1.1 Latar Belakang Masalah

Keunggulan daya saing perusahaan untuk memenangkan persaingan bisnis salah satunya melalui pencapaian kualitas produk / jasa yang memiliki kualitas unggulan dan mampu memuaskan pelanggan dengan segala atribut yang di-inginkan pelanggan. Kesuksesan kinerja organisasi tidak lagi semata-mata dilihat dari perspektif / indikator finansial, namun juga melalui perspektif kepuasan pelanggan, kinerja operasional maupun kapabilitas organisasi. Salah satu strategi bisnis yang banyak digunakan sebagai standar praktek global saat ini adalah implementasi inisiatif TQM (Total Quality Management) melalui berbagai bentuk variannya.

Saat ini TQM dan alat manajemen serupa yang lain, misalnya Six Sigma, Lean Management System, diyakini merupakan alat peningkatan kinerja bisnis yang paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia, dan menjadi alat utama di dalam manajemen perubahan untuk menciptakan budaya perusahaan unggulan. Menurut Hansson (2003), TQM telah menjadi filosofi manajemen dan menjadi kunci dalam persaingan global, sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang. Namun demikian hingga saat ini belum ada penelitian yang mengembangkan model terpadu bagaimana pengaruh strategis praktek MSDM, budaya perusahaan dalam menunjang kinerja organisasi yang berbasis TQM, padahal secara operasional terdapat keterkaitan erat ketiga praktek manajemen tersebut, khususnya di dalam sebuah organisasi perusahaan yang berorientasi pada world class company.

Clinton dkk (1994), menyatakan globalisasi saat ini mempersyaratkan mutu sebagai alat untuk memenangkan persaingan internasional. Filosofi TQM dalam perspektif korporasi adalah upaya mencapai kepuasan pelanggan melalui ”zero defects” produk dan jasa yang dihasilkan. Menurut Clinton dkk (1994) peran dominan quality engineer, product designers dan process engineers sangat dominan dalam upaya pencapaian ”zero defects”, namun pada sisi yang lain untuk keberhasilan jangka pendek maupun jangka panjang diperlukan peran MSDM dalam mengubah budaya organisasi sesuai kebutuhan TQM. Oleh karena itu dibutuhkan kerangka terpadu, baik teoritik dan praktis untuk memetakan upaya MSDM yang sejalan dengan pengembangan budaya perusahaan yang berorientasi TQM (Wilkinson dkk, 1996). Menurut Wilkinson dkk, masih sedikit penelitian yang menguji secara empirik dimensi SDM yang terkait dengan TQM, hampir sebagian besar riset yang dilakukan berfokus pada aspek ”hard” yang meliputi produksi dan operasi dan kurang menyentuh pada dimensi MSDM dan budaya perusahaan. Secara spesifik di dalam penelitian ini akan ditelaah praktek MSDM serta pengembangan budaya yang mendukung suksesