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek reward (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Snape (1995) bahwa retensi karyawan potensial membutuhkan sistem imbalan yang inovatif, khususnya di dalam pasar tenaga kerja yang sangat kompetitif. Demikian pula dengan penelitian McLagan dan Nel (1997) yang memandang pemberdayaan karyawan melalui sistem pengupahan hanya dapat dilakukan bila imbalan yang diberikan kepada karyawan mengacu pada pencapaian sasaran.

17. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian dari Legge (1995) dan Storey (1992) MSDM harus mampu mampu menyediakan individu yang memiliki fleksibilitas yang tinggi dan dengan jumah yang ideal, selain itu harus mempertahankan motivasi dan pengembangannya dalam jangka panjang. Praktek tersebut dianggap sebagai bagian dari peran utama manajer dalam menjalankan kebijakan hubungan kekaryawanan yang baik

18. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian dari Lakhe dan Mohanty (1993) yang menunjukkan bahwa model komunikasi yang dibangun terkait dengan implementasi TQM harus dapat menjelaskan secara detil improvement ditempat kerja dan menggunakan saluran komunikasi internal untuk meningkatkan kepuasan pelanggan internal maupun eksternal. Dari penelitian yang dilakukan Lakhe dan Mohanty (1993) tersebut, salah satu penyebab utama kegagalan internalisasi budaya yang berorientasi pasar maupun implementasi TQM adalah lemahnya komunikasi internal.

19. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek adhocracy (ADC) tidak berpengaruh signifikan terhadap TQM (BLD). Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian yang dilakukan oleh Mintzberg (1989), budaya adhocracy memiliki karakteristik perilaku individu yang lebih informal, memiliki skill yang sangat tinggi dan menghargai individu yang memiliki keahlian, cenderung desentralisasi dan kreatif dalam pemecahan masalah. Hal tersebut merupakan ciri khas budaya organisasi yang sangat mendukung keberhasilan kinerja TQM. Demikian pula dengan penelitian dari Bailey dan Neilsen (1992), pembentukan tim antar fungsi organisasi membutuhkan elemen komunikasi dan akuntabilitas individu yang memiliki fokus pada keterampilan eksekusi, sehingga budaya adhocracy sangat selaras dengan pencapaian kinerja berbasis tim seperti halnya ukuran kesuksesan implementasi TQM.

20. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek market (MKC) berpengaruh signifikan terhadap TQM (BLD). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ramayah dan Saad (2006) meneliti praktek TQM, kualitas layanan dan orientasi pasar, hasil penelitiannya menunjukan program pemberdayaan karyawan, informasi dan komunikasi, orientasi pada pelanggan, program peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous improvement) berpengaruh signifikan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Hasil penelitian ini juga memperkuat hasil penelitian dari Sila dan Ebrahimpour (2002) melakukan telaah 76 penelitian dibidang TQM, salah satu hasil telaahnya menunjukan keterkaitan antara praktek MSDM dan pembentukan budaya organisasi berorientasi pasar dalam menunjang suksesnya implementasi TQM.

5.3 Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil-hasil pengujian terhadap variabel staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM), adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD) maka dapat diketahui variabel-variabel apa saja yang berpengaruh signifikan terhadap adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD). Oleh karena itu, implikasi manajerial ditekankan pada variabel yang memiliki pengaruh paling besar terhadap ketiga variabel endogen yaitu adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD).

Pertama, adhocracy culture (ADC) dan market (MKC) dipengaruhi oleh training dan pelatihan (TND). Selain itu, adhocracy culture (ADC) juga dipengaruhi oleh reward (RWD), employee relation (ERL), dan internal communication (ICM). Oleh sebab itu, implikasi kebijakan yang disarankan diprioritaskan pada keempat variabel tersebut, yaitu :

1. Meningkatkan praktek training dan pelatihan (TND)

Training dan pelatihan (TND) diukur dengan menggunakan empat indikator penelitian, yaitu training needs, training plan, training execution, dan training evaluation. Oleh sebab itu, implikasi manajerial berkaitan dengan praktek training dan pelatihan dilakuang melalui :

a. Manajemen perusahaan harus dapat mengidentifikasikan jenis kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan oleh karyawan saat ini, tuntutan pelanggan pengguna produk/jasa perusahaan, perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi. Ketiga hal tersebut harus dapat diselaraskan sehingga merujuk kepada satu jenis kemampuan dan keterampilan yang harus ditingkatkan melalui kegiatan training kepada karyawan.

b. Meskipun secara teori praktek training dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan yang berguna untuk mendorong kinerja yang lebih baik namun terdapat beberapa hal yang perlu direncanakan dengan baik dalam praktek training. Dalam merencanakan kegiatan training kepada karyawan, manajemen perusahaan harus dapat mempertimbangkan baik-baik mengenai alokasi biaya, waktu, karyawan, dan kinerja perusahaaan. Melalui perencanaan yang baik diharapkan ketika praktek training dilakukan tidak berdampak pada menurunnya kinerja organisasi karena jumlah karyawan yang bekerja berkurang untuk mengikuti kegiatan training.

c. Materi training dan pelatihan juga merupakan hal penting yang perlu direncakan. Hal penting yang perlu dijadikan pertimbangan dalam perencanaan materi training adalah bahwa training yang diberikan kepada karyawan harus disesuaikan dengan kebutuhan dan tuntutan perusahaan yang diselaraskan dengan visi dan misi yang hendak dicapai perusahaan, perubahan kebutuhan dan keinginan pelangga pengguna produk/jasa perusahaan, serta kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi.

d. Dalam perencanaan kegiatan training, pertimbangan akan nara sumber pemberi materi training dan pelatihan juga menjadi hal penting dalam merencanakan training. Training haruslah diberikan oleh trainer yang kompeten dan memiliki kredibilitas di bidangnya karena berkaitan dengan kualitas hasil training.

e. Praktek training yang sudah direncanakan tersebut harus segera dilaksanakan dan tidak ditunda lagi. Karena penundaan kegiatan training yang telah direncanakan dapat berdampak pada tidak lagi bermanfaatnya training yang disebabkan oleh adanya perubahan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan karyawan, perubahan tuntutan pelanggan pengguna produk/jasa perusahaan, dan perubahan akibat perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi.

f. Kegiatan training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawannya tidak akan dapat diketahui keberhasilannya apabila perusahaan tidak melakukan evaluasi terhadap hasil training yang dilakukan pada karyawannya. Oleh sebab itu, penting bagi manajemen perusahaan untuk menetapkan suatu tolok ukur evaluasi terhadap peningkatan kemampuan dan keterampilan karyawan yang sudah mengikuti kegiatan training.

g. Agar perusahaan dapat beradaptasi dan menselaraskan tuntutan pelanggan pengguna produk/jasa perusahaan dan kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi dengan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan maka praktek training dan pelatihan harus dapat dilakukan secara berkala sehingga kemampuan dan keterampilan karyawan dapat selalu meng-up grade untuk disesuaikan dengan tuntutan pelanggan pengguna produk/jasa perusahaan dan kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi.

h. Setelah merencanakan, melaksanakan, melakukan evaluasi terhadap hasil training maka manajemen perlu menjamin bahwa distribusi training harus dilakukan secara adil kepada seluruh karyawan. Hal ini penting untuk menjamin pemerataan kemampuan dan keterampilan. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa seluruh karyawan harus memperoleh materi training yang sama karena dapat menelan biaya yang sangat besar. Hal ini dapat disiasati dengan membagi-bagi materi training, artinya tiap karyawan menerima materi training yang berbeda. Selanjutnya adalah menjadi tugas manajemen untuk menjamin terjadinya transfer kemampuan dan keterampilan kepada karyawan lain.

2. Meningkatkan praktek internal communication (ICM)

  1. Perlunya saluran komunikasi yang sehat dan transparan untuk menjamin distribusi informasi antara karyawan dengan pimpinan perusahaan.
  2. Setiap perusahaan diupayakan memiliki serikat pekerja yang berfungsi sebagai jembatan informasi antara pihak manajemen perusahaan dengan karyawan.

3. Meningkatkan employee relation (ERL)

  1. Menjalin hubungan yang sehat dalam hubungan industrial dan hubungan serikat pekerja melalui forum komunikasi yang sehat
  2. Serikat kerja memainkan perannya sebagai mitra dalam produktivitas dengan menjalankan fungsi sebagai mediator yang dapat dijadikan sebagai saluran komunikasi, dan pertukaran informasi terkait masalah ketenagakerjaan maupun program-program perusahaan, termasuk implementasi TQM.

4. Meningkatkan reward (RWD)

  1. Reward didasarkan pada prinsip keadilan, oleh sebab itu penentuan besar kecilnya reward harus didasarkan pada berbagai pertimbangan, misalnya hasil penilaian kinerja, masa kerja, pencapaian target kerja.
  2. Menambahkan reward di luar gaji pokok seperti profit sharing yang besar kecilnya disesuaikan dengan besar kecilnya laba perusahaan.
  3. Adanya dukungan sistem imbalan yang jelas yang mampu memberikan jaminan kepastian pada karyawan.

Kedua, TQM (BLD) dipengaruhi oleh market (MKC). Oleh sebab itu, implikasi kebijakan yang disarankan diprioritaskan pada variabel tersebut, yaitu :

1. Meningkatkan komitmen pimpinan dan karyawan pada konsumen yang diwujudkan dengan memberikan perhatian pada kebutuhan pelanggan.

2. Pimpinan bersama dengan karyawan senantiasa meningkatkan pelayanan yang berkualitas pada pelanggan.

3. Pimpinan dan karyawan bekerja sama untuk senantiasa memonitor perkembangan dan perubahan kebutuhan dan harapan pelanggan.

4. Mengembangkan strategi keunggulan bersaing yang membangun kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.

5. Mempertahankan pelanggan yang puas dan loyal melalui program Customer Relationship Management.

5.4 Keterbatasan Penelitian dan Agenda Penelitian Mendatang

5.4.1 Keterbatasan Penelitian

Hasil dari penelitian ini tidak terlepas dari beberapa keterbatasan. Keterbatasan tersebut adalah pertama, bahwa hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisir pada populasi yang memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri manufaktur.

Kedua, nilai GFI dan AGFI pada pengujian kelayakan model penelitian yang termasuk dalam ketegori marginal dimana semestinya dalam pengujian model, nilai indeks tersebut termasuk dalam kategori baik.

Ketiga, keengganan responden untuk menjawab kuesioner dengan lengkap sehingga peneliti perlu melakukan follow up terhadap jawaban kuesioner yang belum lengkap.

Keempat, belum terbukanya masyarakat (dalam hal ini adalah pimpinan industri manufaktur sebagai responden penelitian) terhadap kegiatan penelitian karena masih terdapat asumsi bahwa dengan menjawab kuesioner dengan sebenar-benarnya berarti membukan keburukan internal perusahaan atau membuka rahasia keberhasilan perusahaan sehingga dikhawatirkan akan ditiru oleh pesaing.

Kelima, adanya kecurigaan-kecurigaan masyarakat (dalam hal ini adalah pimpinan industri manufaktur sebagai responden penelitian) kepada peneliti sehingga peneliti perlu melakukan pendekatan proaktif kepada responden untuk membangun image yang positif berkaitan dengan kegiatan penelitian.

5.4.2 Agenda Penelitian Mendatang

Berkaitan dengan keterbatasan yang ditemukan pada hasil penelitian ini maka agenda untuk penelitian mendatang adalah mengaplikasikan model penelitian pada perusahaan yang memiliki karakteristik berbeda dengan industri manufaktur.

BAB IV ANALISIS DATA January 28, 2010

Posted by Bima Hermastho in Chapter 4.
Tags: , , ,
add a comment

4.1. Pendahuluan

Dalam bab ini akan diuraikan hasil pengolahan data variabel-variabel penelitian yang meliputi staffing, training, performance appraisal, rewards, employee relations, internal communication, adhocracy culture, market culture, dan TQM. Data mengenai staffing, training, performance appraisal, rewards, employee relations, internal communication, adhocracy culture, market culture, dan TQM diperoleh dari kuesioner yang disebarkan kepada 175 responden Direktur Produksi, Manajer produksi, Kepala Pabrik, Direktur SDM, Manajer SDM, Manajer Manajemen Mutu ataupun manajer lini pada ruang lingkup industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah.

Langkah pertama dalam menganalisis data penelitian ini adalah dengan melakukan analisis deskriptif karakteristik responden dan analisis deskriptif jawaban responden terhadap variabe-variabel penelitian yang bertujuan untuk memperoleh gambaran jawaban responden yang selanjutnya jawaban tersebut digunakan untuk mendapatkan tendensi persepsi responden mengenai kondisi-kondisi masing-masing variabel penelitian. Adapun teknik analisis yang digunakan untuk melakukan analisis deskriptif jawaban responden adalah nilai indeks.

Setelah melakukan analisis deskriptif, langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian hipotesis penelitian yang dilakukan dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling. Dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling ini, peneliti dapat melakukan pengukuran dimensi-dimensi dari sebuah konstruk melalui analisis konfirmatori dan melakukan pengujian hipotesis kausalitas melalui analisis terhadap nilai standardized regression weight.

4.2. Analisis Deskriptif Karakteristik Responden

Analisis deskriptif pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah analisis terhadap data karakteristik responden. Analisis ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai jenis kelamin, usia, pendidikan, dan lama bekerja responden.

4.2.1. Jenis Kelamin Responden

Analisis demografik pertama dilakukan terhadap data jenis kelamin responden. Menurut Robbins (2006), analisis terhadap data jenis kelamin responden perlu untuk dilakukan karena adanya perbedaan penting antara pria dan wanita yang dapat mempengaruhi kinerja mereka. Perbedaan tersebut berkaitan dengan kemampuan memecahkan masalah, keterampilan analisis, pendorong persaingan, motivasi, sosiabilitas, dan kemampuan belajar. Adapun hasil analisisnya terhadap data jenis kelamin responden disajikan dalam Tabel 4.1 berikut ini.


Tabel 4.1 Distribusi Jenis Kelamin Responden


Jenis Kelamin

Frekuensi

Persentase

Pria

99

56,5

Wanita

76

43,4

Jumlah

175

100,0

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan data yang disajikan dalam Tabel 4.1 dapat disimpulkan bahwa di tempat penelitian, yaitu industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah, karyawan dengan dengan jenis kelamin pria lebih banyak jumlahnya dibandingkan dengan karyawan wanita. Kondisi ini disebabkan karena karakteristik pekerjaan yang dilakukan di tempat penelitian lebih bersifat teknik dimana kemampuan ini lebih banyak dimiliki oleh pria.

4.2.2. Usia Responden

Analisis demografik kedua dilakukan terhadap data usia responden. Menurut Robbins (2006), analisis terhadap data usia responden perlu dilakukan karena adanya issue penting mengenai hubungan antara usia dengan kinerja karyawan yang berkaitan dengan kualitas positif yang dibawa ke dalam pekerjaan, yaitu pengalaman, pertimbangan, etika kerja yang kuat, komitmen terhadap mutu, dan tingkat pengunduran diri yang rendah. Adapun hasil analisisnya disajikan dalam Tabel 4.2 berikut ini.


Tabel 4.2 Distribusi Usia Responden


Umur (tahun)

Frekuensi

Persentase

29 – 31

7

4,0

32 – 34

16

9,1

35 – 37

16

9,1

38 – 40

24

13,7

41 – 43

39

22,3

44 – 46

47

26,9

47 – 49

11

6,3

50 – 52

15

8,6

Jumlah

175

100.0

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Data dalam Tabel 4.2 diatas menunjukkan bahwa sebagian besar responden (22,3%) berusia 41 – 43 tahun. Sehingga dapat disimpulkan bahwa karyawan di tempat penelitian telah memiliki sejumlah kualitas positif yang dibawa ke dalam pekerjaan, yaitu pengalaman, pertimbangan, etika kerja yang kuat, komitmen terhadap mutu, dan tingkat pengunduran diri yang rendah karena usia berkaitan erat dengan tingkat kedewasaan dan kematangan seseorang dalam berpikir.

4.2.3. Pendidikan Responden

Analisis demografik ketiga dilakukan terhadap data pendidikan responden. Analisis mengenai pendidikan penting untuk dianalisis karena setiap jenis pekerjaan membebankan tuntutan berbeda terhadap seseorang dan bahwa setiap orang harus memiliki kemampuan sesuai dengan tuntutan pekerjaan tersebut. Dimana kemampuan yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang memadai pada pekerjaan tertentu bergantung pada persyaratan kemampuan yang diminta untuk pekerjaan tersebut. Adapun hasil analisisnya disajikan dalam Tabel 4.3 berikut ini.

Tabel 4.3 Distribusi Pendidikan Responden


Pendidikan

Frekuensi

Persentase

D3

25

14,3

S1

105

60,0

S2

45

25,7

Jumlah

175

100,0

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Data yang disajikan dalam Tabel 4.3 menunjukkan bahwa sebagian besar responden telah berpendidikan S1 (60,0%). Pendidikan berkaitan erat dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh responden sebagai bekal untuk dapat menjalankan pekerjaan dengan baik. Selain itu, tingkat pendidikan yang tinggi menjadi indikasi wawasan dan cara pandang yang luas dalam menilai dan memandang suatu permasalahan sehingga diharapkan dengan bekal pendidikan yang memadai responden dapat mengambil keputusan yang baik.

4.2.4. Lama Bekerja Responden

Analisis demografik selanjutnya dilakukan terhadap data lama kerja responden. Menurut Robbins (2006), lama / masa kerja seseorang pada suatu perusahaan menunjukkan senioritas seorang karyawan, dimana senioritas tersebut berkaitan erat dengan produktivitas seorang karyawan dan tingkat turn over. Adapun hasil analisisnya disajikan dalam Tabel 4.4 berikut ini.


Tabel 4.4 Distribusi Lama Bekerja Responden

Masa Kerja (tahun)

Jumlah

Frekuensi

3 – 5

8

4,6

6 – 8

12

6,9

9 – 11

23

13,1

12 – 14

26

14,9

15 – 17

32

18,3

18 – 20

40

22,9

21 – 23

18

10,3

24 – 26

16

9,1

Jumlah

175

100

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan data di Tabel 4.4 terlihat bahwa sebagian besar responden telah memiliki masa kerja 18 – 20 tahun (22,9%). Hal ini dapat menjadi indikasi bahwa sebagian besar responden di tempat penelitian memiliki loyalitas yang tinggi dan tingkat pengunduran diri (turn over) yang rendah.

4.3. Analisis Deskriptif Jawaban Responden

Analisis deskriptif ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran jawaban responden mengenai variable-variabel yang diteliti dalam penelitian ini yang dilakukan dengan menggunakan teknik Analisis Indeks.

Oleh karena teknik scoring yang dilakukan dalam penelitian ini adalah minimum 1 dan maksimum 10, maka perhitungan indeks jawaban responden dilakukan dengan rumus sebagai berikut (Ferdinand, 2006, ):

Nilai Indeks = ((%F1x1)+(%F2x2)+(%F3x3)+(%F4x4)+(%F5x5)

+(%F6x6)+(%F7x7)+(%F8x8)+(%F9x9)+(%F10x10))/10

Dimana:

F1 = frekuensi responden yang menjawab 1

F2 = frekuensi responden yang menjawab 2

Dst, F10 = frekuensi responden yang menjawab 10

Oleh karena itu angka jawaban responden tidak berangkat dari angka 0, tetapi mulai angka 1 hingga 10, maka angka indeks yang dihasilkan akan berangkat dari angka 10 hingga 100 dengan rentang sebesar 90, tanpa angka 0. Dengan menggunakan kriteria tiga kotak (three box method) maka rentang sebesar 90 dibagi tiga sehingga menghasilkan rentang sebesar 30 yang akan digunakan sebagai dasar interpretasi nilai indeks, yaitu sebagai berikut:

10.00 – 40.00 = rendah

40.01 – 70.00 = sedang

70.01 – 100.00 = tinggi

Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk masing-masing variabel penelitian diuraikan di bawah ini.

4.3.1. Variabel Penempatan Tenaga Kerja (Staffing)

Variabel penempatan tenaga kerja (staffing) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tiga indikator yang dikembangkan dari penelitian Crowley (1999) yang meliputi perencanaan SDM (X1), rekrutmen (X2) dan seleksi (X3). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penempatan tenaga kerja (staffing) disajikan dalam Tabel 4.5 berikut ini.


Tabel 4.5 Nilai Indeks Variabel Penempatan Tenaga Kerja (Staffing)


Indikator Variabel Staffing

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Staffing

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Perencanaan SDM (X1)

4,6

15,4

18,3

21,7

16,0

12,6

8,6

1,1

1,1

0,6

41,8

Rekrutmen (X2)

6,9

18,3

19,4

16,6

17,1

11,4

8,0

1,1

0,6

0,6

39,8

Seleksi (X3)

5,1

18,9

21,7

14,9

14,3

18,3

3,4

1,7

0,0

1,7

40,3

Rata-Rata

40.6

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.5 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penempatan tenaga kerja (staffing) menunjukkan bahwa variabel penempatan tenaga kerja (staffing) memiliki indeks 40.6 sehingga dapat disimpulkan bahwa praktek staffing yang di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketiga indikator yang digunakan untuk mengukur variabel penempatan tenaga kerja (staffing), indikator mengenai rekrutmen (X2) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 39,8.

4.3.2. Variabel Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)

Variabel pelatihan dan pengembangan (training and development) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan empat indikator yang dikembangkan dari penelitian Barrett & O’ Connell (2001) yang meliputi training needs (X4), training plan (X5), training execution (X6), dan training evaluation (X7). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel pelatihan dan pengembangan (training and development) disajikan dalam Tabel 4.6 berikut ini.

Tabel 4.6 Nilai Indeks Variabel Pelatihan dan Pengembangan (Training and

Development)


Indikator Variabel Traning

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Training

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

training needs (X4)

2,9

11,4

16,6

22,3

23,4

9,1

4,6

0,6

5,1

4,0

45,9

training plan (X5)

9,7

12,6

20,6

12,6

13,7

8,0

10,3

4,0

5,1

3,4

44,8

training execution (X6)

9,7

11,4

10,9

15,4

16,6

10,9

12,0

4,0

7,4

1,7

47,5

training evaluation (X7)

6,9

16,0

17,7

16,0

16,0

8,6

10,9

3,4

1,1

3,4

43,5

Rata-Rata

45,4

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.6 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel pelatihan dan pengembangan (training and development) menunjukkan bahwa variabel pelatihan dan pengembangan (training and development) memiliki indeks 45,4 sehingga dapat disimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan (training and development) yang di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari keempat indikator yang digunakan untuk mengukur variabel pelatihan dan pengembangan (training and development), indikator mengenai training evaluation (X7) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 43,5.

4.3.3. Variabel Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Variabel penilaian kinerja (performance appraisal) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tiga indikator yang dikembangkan dari penelitian Mathis dan Jackson (2003) yang meliputi pelaksanaan evaluasi formal (X8), umpan balik rutin (X9), dan hasil kerja (X10). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penilaian kinerja (performance appraisal) disajikan dalam Tabel 4.7 berikut ini.

Tabel 4.7 Nilai Indeks Variabel Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)


Indikator Variabel Perf.Appraisal

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Perf.Appraisal

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

pelaksanaan evaluasi formal (X8)

5,1

9,1

22,9

20,0

17,7

13,1

6,9

4,0

1,1

0,0

42,9

umpan balik rutin (X9)

4,6

10,9

18,3

16,6

21,7

13,1

8,0

5,1

1,7

0,0

44,7

hasil kerja (X10)

2,9

12,0

14,9

17,7

14,9

18,3

7,4

5,1

4,0

2,9

48,4

Rata-Rata

45,4

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.7 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penilaian kinerja (performance appraisal) menunjukkan bahwa variabel penilaian kinerja (performance appraisal) memiliki indeks 45,4 sehingga dapat disimpulkan bahwa praktek penilaian kinerja (performance appraisal) yang ada di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketiga indikator yang digunakan untuk mengukur variabel penilaian kinerja (performance appraisal), indikator mengenai pelaksanaan evaluasi formal (X8) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 42,9.

4.3.4. Variabel Penghargaan Kinerja (Performance Reward)

Variabel penghargaan kinerja (performance reward) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tiga indikator yang dikembangkan dari penelitian Banker, dkk (2000) yang meliputi pemberian imbalan atas dasar kinerja individu (X11), pemberian imbalan atas profit yang diraih perusahaan (X12) dan promosi yang didasarkan pada kinerja individu (X13). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penghargaan kinerja (performance reward) disajikan dalam Tabel 4.8 berikut ini.


Tabel 4.8 Nilai Indeks Variabel Penghargaan Kinerja (Performance Reward)


Indikator Variabel Reward

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Reward

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

atas dasar kinerja individu (X11)

2,3

13,1

12,0

15,4

18,3

18,3

12,0

5,1

1,7

1,7

48,5

atas profit yang diraih perusahaan (X12)

4,0

10,9

11,4

13,7

17,1

15,4

10,9

2,9

8,0

5,7

52,1

promosi yang didasarkan pada kinerja individu (X13)

6,9

7,4

11,4

20,0

13,1

14,3

11,4

8,0

5,1

2,3

50,0

Rata-Rata

50,2

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.8 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel penghargaan kinerja (performance reward) menunjukkan bahwa variabel penghargaan kinerja (performance reward) memiliki indeks 50,2 sehingga dapat disimpulkan bahwa penghargaan kinerja bagi karyawan industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketiga indikator yang digunakan untuk mengukur variabel penghargaan kinerja (performance reward), indikator mengenai atas dasar kinerja inidvidu (X11) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 48,5.

4.3.5. Variabel Hubungan Industrial (Employee Relation)

Variabel hubungan industrial (employee relation) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan empat indikator yang dikembangkan dari penelitian Gomez-Mejia dkk (2001) yang meliputi penyelesaian komplain (X14), partisipasi dan keterlibatan karyawan (X15), survei perilaku (X16), dan penyampaian saran improvement (X17). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel hubungan industrial (employee relation) disajikan dalam Tabel 4.9 berikut ini.

Tabel 4.9 Nilai Indeks Variabel Hubungan Industrial (Employee Relation)


Indikator Variabel Employee Relation

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Employee Relation

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

penyelesaian komplain (X14)

2,3

13,1

14,3

16,0

19,4

20,6

6,9

5,7

0,6

1,1

46,6

partisipasi dan keterlibatan karyawan (X15)

2,3

12,0

13,7

18,3

18,3

16,6

14,3

2,9

0,6

0,0

46,0

survei perilaku (X16)

2,3

16,0

17,1

18,3

16,6

14,9

9,7

4,0

0,6

0,6

44,3

penyampaian saran improvement (X17)

3,4

13,7

12,0

18,3

22,9

17,7

6,3

2,3

1,1

2,3

45,6

Rata-Rata

45,6

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.9 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel hubungan industrial (employee relation) menunjukkan bahwa variabel hubungan industrial (employee relation) memiliki indeks 45,6 sehingga dapat disimpulkan bahwa hubungan industrial (employee relation) yang ada di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari keempat indikator yang digunakan untuk mengukur variabel hubungan industrial (employee relation), indikator mengenai survei perilaku (X16) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 44,3.

4.3.6. Variabel Sistim Komunikasi Internal (Internal Communication System)

Variabel sistim komunikasi internal (internal communication system) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan lima indikator yang dikembangkan dari penelitian Lievens dkk (1997) dan Sprague & Brocco (2002) yang meliputi adanya information sharing bersifat umum secara reguler (X18), mengkomunikasikan target perusahaan (X19), mengkomunikasikan kinerja operasi (X20), mengkomunikasikan kinerja keuangan (X21) dan mengkomunikasikan kinerja kompetitif perusahaan (X22). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel sistim komunikasi internal (internal communication system) disajikan dalam Tabel 4.10 berikut ini.


Tabel 4.10 Nilai Indeks Variabel Sistim Komunikasi Internal (Internal Communication System)


Indikator Variabel Internal Communication

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Internal Communication

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

information sharing (X18)

5,7

12,0

20,6

19,4

14,9

15,4

10,9

0,6

0,6

0,0

42,3

mengkomunikasikan target perusahaan (X19)

4,0

15,4

20,0

16,0

22,3

17,7

4,6

0,0

0,0

0,0

40,9

mengkomunikasikan kinerja operasi (X20)

7,4

11,4

18,3

18,9

24,0

10,3

5,1

3,4

1,1

0,0

41,5

mengkomunikasikan kinerja keuangan (X21)

7,4

12,6

13,1

16,6

17,7

16,6

9,1

5,1

0,6

1,1

44,7

mengkomunikasikan kinerja kompetitif perusahaan (X22)

3,4

13,1

19,4

26,3

12,6

15,4

6,9

2,9

0,0

0,0

42,0

Rata-Rata

42.3

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.10 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel sistim komunikasi internal (internal communication system) menunjukkan bahwa variabel sistim komunikasi internal (internal communication system) memiliki indeks 42,3 sehingga dapat disimpulkan bahwa sistim komunikasi internal (internal communication system) yang ada di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari kelima indikator yang digunakan untuk mengukur variabel sistim komunikasi internal (internal communication system), indikator mengenai mengkomunikasikan target perusahaan (X19) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 40,9.

4.3.7. Variabel Budaya Berorientasi Inovasi (Adhocracy)

Variabel budaya berorientasi inovasi (adhocracy) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tiga indikator yang dikembangkan dari penelitian Cameron & Quinn (1999) yang meliputi pengelolaan inovasi – managing innovation (X23), pengelolaan masa depanmanaging the future (X24), dan pengelolaan continuous improvement (X25). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel budaya berorientasi inovasi (adhocracy) disajikan dalam Tabel 4.11 berikut ini.

Tabel 4.11 Nilai Indeks Variabel Budaya Berorientasi Inovasi (Adhocracy)


Indikator Variabel Adhocracy

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Adhocracy

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

managing innovation (X23)

1,7

5,1

10,3

18,3

14,9

16,0

11,4

6,3

10,3

5,7

56,6

managing the future (X24)

8,6

9,7

14,3

21,7

18,3

13,7

8,6

2,3

0,0

2,9

43,9

continuous improvement (X25)

5,1

14,3

18,9

15,4

16,0

17,1

8,6

2,3

1,7

0,6

43,5

Rata-Rata

48,0

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.11 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel budaya berorientasi inovasi (adhocracy) menunjukkan bahwa variabel budaya berorientasi inovasi (adhocracy) memiliki indeks 48,0 sehingga dapat disimpulkan bahwa pengelolaan budaya berorientasi inovasi (adhocracy) yang ada di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketiga indikator yang digunakan untuk mengukur variabel budaya berorientasi inovasi (adhocracy), indikator mengenai continuous improvement (X25) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 43,5.

4.3.8. Variabel Budaya Berorientasi Pasar (Market)

Variabel budaya berorientasi pasar (market) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tiga indikator yang dikembangkan dari penelitian Cameron & Quinn (1999) yang meliputi pengelolaan kompetisi – managing competitiveness (X26), mendorong karyawan – energizing employees (X27) dan mengelola layanan pelanggan – managing customer service (X28). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel budaya berorientasi pasar (market) disajikan dalam Tabel 4.12 berikut ini.


Tabel 4.12 Nilai Indeks Variabel Budaya Berorientasi Pasar (Market)


Indikator Variabel Market

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Market

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

managing competitiveness (X26)

8,6

11,4

16,0

13,1

13,1

13,7

9,1

4,6

4,6

5,7

47,8

energizing employees (X27)

4,0

13,7

15,4

22,3

16,6

9,1

10,9

0,6

2,3

5,1

45,7

managing customer service (X28)

2,9

15,4

16,0

17,1

19,4

13,1

11,4

2,3

2,3

0,0

44,5

Rata-Rata

46,0

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.12 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel budaya berorientasi pasar (market) menunjukkan bahwa variabel budaya berorientasi pasar (market) memiliki indeks 46,0 sehingga dapat disimpulkan bahwa budaya berorientasi pasar (market) yang ada di industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketiga indikator yang digunakan untuk mengukur variabel budaya berorientasi pasar (market), indikator mengenai managing customer service (X28) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 44,5.

4.3.9. Variabel Keunggulan Kinerja Standar TQM (Baldrige)

Variabel keunggulan kinerja standar TQM (baldrige) yang diteliti dalam penelitian ini menggunakan tujuh indikator yang dikembangkan dari penelitian MBNQA – NIST yang meliputi leadership (X29), information analysis (X30), strategic planning (X31), human resources focus (X32), process management (X33), operating results (X34), dan customer (X35). Adapun hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel keunggulan kinerja standar TQM (baldrige) disajikan dalam Tabel 4.13 berikut ini.

Tabel 4.13 Nilai Indeks Variabel Keunggulan Kinerja Standar TQM (Baldrige)


Indikator Variabel Baldrige

Frekuensi Jawaban Responden Tentang

Baldrige

Indeks

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

leadership (X29)

2,9

9,7

10,3

18,3

18,3

20,0

10,9

5,1

1,7

2,9

49,9

information analysis (X30)

2,9

6,9

14,3

19,4

17,1

17,1

6,9

8,0

6,3

1,1

50,5

strategic planning (X31)

6,3

10,3

18,3

18,3

19,4

13,7

8,0

2,3

2,3

1,1

44,0

human resources focus (X32)

4,6

15,4

16,6

13,7

15,4

11,4

8,0

6,3

4,6

4,0

47,3

process management (X33)

5,1

12,6

15,4

18,3

17,7

11,4

13,7

2,3

1,7

1,7

45,3

operating results (X34)

3,4

12,0

20,0

18,3

12,6

11,4

12,0

5,1

2,9

2,3

46,6

customer (X35)

4,0

12,0

14,3

20,0

17,1

14,3

10,3

4,0

2,9

1,1

46,3

Rata-Rata

47,2

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.13 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai indeks untuk variabel keunggulan kinerja standar TQM (baldrige) menunjukkan bahwa variabel budaya keunggulan kinerja standar TQM (baldrige) memiliki indeks 47,2 sehingga dapat disimpulkan bahwa keunggulan kinerja standar TQM (baldrige) yang dimiliki oleh industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah termasuk dalam kategori sedang. Dari ketujuh indikator yang digunakan untuk mengukur variabel keunggulan kinerja standar TQM (baldrige), indikator mengenai strategic planning (X31) memiliki nilai indeks paling rendah yaitu sebesar 44,0.

4.4. Pengujian Nonresponse Bias

Uji nonrespon bias dilakukan melalui uji beda rata-rata (independent sample t test) terhadap item-item kuesioner yang diterima dalam 1 bulan pertama dan kuesioner yang diterima dalam 1 bulan berikutnya atau lebih lama. Dari 175 kuesioner yang dapat diolah, terdapat 106 kuesioner yang diterima kembali dalam waktu 1 bulan dan sisanya (69) diterima lebih dari 1 bulan. Hasil pengujian nonrespon bias pada masing-masing item variabel penelitian disajikan dalam Tabel 4.14 di bawah ini.

Tabel 4.14 Hasil Pengujian Nonrespon Bias

Variabel

Levene’s Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F

Sig

t

df

Sig (2-tailed)

Staffing (STF)

Equal variances assumed

0,001

0,974

0,135

173

0,893

Equal variances not assumed

0,135

0,893

Pelatihan dan Pengembangan (TND)

Equal variances assumed

0,008

0,929

-0,237

173

0,813

Equal variances not assumed

-0,236

0,814

Tabel 4.14 Hasil Pengujian Nonrespon Bias (Lanjutan)

Variabel

Levene’s Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F

Sig

t

df

Sig (2-tailed)

Penilaian Kinerja (PAP)

Equal variances assumed

0,168

0,683

-0,434

173

0,665

Equal variances not assumed

-0,427

0,670

Sistem Imbalan (RWD)

Equal variances assumed

0,285

0,594

1,564

173

0,120

Sistem Imbalan (RWD)

Equal variances assumed

0,285

0,594

1,564

173

0,120

Equal variances not assumed

1,554

0,123

Hubungan Kekaryawanan (ERL)

Equal variances assumed

0,018

0,893

-1,478

173

0,141

Equal variances not assumed

-1,485

0,140

Komunikasi Internal (ICM)

Equal variances assumed

2,879

0,092

0,337

173

0,737

Equal variances not assumed

0,347

0,729

Budaya Adhocracy (ADC)

Equal variances assumed

2,187

0,141

-0,367

173

0,714

Equal variances not assumed

-0,378

0,706


Tabel 4.14 Hasil Pengujian Nonrespon Bias (Lanjutan)

Variabel

Levene’s Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F

Sig

t

df

Sig (2-tailed)

Budaya Market (MKC)

Equal variances assumed

1,658

0,200

-0,171

173

0,864

Equal variances not assumed

-0,176

0,860

Keunggulan Kinerja (BLD)

Equal variances assumed

3,862

0,051

-1,677

173

0,095

Equal variances not assumed

-1,724

0,087

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Dalam Tabel 4.15 di atas terlihat bahwa hasil Uji Levene Test pada masing-masing variabel penelitian mempunyai nilai F signifikansi > 0,05 hal ini menunjukkan bahwa asumsi homogenitas variance dapat dipenuhi, artinya pengujian nonrespon bias didasarkan pada uji t untuk asumsi varians yang homogen (equal variance assumed). Hasil uji t pada equal variance assumed menunjukkan bahwa pada masing-masing variabel penelitian memiliki nilai signifikansi > 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat perbedaan respon antara responden yang menjawab / mengirimkan kuesioner dalam jangka waktu 1 bulan (awal) dengan responden yang menjawab / mengirimkan kuesioner dalam jangka waktu lebih dari 1 bulan (akhir).


4.5. Analisis Inferensial

Untuk melakukan analisis inferensial dalam penelitian ini digunakan teknik Structural Equation Modeling (SEM). Dalam melakukan analisis dengan teknik Structural Equation Modeling (SEM), estimasi dilakukan secara bertahap, yaitu pertama, dengan melakukan teknik Confirmatory Factor Analysis dan kedua, dengan teknik Full Structural Equation Model (Ferdinand, 2005).

Model yang diuji dalam penelitian ini menggunakan sembilan indikator dengan 35 indikator serta 20 hipotesis penelitian. Model persamaan struktural yang menggunakan variabel laten dengan jumlah indikator yang banyak dari segi teoritis memang lebih baik karena mampu menjelaskan kesalahan pengukuran dalam model yang lebih baik. Namun demikian terdapat kerugian yang juga harus ditanggung yaitu model menjadi sangat kompleks sehingga melibatkan banyak free parameter. Banyaknya free parameter ini akan mengakibatkan jumlah parameter yang harus diestimasi dalam model menjadi sangat besar sehingga evaluasi secara empiris dan spesifikasi model menjadi rumit. Oleh sebab itu, dalam penelitian ini digunakan indikator tunggal komposit yaitu menyederhanakan variabel laten dengan multiple indikator menjadi hanya dengan satu indikator komposit (Ghozali, Imam, 2008).

4.5.1. Analisa Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis)

Disebut sebagai teknik analisis faktor konfirmatori sebab pada tahap ini model akan mengkonfirmasi apakah variabel yang diamati dapat mencerminkan faktor yang dianalisis. Unidimensionalitas dari dimensi-dimensi itu diuji melalui confirmatory factor analysis yang hasilnya seperti yang disajikan berikut ini.

4.5.1.1. Analisis Konfirmatori Variabel Eksogen

Analisis konfirmatori variabel eksogen dilakukan untuk mengkonfirmasi apakah variabel yang diamati dapat mencerminkan faktor yang dianalisis yaitu variabel eksogen, yang dalam penelitian ini adalah variabel staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM). Adapun hasil analisis konfirmatori yang dilakukan terhadap variabel staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM) diuraikan di bawah ini.


Gambar 4.1 Hasil Analisis Konfirmatori Variabel Eksogen (Staffing, Training , Performance Appraisal , Rewards , Employee Relations , Internal Communication)

clip_image002

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Untuk melakukan analisis konfirmatori variabel eksogen staffing, training, performance appraisal, rewards, employee relations, internal communication, terdapat dua uji dasar yang harus dilakukan yaitu :

1. Uji Kesesuaian Model – Goodness of Fit Test

Hasil pengujian kesesuaian model pada konfirmatori factor analisis disajikan dalam Tabel 4.15 di bawah ini.

Tabel 4.15 Hasil Pengujian Kelayakan Variabel Eksogen (Staffing, Training, Performance Appraisal, Rewards, Employee Relations, Internal Communication)


Goodness of Fit Indeks

Cut off Value

Hasil

Evaluasi Model

Chi-Square (df = 194)

Kecil (< 227,49)

220,731

Baik

Probability

³ 0,05

0,091

Baik

RMSEA

£ 0,08

0,028

Baik

GFI

³ 0,90

0,897

Marginal

AGFI

³ 0,90

0,866

Marginal

CMIN/DF

£ 2,00

1,138

Baik

TLI

³ 0,95

0,978

Baik

CFI

³ 0,95

0,982

Baik

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.15 menunjukkan bahwa nilai Chi Square = 220,731 dengan tingkat signifikansi sebesar 0.091 demikian pula dengan nilai kelayakan yang lain yang memenuhi kriteria fit terkecuali untuk GFI dan AGFI yang termasuk dalam kategori marginal sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians sample dengan matriks kovarians populasi yang diestimasi diterima yang berarti model adalah fit. Sehingga secara keseluruhan model dapat diterima untuk memberikan konfirmasi yang cukup untuk dapat diterimanya hipotesis unidimensionalitas bahwa seluruh indikator yang digunakan dapat mencerminkan variabel laten yang dianalisis yaitu variabel staffing, training, performance appraisal, rewards, employee relations, internal communication.

2. Uji Signifikansi Bobot Faktor

Uji signifikansi bobot faktor dilakukan untuk menguji apakah sebuah variabel dapat digunakan untuk mengkonfirmasi bahwa variabel itu dapat bersama-sama dengan variabel lainnya menjelaskan sebuah variabel laten, yang dikaji dengan menggunakan dua tahapan analisis, yaitu (Ferdinand, 2005):

a. Nilai lambda atau factor loading

Nilai lambda yang dipersyaratkan adalah harus mencapai ³ 0.40, bila nilai lambda atau factor loading lebih rendah dari 0.40 dipandang variabel itu tidak berdimensi sama dengan variabel lainnya untuk menjelaskan sebuah variabel laten.


Tabel 4.16 Regression Weight Variabel Eksogen (Staffing, Training, Performance Appraisal, Rewards, Employee Relations, Internal Communication)


     

Estimate

Estimate

S.E.

C.R.

P

X1

ß

STF

0.901

1.000

     

X2

ß

STF

0.820

0.928

0.068

13.569

0.000

X3

ß

STF

0.858

0.983

0.067

14.704

0.000

X4

ß

TND

0.653

1.000

     

X5

ß

TND

0.659

1.175

0.176

6.679

0.000

X6

ß

TND

0.701

1.225

0.178

6.886

0.000

X7

ß

TND

0.674

1.091

0.159

6.879

0.000

X8

ß

PAP

0.797

1.000

     

X9

ß

PAP

0.867

1.138

0.105

10.847

0.000

X10

ß

PAP

0.633

0.947

0.119

7.986

0.000

X11

ß

RWD

0.592

1.000

     

X12

ß

RWD

0.735

1.486

0.233

6.382

0.000

X13

ß

RWD

0.699

1.340

0.210

6.367

0.000

X14

ß

ERL

0.649

1.000

     

X15

ß

ERL

0.732

1.088

0.146

7.473

0.000

X16

ß

ERL

0.747

1.140

0.149

7.636

0.000

X17

ß

ERL

0.528

0.826

0.142

5.830

0.000

X18

ß

ICM

0.838

1.000

     

X19

ß

ICM

0.777

0.830

0.076

10.917

0.000

X20

ß

ICM

0.694

0.841

0.089

9.416

0.000

X21

ß

ICM

0.526

0.719

0.105

6.860

0.000

X22

ß

ICM

0.511

0.578

0.086

6.681

0.000

Sumber : Data yang diolah, 2010

Berdasarkan hasil pengujian yang disajikan dalam Tabel 4.16 terlihat bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur variabel staffing, training, performance appraisal, rewards, employee relations, internal communication memiliki nilai lambda atau factor loading yang ³ 0.40. Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator tersebut secara bersama-sama menyajikan unidimensionalitas untuk variabel laten yang diukur.

b. Bobot factor

Bobot faktor menunjukkan kuatnya dimensi-dimensi itu membentuk factor latennya. Bobot factor dapat dianalisis dengan menggunakan uji-t yang dalam analisis SEM uji-t identik dengan nilai Critical Ratio (CR).

Berdasarkan hasil yang disajikan dalam Tabel 4.16 tampak bahwa masing-masing indikator memiliki nilai CR > 1,96 (pada α = 5%) dan tingkat signifikansi <0.05, hal ini menunjukkan bahwa indikator-indikator tersebut secara signifikan merupakan dimensi dari faktor laten yang dibentuk.

4.5.1.2. Analisis Konfirmatori Indikator Komposit Variabel Eksogen

Analisis konfirmatori ini dilakukan untuk mengkonfirmasi apakah indikator tunggal (composite) yang diamati dapat mencerminkan variabel eksogen yang dianalisis yang meliputi variabel staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM). Pengujian terhadap indikator tunggal (composite) dilakukan dengan menganalisis nilai lambda atau factor loading dari masing-masing indikator tunggal (composite).

Nilai lambda yang dipersyaratkan adalah harus mencapai ³ 0.40, bila nilai lambda atau factor loading lebih rendah dari 0.40 dipandang variabel itu tidak berdimensi sama dengan variabel lainnya untuk menjelaskan sebuah variabel laten.

Tabel 4.17 Regression Weight Indikator Tunggal (Composite) Variabel Eksogen (Staffing, Training, Performance Appraisal, Rewards, Employee Relations , Internal Communication)


     

Estimate

X1

ß

STF

,965

X2

ß

TND

,963

X3

ß

PAP

,980

X4

ß

RWD

,985

X5

ß

ERL

,987

X6

ß

ICM

,951

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan hasil pengujian yang disajikan dalam Tabel 4.16 terlihat bahwa masing-masing indikator tunggal (composite) dari variabel eksogen memiliki nilai lambda atau factor loading yang ³ 0.40. Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator tersebut secara bersama-sama menyajikan unidimensionalitas untuk variabel eksogen.

4.5.1.3. Analisis Konfirmatori Variabel Endogen (Adhocracy Culture, Market Culture, dan TQM)

Pada tahap ini analisis konfirmatori dilakukan terhadap variabel endogen yang meliputi variabel adhocracy culture, market culture, dan TQM. Analisis konfirmatori ini dilakukan untuk mengkonfirmasi apakah variabel yang diamati dapat mencerminkan faktor yang dianalisis yaitu variabel-variabel endogen, yang dalam penelitian ini adalah variabel adhocracy culture, market culture, dan TQM. Adapun hasil analisis konfirmatori yang dilakukan terhadap variabel adhocracy culture, market culture, dan TQM diuraikan di bawah ini.

Gambar 4.2 Hasil Analisis Konfirmatori Variabel Endogen (Adhocracy Culture, Market Culture, dan TQM)

clip_image004

Sumber : Data primer yang diolah, 2009

Untuk melakukan analisis konfirmatori variabel endogen, yang meliputi adhocracy culture, market culture, dan TQM, terdapat dua uji dasar yang harus dilakukan yaitu :

1. Uji Kesesuaian Model – Goodness of Fit Test

Hasil pengujian kesesuaian model pada konfirmatori factor analisis variabel endogen yang meliputi adhocracy culture, market culture, dan TQM disajikan dalam Tabel 4.18 di bawah ini.

Tabel 4.18 Hasil Pengujian Kelayakan Variabel Endogen (Adhocracy Culture, Market Culture, dan TQM)


Goodness of Fit Indeks

Cut off Value

Hasil

Evaluasi Model

Chi-Square (df = 62)

Kecil (< 81,381)

43,439

Baik

Probability

³ 0,05

0,965

Baik

RMSEA

£ 0,08

0,000

Baik

GFI

³ 0,90

0,963

Baik

AGFI

³ 0,90

0,945

Baik

CMIN/DF

£ 2,00

0,701

Baik

TLI

³ 0,95

1,029

Baik

CFI

³ 0,95

1,000

Baik

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Dari Tabel 4.18 menunjukkan bahwa nilai Chi Square = 43,439 dengan tingkat signifikansi sebesar 0.965 demikian pula dengan nilai indeks yang lain yang juga berada dalam kondisi baik dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians sample dengan matriks kovarians populasi yang diestimasi ditolak yang berarti model tidak fit. Sehingga secara keseluruhan model dapat diterima untuk memberikan konfirmasi yang cukup untuk dapat diterimanya hipotesis unidimensionalitas bahwa indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel penelitian dapat mencerminkan masing-masing variable laten yang dianalisis.

2. Uji Signifikansi Bobot Faktor

Dilakukan untuk menguji apakah sebuah variable dapat digunakan untuk mengkonfirmasi bahwa variable itu dapat bersama-sama dengan variable lainnya menjelaskan sebuah variable laten, yang dikaji dengan menggunakan dua tahapan analisis, yaitu (Ferdinand, 2005):

a. Nilai lambda atau factor loading

Nilai lambda yang dipersyaratkan adalah harus mencapai ³ 0.40, bila nilai lambda atau factor loading lebih rendah dari 0.40 dipandang variable itu tidak berdimensi sama dengan variable lainnya untuk menjelaskan sebuah variable laten.


Tabel 4.19 Regression Weight Variabel Endogen (Adhocracy Culture, Market Culture, dan TQM)


     

Std.Estimate

Estimate

S.E.

C.R.

P

X23

<–

ADC

0.669

1.000

     

X24

<–

ADC

0.726

0.962

0.137

7.044

0.000

X25

<–

ADC

0.770

0.978

0.138

7.065

0.000

X26

<–

MKC

0.640

1.000

     

X27

<–

MKC

0.648

0.886

0.126

7.060

0.000

X28

<–

MKC

0.871

1.024

0.136

7.542

0.000

X29

<–

BLD

0.514

1.000

     

X30

<–

BLD

0.630

1.267

0.211

5.998

0.000

X31

<–

BLD

0.667

1.263

0.205

6.176

0.000

X32

<–

BLD

0.594

1.363

0.236

5.780

0.000

X33

<–

BLD

0.835

1.643

0.239

6.885

0.000

X34

<–

BLD

0.792

1.645

0.245

6.720

0.000

X35

<–

BLD

0.775

1.507

0.227

6.640

0.000

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan hasil pengujian yang disajikan dalam Tabel 4.19 terlihat bahwa indicator pada masing-masing variable laten memiliki nilai lambda atau factor loading yang ³ 0.40. Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indicator tersebut secara bersama-sama menyajikan unidimensionalitas untuk masing-masing variable latennya.

b. Bobot factor

Bobot factor menunjukkan kuatnya dimensi-dimensi itu membentuk factor latennya. Bobot factor dapat dianalisis dengan menggunakan uji-t yang dalam analisis SEM uji-t identik dengan nilai Critical Ratio (CR).

Berdasarkan hasil yang disajikan dalam Tabel 4.19 tampak bahwa masing-masing indicator memiliki nilai CR > 1,96 (pada α = 5%) dan tingkat signifikansi <0.05, hal ini menunjukkan bahwa indicator-indikator tersebut secara signifikan merupakan dimensi dari masing-masing factor laten yang dibentuk.

4.5.1.4. Analisis Konfirmatori Indikator Komposit Variabel Endogen

Analisis konfirmatori ini dilakukan untuk mengkonfirmasi apakah indikator tunggal (composite) yang diamati dapat mencerminkan variabel endogen yang dianalisis yang meliputi variabel adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD). Pengujian terhadap indikator tunggal (composite) dilakukan dengan menganalisis nilai lambda atau factor loading dari masing-masing indikator tunggal (composite).

Nilai lambda yang dipersyaratkan adalah harus mencapai ³ 0.40, bila nilai lambda atau factor loading lebih rendah dari 0.40 dipandang variabel itu tidak berdimensi sama dengan variabel lainnya untuk menjelaskan sebuah variabel laten.


Tabel 4.20 Regression Weight Indikator Tunggal (Composite) Variabel Endogen (Adhocracy Culture , Market Culture, dan TQM)


     

Estimate

X7

ß

ADC

,966

X8

ß

MKC

,983

X9

ß

BLD

,985

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan hasil pengujian yang disajikan dalam Tabel 4.20 terlihat bahwa masing-masing indikator tunggal (composite) dari variabel endogen memiliki nilai lambda atau factor loading yang ³ 0.40. Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator tersebut secara bersama-sama menyajikan unidimensionalitas untuk variabel endogen.

4.5.2. Analisa Full Model

Model persamaan struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini menggunakan variabel laten dengan jumlah indikator yang banyak. Sehingga model menjadi sangat kompleks karena melibatkan banyak free parameter. Banyaknya free parameter ini mengakibatkan jumlah parameter yang harus diestimasi dalam model menjadi sangat besar sehingga evaluasi secara empiris dan spesifikasi model menjadi sangat rumit. Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah mengestimasi model dengan indikator tunggal (composite).

Analisis model penelitian empiris dilakukan terhadap sembilan variabel penelitian, yaitu staffing (STF), training (TND), performance appraisal (PAP), rewards (RWD), employee relations (ERL), internal communication (ICM), adhocracy culture (ADC), market culture (MKC), dan TQM (BLD). Adapun hasil pengujian model penelitian dengan menggunakan indikator tunggal (composite) adalah sebagai berikut :

Gambar 4.3 Analisis Full Model

clip_image006

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Untuk menentukan apakan model yang dikembangkan dalam penelitian ini fit atau tidak dengan data empiris maka perlu dilakukan pengujian terhadap model penelitian. Seperti halnya dalam konfirmatori factor analisis, pengujian Structural Equation Model juga dilakukan dengan dua macam pengujian, yaitu kesesuaian model serta uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (Ferdinand, 2005, p.286).

1. Uji Kesesuaian Model-Goodness Of Fit Test

Indeks-indeks kesesuaian model yang digunakan sama seperti pada konfirmatori factor analisis. Pengujian model SEM ditujukan untuk melihat kesesuaian model. Adapun hasil pengujian goodness of fit pada full model yang dikembangkan dalam penelitian ini disajikan dalam Tabel 4.21.

Tabel 4.21 Goodness Of Fit Test Full Model


Goodness of Fit Indeks

Cut off Value

Hasil

Evaluasi Model

Chi-Square (df = 1)

Kecil (< 3,841)

1,573

Baik

Probability

³ 0,05

0,210

Baik

RMSEA

£ 0,08

0,057

Baik

GFI

³ 0,90

0,998

Baik

AGFI

³ 0,90

0,910

Baik

CMIN/DF

£ 2,00

1,573

Baik

TLI

³ 0,95

0,967

Baik

CFI

³ 0,95

0,999

Baik

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan hasil yang disajikan dalam Tabel 4.21 terlihat bahwa nilai Chi Square = 1,573 dengan probabilitas = 0,210 selain itu indeks RMSEA, GFI, AGFI, CMIN/DF, TLI, dan CFI juga berada dalam rentang nilai yang diharapkan, hal ini menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians sample dan matriks kovarians populasi yang diestimasi tidak dapat ditolak.

Disamping menguji kriteria-kriteria kesesuaian model diatas, perlu juga dilakukan evaluasi terhadap ketepatan model yang lain, meliputi:

a. Evaluasi Normalitas Data

Estimasi dengan Maximum Likelihood menghendaki variable observed harus memenuhi asumsi normalitas multivariate. Analisa normalitas dilakukan dengan mengamati nilai CR untuk multivariate dengan rentang ± 2.58 pada tingkat signifikansi 1% (Ghozali, 2004, p.54).

Tabel 4.22 Hasil Uji Normalitas Data

Variable

min

max

skew

c.r.

kurtosis

c.r.

X9

1,000

9,000

,222

1,199

-,517

-1,397

X8

1,000

9,000

,317

1,713

-,369

-,996

X6

1,000

10,000

,223

1,205

-,767

-2,071

X5

1,000

10,000

,525

2,835

-,582

-1,573

X4

1,000

10,000

,859

4,639

,545

1,471

X3

1,000

10,000

,587

3,171

,194

,525

X2

1,000

10,000

,410

2,212

-,334

-,902

X7

1,000

10,000

,588

3,173

-,186

-,503

X1

1,000

10,000

,414

2,236

-,173

-,467

Multivariate

       

-2,040

-,959

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Hasil pengujian normalitas menunjukkan bahwa nilai CR untuk multivariate adalah -0,959 yang berada pada rentang ± 2.58, sehingga dapat dikatakan tidak terdapat bukti bahwa distribusi data variable observed tidak normal.

b. Evaluasi Outliers

Outliers adalah observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda dengan data lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim, baik untuk variable tunggal maupun kombinasi (Hair, et al, 1995). Evaluasi atas ouliers univariat dan outliers multivariate dijelaskan di bawah ini.

· Univariate Outliers

Pengujian ada tidaknya univariat outliers dilakukan dengan menganalisa nilai standardized (Z-score) dari data penelitian yang digunakan. Apabila terdapat nilai Z-score berada pada rentang ³ ± 3, maka akan dikategorikan sebagai univariat outliers. Hasil pengolahan data untuk pengujian ada tidaknya outliers disajikan pada Tabel 4.23.


Tabel 4.23 Hasil Analisis Outliers Univariat

clip_image008

Sumber: Data primer yang diolah, 2010

Hasil pengujian menunjukkan bahwa terdapat indikator yang memiliki rentang > 3, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat data yang bersifat univariate outliers. Meskipun demikian data yang merupakan outliers tidak dihilangkan karena data tersebut memang diperoleh ketika melakukan penelitian sehingga menunjukkan keadaan yang sebenarnya tentang variabel yang diteliti saat dilakukan penelitian.

· Multivariat Outliers

Meskipun data yang dianalisis menunjukkan adanya outliers pada tingkat univariat, tetapi observasi-observasi belum tentu dapat menjadi multivariate outliers bila sudah dikombinasikan, untuk itu perlu dilakukan uji Jarak Mahalanobis (Mahalanobis Distance) untuk melihat ada tidaknya outliers secara multivariate. Mahalanobis Distance dihitung berdasarkan nilai Chi-Square pada derajat bebas 9 (jumlah indikator) pada tingkat a = 0.001 adalah c2 (9, 0.001) = 27,877 (berdasarkan tabel distribusi c2) sedangkan dari hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa jarak Mahalanobis maksimal adalah 22,648 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat multivariate outliers.

c. Evaluasi Multicollinearity dan Singularity

Pengujian data selanjutnya adalah untuk melihat apakah terdapat multikolinieritas dan singularitas dalam sebuah kombinasi variable. Indikasi adanya multikolinieritas dan singularitas dapat diketahui melalui nilai determinan matriks kovarians yang benar-benar kecil atau mendekati nol. Dari hasil pengolahan data, nilai determinan matriks kovarians sample adalah:

Determinant of sample covariance matrix = 6935,162

Dari hasil pengolahan data tersebut dapat diketahui nilai determinant of sample covariance matrix berada jauh dari nol. Sehingga dapat disimpulkan bahwa data penelitian yang digunakan tidak terdapat multikolinieritas dan singularitas.

d. Evaluasi Nilai Residual

Setelah melakukan estimasi, residualnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dari kovarians residual haruslah bersifat simetrik. Jika suatu model memiliki nilai kovararians residual yang tinggi (>2.58) maka sebuah modifikasi perlu dipertimbangkan dengan catatan ada landasan teoritisnya.

Dari hasil analisa statistic yang dilakukan dalam penelitian ini, tidak ditemukan nilai standardized residual kovarians yang lebih dari 2.58 sehingga dapat dikatakan bahwa syarat residual terpenuhi.

2. Uji Kausalitas

Setelah melakukan penilaian terhadap asumsi-asumsi yang ada pada SEM, selanjutnya akan dilakukan pengujian hipotesis. Pengujian kelima hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini dilakukan berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari suatu hubungan kausalitas.

Tabel 4.24 Pengujian Hipotesis


     

Std.Estimate

Estimate

S.E.

C.R.

P

ADC

ß

STF

,260

,428

,249

1,720

,085

ADC

ß

TND

-,307

-,319

,128

-2,485

,013

ADC

ß

PAP

,064

,055

,113

,487

,626

ADC

ß

RWD

,216

,125

,044

2,845

,004

ADC

ß

ERL

,226

,136

,050

2,744

,006

ADC

ß

ICM

,258

,353

,120

2,949

,003

MKC

ß

STF

-,046

-,108

,399

-,271

,786

MKC

ß

TND

,478

,712

,207

3,446

***

MKC

ß

PAP

-,096

-,118

,181

-,654

,513

MKC

ß

RWD

,025

,021

,071

,297

,767

MKC

ß

ERL

,100

,087

,080

1,086

,278

MKC

ß

ICM

-,033

-,065

,193

-,339

,735

Tabel 4.24 Pengujian Hipotesis (Lanjutan)


     

Std.Estimate

Estimate

S.E.

C.R.

P

BLD

ß

STF

,177

,323

,233

1,391

,164

BLD

ß

TND

-,041

-,047

,129

-,362

,717

BLD

ß

PAP

,008

,008

,103

,076

,940

BLD

ß

RWD

,027

,017

,041

,418

,676

BLD

ß

ERL

,058

,039

,047

,830

,406

BLD

ß

ICM

,018

,027

,114

,238

,812

BLD

ß

ADC

-,060

-,066

,081

-,823

,411

BLD

ß

MKC

,690

,535

,046

11,578

***

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

4.6. Pengujian Hipotesis

4.6.1. Pengujian Hipotesis Pertama

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh staffing (STF) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar 1,391 dengan probabilitas sebesar 0,164. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.2. Pengujian Hipotesis Kedua

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh training (TND) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar -0,362 dengan probabilitas sebesar 0,717. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah training (TND) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.3. Pengujian Hipotesis Ketiga

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh performance appraisal (PAP) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar 0,076 dengan probabilitas sebesar 0,940. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.4. Pengujian Hipotesis Keempat

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh rewards (RWD) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar 0,418 dengan probabilitas sebesar 0,676. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah rewards (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.5. Pengujian Hipotesis Kelima

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh employee relations (ERL) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar 0,830 dengan probabilitas sebesar 0,406. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.6. Pengujian Hipotesis Keenam

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh internal communication (ICM) terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar -0,238 dengan probabilitas sebesar 0,812. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

4.6.7. Pengujian Hipotesis Ketujuh

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh staffing (STF) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar 1,720 dengan probabilitas sebesar 0,085. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

4.6.8. Pengujian Hipotesis Kedelapan

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh training (TND) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar -2,485 dengan probabilitas sebesar 0,013. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah training (TND) berpengaruh signifikan negatif terhadap adhocracy (ADC).


4.6.9. Pengujian Hipotesis Kesembilan

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh performance appraisal (PAP) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar 0,487 dengan probabilitas sebesar 0,626. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

4.6.10. Pengujian Hipotesis Kesepuluh

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh reward (RWD) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar 2,845 dengan probabilitas sebesar 0,004. Oleh karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah reward (RWD) berpengaruh signifikan positif terhadap adhocracy (ADC).

4.6.11. Pengujian Hipotesis Kesebelas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh employee relations (ERL) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar 2,744 dengan probabilitas sebesar 0,006. Oleh karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah employee relations (ERL) berpengaruh signifikan positif terhadap adhocracy (ADC).


4.6.12. Pengujian Hipotesis Kedua Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek internal communication (ICM) terhadap adhocracy (ADC) menunjukkan nilai CR sebesar 2,949 dengan probabilitas sebesar 0,003. Oleh karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek internal communication (ICM) berpengaruh signifikan positif terhadap adhocracy (ADC).

4.6.13. Pengujian Hipotesis Ketiga Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek staffing (STF) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar -0,271 dengan probabilitas sebesar 0,786. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek staffing (STF) tidak berpengaruh tidak signifikan terhadap market (MKC).

4.6.14. Pengujian Hipotesis Keempat Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek training (TND) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar 3,446 dengan probabilitas sebesar 0,000. Oleh karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek training (TND) berpengaruh signifikan positif terhadap market (MKC).


4.6.15. Pengujian Hipotesis Kelima Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek performance appraisal (PAP) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar -0,654 dengan probabilitas sebesar 0,513. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

4.6.16. Pengujian Hipotesis Keenam Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek reward (RWD) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar 0,297 dengan probabilitas sebesar 0,767. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek reward (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

4.6.17. Pengujian Hipotesis Ketujuh Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek employee relation (ERL) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar 1,086 dengan probabilitas sebesar 0,278. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).


4.6.18. Pengujian Hipotesis Kedelapan Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek internal communication (ICM) terhadap market (MKC) menunjukkan nilai CR sebesar -0,339 dengan probabilitas sebesar 0,735. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

4.6.19. Pengujian Hipotesis Kesembilan Belas

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek adhocracy (ADC) terhadap TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar -0,823 dengan probabilitas sebesar 0,411. Oleh karena nilai probabilitas > 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek adhocracy (ADC) tidak berpengaruh signifikan terhadap TQM (BLD).

4.6.20. Pengujian Hipotesis Kedua Puluh

Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh praktek market (MKC) terhadap TQM (BLD) menunjukkan nilai CR sebesar 11,578 dengan probabilitas sebesar 0,000. Oleh karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek market (MKC) berpengaruh signifikan positif terhadap TQM (BLD).


Tabel 4.25 Kesimpulan Pengujian Hipotesis

Hipotesis

Kesimpulan

H1

Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (STF à BLD)

Ditolak

H2

Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (TND à BLD)

Ditolak

H3

Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (PAP à BLD)

Ditolak

H4

Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (RWD àBLD)

Ditolak

H5

Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (ERL à BLD)

Ditolak

H6

Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (ICM à BLD)

Ditolak

H7

Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy (STF àADC)

Ditolak

H8

Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy (TND à ADC)

Diterima

Tabel 4.25 Kesimpulan Pengujian Hipotesis (Lanjutan)

Hipotesis

Kesimpulan

H9

Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy (PAP à ADC)

Ditolak

H10

Semakin baik praktek rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy (RWD àADC)

Diterima

H11

Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy (ERL à ADC)

Diterima

H12

Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy (ICM à ADC)

Diterima

H13

Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market (STF à MKC)

Ditolak

H14

Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya market (TND à MKC)

Diterima

H15

Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market (PAP à MKC)

Ditolak

Tabel 4.25 Kesimpulan Pengujian Hipotesis (Lanjutan)

Hipotesis

Kesimpulan

H16

Semakin baik pelaksanaan rewards (system imbalan berdasar kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market (RWD à MKC)

Ditolak

H17

Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market (ERL à MKC)

Ditolak

H18

Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market (ICM à MKC)

Ditolak

H19

Budaya perusahaan adhocracy akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

(ADC à BLD)

Ditolak

H20

Budaya perusahaan market akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (MKC à BLD)

Diterima

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

4.7. Analisis Pengaruh

Analisa pengaruh dilakukan untuk menganalisis / mengetahui kekuatan pengaruh antar konstruk secara langsung maupun tak langsung.

4.7.1. Pengaruh Langsung (Direct Effect)

Efek langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu ujung. (Ferdinand, 2005, p.296).

Tabel 4.26 Standardized Direct Effects

 

ICM

ERL

RWD

PAP

TND

STF

MKC

ADC

MKC

-,033

,100

,025

-,096

,478

-,046

,000

,000

ADC

,258

,226

,216

,064

-,307

,260

,000

,000

BLD

,018

,058

,027

,008

-,041

,177

,690

-,060

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan Tabel 4.26 di atas menunjukkan bahwa adhocracy (ADC) dipengaruhi oleh training dan pelatihan (TND), reward (RWD), employee relation (ERL), dan internal communication (ICM) masing-masing sebesar -0,307; 0,216; 0,226; dan 0,258 ; market (MKC) dipengaruhi oleh training dan pelatihan (TND) sebesar 0,478 sedangkan TQM (BLD) dipengaruhi oleh market (MKC) sebesar 0,690.

Hasil pengujian besarnya pengaruh pada masing-masing variabel penelitian menunjukkan kinerja unggulan TQM (BLD) yang tinggi dipengaruhi oleh budaya perusahaan yang berorientasi pada output, kompetisi, sasaran, dan tuntutan memenangkan persaingan (MKC) sedangkan MKC, dipengaruhi secara signifikan oleh pelatihan dan pengembangan (TND).

4.7.2. Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effects)

Pengaruh tidak langsung (indirect effect) menunjukkan besarnya pengaruh yang muncul melalui sebuah variabel antara. Hasil analisis pengaruh tidak langsung (indirect effects) disajikan dalam Tabel 4.27 berikut ini.

Tabel 4.27 Standardized Indirect Effects

 

ICM

ERL

RWD

PAP

TND

STF

MKC

ADC

MKC

,000

,000

,000

,000

,000

,000

,000

,000

ADC

,000

,000

,000

,000

,000

,000

,000

,000

BLD

-,038

,056

,005

-,070

,348

-,047

,000

,000

Sumber : Data primer yang diolah, 2010

Berdasarkan Tabel 4.27 di atas menunjukkan adanya pengaruh tidak langsung dari pelatihan (TND) terhadap TQM (BLD) melalui market (MKC) sebesar 0,348.

4.8. Pembahasan

4.8.1. Pengaruh Staffing terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian yang dilakukan pada variabel staffing (STF) dan kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan bahwa staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah.

Praktek manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang diterapkan di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah belum dapat dilakukan secara efektif sehingga belum dapat membantu pengembangan tenaga kerja menjadi SDM yang berkualitas unggul. Praktek MSDM yang diterapkan masih bersifat tradisional (traditional HRM) yang masih hanya bertumpu pada peran fungsionalnya sehingga kurang mampu mendukung secara optimal terhadap kesuksesan bisnis jangka panjang. Selain itu, peran staffing yang tidak signifikan juga dipicu oleh orientasi kegiatan staffing yang masih mengacu kepada proses adaptasi dan indoktrinasi budaya organisasi kepada karyawan sehingga karyawan tidak memiliki kesempatan yang luas untuk mengembangkan kemampuan yang dimilikinya karena sudah ditekan oleh doktrin-doktrin yang harus dijalankan oleh karyawan.

4.8.2. Pengaruh Training terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian yang dilakukan pada variabel training (TND) dan kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan bahwa training (TND) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD) di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah.

Kegiatan training yang dilakukan oleh suatu perusahaan membutuhkan sumber daya yang dapat dibilang tidak kecil. Selain perusahaan harus mengeluarkan biaya yang besar, terdapat beberapa hal penting lain yang perlu dipertimbangkan dalam kegiatan training, yaitu materi training dan pemberi training. Faktor yang sangat penting, terutama bagi perusahaan yang bersifat profit oriented pasti akan memperthitungkan jumlah produktivitas yang juga pasti akan menurun karena berkurangnya jumlah karyawan yang bekerja untuk mengikuti kegiatan training. Alasan-alasan tersebut yang menyebabkan kegiatan training masih sangat jarang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan sehingga dampak dari training terhadap kinerja perusahaan tidak dapat dibuktikan secara statistik.

Selain pertimbangan mengenai biaya training, materi training, pemberi training, dan produktivitas yang berkurang karena karyawan yang mengikuti training, faktor evaluasi juga menjadi hal yang belum dipertimbangkan oleh perusahaan yang melakukan kegiatan training bagi karyawannya. Evaluasi atas hasil training masih jarang dilakukan dan transfer pelatihan juga tidak dilakukan evaluasi. Sehingga manfaat dari training yang diberikan kepada karyawan belum mampu mendorong tumbuhnya kinerja unggulan.

4.8.3. Pengaruh Performance Appraisal terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian yang dilakukan pada variabel performance appraisal (PAP) dan kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

Tidak adanya pengaruh yang signifikan dari performance appraisal terhadap kinerja unggulan disebabkan karena performance appraisal yang dijalankan di perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah masih ditekankan penilaian kinerja berbasis hasil kerja / quantitative. Bahkan masih banyak perusahaan yang tidak menerapkan performance appraisal berkala bagi para karyawannya. Karyawan hanya ditekankan untuk melakukan pekerjaan tertentu dengan target yang telah ditetapkan.

4.8.4. Pengaruh Rewards terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian yang dilakukan pada variabel rewards (RWD) dan kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah rewards (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

Sistem rewards (RWD) yang diterapkan di perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah kurang mendorong tumbuhnya kinerja unggulan. Hal ini disebabkan karena banyak perusahaan yang menerapkan sistem rewards-nya hanya dengan berdasarkan pada Upah Minimum Regional (UMR). Selain itu, peningkatan rewards tahunan bagi karyawan dilakukan secara merata bagi seluruh karyawan tanpa menggunakan penilaian kinerja. Akibatnya, karyawan tidak terdorong untuk menghasilkan kinerja yang unggul.

Selain itu, praktek imbalan non finansial yang diberikan oleh perusahaan juga masih terbatas pada kebijakan dari pemerintah, misalnya : imbalan non finansial jaminan kesehatan dilakukan perusahaan dengan mendaftarkan karyawan sebagai anggota Jamsostek / Askes sedangkan imbalan non finansial yang lain, misal : kegiatan gathering, pariwisata, dll masih sangat jarang dipraktekkan oleh perusahaan.

4.8.5. Pengaruh Employee Relation terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian pada variabel employee relations (ERL) dan kinerja unggulan TQM (BLD) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

Pengaruh employee relation terhadap kinerja unggulan tidak dapat dibuktikan secara statistik disebabkan karena praktek employee relation yang sifatnya kuat seperti adanya Serikat Pekerja di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah masih sangat dibatasi karena tumbuhnya employee relation yang kuat antara karyawan masih dianggap sebagai ancaman bagi pihak perusahaan sehingga employee relation tidak dapat digunakan sebagai sarana untuk mengembangkan kinerja karyawan yang unggul.

4.8.6. Pengaruh Internal Communication terhadap Kinerja Unggulan

Hasil pengujian yang dilakukan pada internal communication (ICM) dan kinerja unggulan TQM (BLD) dalam penelitian ini menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja unggulan TQM (BLD).

Internal communication yang terjadi di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah bersifat top down. Artinya, karyawan pada level bawah hanya sebagai pelaksana atas apa yang telah ditetapkan oleh manajemen tingkat atas. Komunikasi yang bersifat bottom up masih sangat dibatasi. Hal ini mengakibatka aspirasi atau inovasi yang munculnya / tumbuhnya dari bawah kurang dapat didengar oleh manajemen tingkat atas dan internal communication yang terjalin menjadi sangat kaku sehingga kinerja unggulan masih sulit untuk diciptakan.

4.8.7. Pengaruh Staffing terhadap Adhocracy

Pengujian yang dilakukan pada variabel staffing (STF) dan adhocracy (ADC) dengan menggunakan responden perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa staffing (STF) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

Semenjak awal proses staffing ataupun recruitment hingga orientasi karyawan baru di perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah terjadi proses adaptasi dan indoktrinasi budaya organisasi. Proses adaptasi dan indoktrinasi budaya organisasi oleh manajemen perusahaan terhadap karyawan baru merupakan suatu uapay pembentukan dan pemahaman asumsi dan konsep budaya organisasi untuk mengantisipasi tindakan masa mendatang yang didasarkan pada aturan formal, norma, nilai dan keyakinan yang dimiliki individu organisasi. Akibatnya, karyawan menjadi tidak dapat berkembang dan kurang memiliki inovasi serta kreatifitas karena dalam dirinya sudah tertanam nilai-nilai, aturan-aturan, norma-norma, dan keyakinan-keyakinan yang memuat hal-hal yang bersifat turun temurun serta yang boleh dan tidak boleh dilakukan atau dijalankan dalam lingkup perusahaan sehingga sangat sulit untuk mengubahnya mengikuti tuntutan bisnis organisasi.

4.8.8. Pengaruh Training terhadap Adhocracy

Pengujian yang dilakukan pada variabel training (TND) dan adhocracy (ADC) dengan menggunakan responden perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa training (TND) berpengaruh signifikan negatif terhadap adhocracy (ADC).

Perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah telah memahami bahwa pelatihan dan pengembangan (training / TND) merupakan suatu proses yang secara sistematis mengembangkan keahlian individual yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja. Oleh sebab itu, sebelum mengadakan pelatihan dan pengembangan (training / TND) sudah dilakukan analisis terhadap kebutuhan pelatihan dan sasaran pelatihan. Karyawan yang memperoleh pelatihan dan pengembangan (training / TND) ini selanjutnya diharapkan menjadi duta bagi pengembangan nilai-nilai, norma-norma baru yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan (training / TND) untuk dijalankan di perusahaan.

Namun, seringkali tidak demikian yang terjadi. Karyawan yang telah memperoleh pelatihan dan pengembangan tersebut tidak mampu mentransferkan budaya kerja yang lebih baik kepada rekan kerja yang lain. Hal ini demikian karena, dengan bekal keterampilan yang lebih baik melalui pelatihan dan pengembangan yang diperolehnya karyawan tersebut, lebih banyak digunakan untuk kepentingan diri sendiri dalam rangka memperoleh promosi atau posisi yang lebih baik di perusahaan. Dengan kata lain, kesadaran mengenai pentingnya transfer pengetahuan pada karyawan masih rendah.

4.8.9. Pengaruh Performance Appraisal terhadap Adhocracy

Pengujian pada variabel performance appraisal (PAP) dan adhocracy (ADC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

Tidak adanya pengaruh yang signifikan dari performance appraisal terhadap adhocracy disebabkan karena masih sedikitnya perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah yang menjalankan performance appraisal secara rutin dan baik, artinya terdapat tolok ukur yang jelas berkaitan dengan hasil kerja yang dinilai.

4.8.10. Pengaruh Rewards terhadap Adhocracy

Pengujian pada variabel reward (RWD) dan adhocracy (ADC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah reward (RWD) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

Bagi setiap karyawan, rewards merupakan suatu hal yang sangat menting karena merupakan wujud penghargaan yang diberikan perusahaan terhadap hasil kerjanya. Sistem rewards yang dijalankan di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah sudah disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan, yang biasanya adalah pencapaian target penjualan.

4.8.11. Pengaruh Employee Relation terhadap Adhocracy

Pengujian yang dilakukan pada variabel employee relations (ERL) dan adhocracy (ADC) menunjukkan bahwa employee relations (ERL) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC) di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah.

Perusahaan memberikan kesempatan bagi terjalinnya employee relation sejauh tidak mengancam kepentingan perusahaan. Perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah meyakini bahwa adanya employee relation akan memudahkan bagi perusahaan untuk menanamkan nilai-nilai, norma-norma, dan aturan-aturan yang dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan.

4.8.12. Pengaruh Internal Communication terhadap Adhocracy

Pengujian yang dilakukan pada praktek internal communication (ICM) dan adhocracy (ADC) dengan menggunakan responden perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa praktek internal communication (ICM) berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).

Internal communication merupakan hal penting bagi setiap perusahaan karena internal communication yang terjalin memungkinkan terjadinya transfer informasi-informasi penting yang berkaitan dengan pencapaian visi, misi, tujuan, dan strategi yang dijalankan perusahaan. Internal communication tersebut diwujudkan dalam bentuk meeting bulanan, tri wulan, atau tahunan antara karyawan dan seluruh jajaran manajemen perusahaan.

4.8.13. Pengaruh Staffing terhadap Market

Pengujian pada variabel praktek staffing (STF) dan market (MKC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah, praktek staffing (STF) tidak berpengaruh tidak signifikan terhadap market (MKC).

Praktek staffing yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah lebih menekankan pada karyawan dengan spesifikasi kemampuan dan keterampilan tertentu. Perusahaan belum menekankan praktek staffing yang mengevaluasi kemampuan karyawan dalam mengidentifikasi dan memahami kebutuhan dan kepuasan pelanggan saat ini.

4.8.14. Pengaruh Training terhadap Market

Pengujian variabel praktek training (TND) dan market (MKC) dengan menggunakan sampel perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa praktek training (TND) berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

Praktek training yang dijalankan di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah sudah dilakukan dengan perencanaan yang jelas. Artinya, kebutuhan akan perlunya pelatihan dan pengembangan sudah disesuaikan dengan tuntutan perubahan kebutuhan dan kemampuan pelanggan dalam mengkonsumsi suatu barang.

4.8.15. Pengaruh Performance Appraisal terhadap Market

Pengujian yang dilakukan pada variabel praktek performance appraisal (PAP) dan market (MKC) dengan menggunakan responden perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa praktek performance appraisal (PAP) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

Hal ini disebabkan karena praktek performance appraisal masih sangat jarang dilakukan oleh perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah sehingga pihak manajemen kurang memiliki informasi apakah kinerja yang dihasilkan karyawannya sudah mampu atau tidak dalam menjawab tuntutan kebutuhan pelanggan saat ini.

4.8.16. Pengaruh Rewards terhadap Market

Pengujian yang dilakukan pada variabel praktek reward (RWD) dan market (MKC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah, praktek reward (RWD) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

Praktek rewards yang dijalankan di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah hanya didasarkan pada kebijakan pemerintah berkaitan dengan gaji karyawan. Perusahaan masih jarang mempertimbangkan pencapaian kinerja pasar sebagai dasar penentuan rewards kepada karyawannya.

4.8.17. Pengaruh Employee Relation terhadap Market

Pengujian pada variabel praktek employee relation (ERL) dan market (MKC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek employee relations (ERL) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

Praktek employee relation di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah masih sangat dibatasi. Sehingga kepuasan kerja dan juga motivasi kerja seringkali masih menjadi kendala terjadinya promosi produk yang dilakukan oleh karyawan perusahaan itu sendiri.

4.8.18. Pengaruh Internal Communication terhadap Market

Pengujian yang dilakukan pada variabel praktek internal communication (ICM) dan market (MKC) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek internal communication (ICM) tidak berpengaruh signifikan terhadap market (MKC).

Proses komunikasi internal yang berlangsung di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah kurang dapat berjalan dengan baik karena masih didominasi oleh komunikasi yang tersifat top down yang sifatnya doktrin. Sehingga kurang mendorong terjadinya komitmen dalam diri karyawan untuk mempromosikan hasil produksi perusahaan kepada pelanggan.

4.8.19. Pengaruh Adhocracy terhadap Kinerja Unggulan

Pengujian yang dilakukan pada variabel praktek adhocracy (ADC) dan TQM (BLD) dengan menggunakan responden perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah menunjukkan bahwa praktek adhocracy (ADC) tidak berpengaruh signifikan terhadap TQM (BLD).

Praktek adhocracy di perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah belum dapat mengarahkan pada kinerja unggul. Hal ini disebabkan karyawan perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah masih memiliki tingkat loyalitas yang belum tinggi yang dibuktikan oleh tingkat turnover yang juga masih tinggi, nilai-nilai yang belum dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas yang dibuktikan masih mudahnya karyawan dibujuk untuk melakukan aksi demo terhadap perusahaan.

4.8.20. Pengaruh Market terhadap Kinerja Unggulan

Pengujian yang dilakukan pada variabel praktek market (MKC) dan TQM (BLD) menunjukkan bahwa di lingkungan perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah praktek market (MKC) berpengaruh signifikan terhadap TQM (BLD).

Penting bagi industri untuk memahami fenomena bisnis global yang terjadi pada saat dimana situasi bisnis tengah memasuki fase turbulen dan kondisi lingkungan bisnis yang semakin sukar diramalkan. Praktek bisnis yang dinilai sukses tidak menjadi jaminan untuk dapat digunakan seterusnya dan memberikan kesuksesan lebih lama.

Manajemen perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah memiliki market culture yang kuat yang diwujudkan dalam bentuk komitmen kuat mengenai pentingnya pelanggan bagi keberlangsungan usahanya. Demikian pentingnya peranan dan harkat pelanggan bagi keberlangsungan usaha menyebabkan manajemen harus mengembangkan market culture yang menekankan pada komitmen yang berkesinambungan untuk mendapatkan dan memelihara pelanggannya sebagai salah satu asset stratejiknya. Market culture yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan yang dimiliki oleh jajaran manajemen tersebut digunakan sebagai panduan/arahan dalam mengembangkan strategi komitmennya yang berfokus pada pelanggan (customer focused).

Dengan demikian, prioritas market culture pada komitmen akan pentingnya orientasi pelanggan merupakan upaya manajemen menciptakan “customer value” yang dalam prakteknya dapat digunakan untuk membangun kesadaran untuk memonitor karyawan dalam memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan, lebih cepat dalam memproses tuntutan konsumen yang semakin cepat berubah, menciptakan dan mempertahankan pelanggan yang puas dan loyal karena pelanggan yang loyal merupakan asset stratejik perusahaan yang sesungguhnya merupakan kinerja yang utama.

BAB I PENDAHULUAN January 21, 2010

Posted by Bima Hermastho in Chapter 1.
add a comment

1.1 Latar Belakang Masalah

Keunggulan daya saing perusahaan untuk memenangkan persaingan bisnis salah satunya melalui pencapaian kualitas produk / jasa yang memiliki kualitas unggulan dan mampu memuaskan pelanggan dengan segala atribut yang di-inginkan pelanggan. Kesuksesan kinerja organisasi tidak lagi semata-mata dilihat dari perspektif / indikator finansial, namun juga melalui perspektif kepuasan pelanggan, kinerja operasional maupun kapabilitas organisasi. Salah satu strategi bisnis yang banyak digunakan sebagai standar praktek global saat ini adalah implementasi inisiatif TQM (Total Quality Management) melalui berbagai bentuk variannya.

Saat ini TQM dan alat manajemen serupa yang lain, misalnya Six Sigma, Lean Management System, diyakini merupakan alat peningkatan kinerja bisnis yang paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia, dan menjadi alat utama di dalam manajemen perubahan untuk menciptakan budaya perusahaan unggulan. Menurut Hansson (2003), TQM telah menjadi filosofi manajemen dan menjadi kunci dalam persaingan global, sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang. Namun demikian hingga saat ini belum ada penelitian yang mengembangkan model terpadu bagaimana pengaruh strategis praktek MSDM, budaya perusahaan dalam menunjang kinerja organisasi yang berbasis TQM, padahal secara operasional terdapat keterkaitan erat ketiga praktek manajemen tersebut, khususnya di dalam sebuah organisasi perusahaan yang berorientasi pada world class company.

(more…)

BAB II TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL January 21, 2010

Posted by Bima Hermastho in Chapter 2.
add a comment

Pada Bab 2 akan dikaji bangunan teori yang dijadikan pijakan dalam pengembangan model penelitian disertasi, selanjutnya akan dibahas penelitian-penelitian terdahulu baik berupa konsep eksploratif maupun hasil penelitian empirik yang terdapat di dalam berbagai jurnal dan penelitian ilmiah. Kristalisasi gagasan berupa kerangka pemikiran teoritis, keterkaitan (asosiasi) antar konsep akan diwujudkan dalam proposisi penelitian.

Model teoritikal dasar yang dihasilkan dari kajian teori, sintesis antara konsep (proposisi) dan hasil penelitian empirik sebelumnya akan digunakan dalam menurunkan model penelitian utama sekaligus hipotesis-hipotesis penelitian untuk disertasi ini. Pada telaah pustaka akan difokuskan pada upaya penggalian 3 (tiga) konsep utama yang meliputi studi praktek MSDM, teori budaya organisasi, dan kinerja unggulan TQM, serta 1 (satu) sintesis model penelitian terpadu penelitian.

Lingkup bahasan Bab 2 diorganisasikan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. Pembahasan secara terperinci atas teori-teori dan konstruk-konstruk yang digunakan untuk penelitian ini diuraikan pada bagian-bagian berikut.

(more…)

BAB III METODE PENELITIAN January 21, 2010

Posted by Bima Hermastho in Chapter 3.
3 comments

Pada bab ini akan dijelaskan metode penelitian yang dilakukan, Tipe Penelitian, Obyek Penelitian, Rancangan Penelitian, Instrumen Penelitian, Pengumpulan Data, dan Teknik Analisis Data. Adapun skematis lingkup Bab 3, disajikan pada Gambar 3.1.

Gambar 3.1

Lingkup Bab III

Penelitian ini dilaksanakan berdasarkan model penelitian empirik yang telah dikembangkan dalam Bab 2. Pengukuran variabel-variabel indikator yang berkaitan dengan konsep atau konstruk yang dikembangkan dan diajukan dalam membangun hipotesis harus memenuhi kriteria standar validitas dan reliabilitas. Terdapat 9 variabel yang dikembangkan dalam penelitian ini, sehingga dapat dipastikan bahwa model kausalitas yang dikembangkan dalam penelitian ini rumit dan memerlukan ukuran sampel yang besar. Kendala ukuran sampel yang besar ini mendorong peneliti untuk menggunakan pengukuran indikator ganda yang diperlakukan sebagai indikator tunggal (Frone, Russel dan Cooper, 1992). Indikator tunggal tersebut diperoleh dengan menggunakan konsep composite indicator sebagai factor score. Factor score dihitung dengan menggunakan penjumlahan secara tertimbang terhadap masing-masing indikator pembentuk composite variable. Angka timbangan tersebut diperoleh dari confirmatory analysis (w). Penyederhanaan proses perhitungan variabel latent ini memungkinkan peneliti untuk mempergunakan Path Analysis sebagai pengganti Full Structural Equation Modelling dengan aplikasi AMOS, apabila sampel penelitian tidak memenuhi persyaratan dalam pengujian model menggunakan full SEM.

(more…)

Ritz Carlton Hotel: Gold Standard Culture January 14, 2010

Posted by Bima Hermastho in Culture Domain.
add a comment

Prof. Dave Ulrich and HR Transformation January 13, 2010

Posted by Bima Hermastho in HRM Domain, Uncategorized.
add a comment

Centurion: brute change at Philips Electronics December 1, 2009

Posted by Bima Hermastho in Change Management.
1 comment so far

On October 25th 1990 the president of Philips Jan Timmer announced a reorganization operation, called Centurion, which included a lay-off of 45,000 jobs. This was a personnel reduction of an unprecedented scale in Europe.

(more…)

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.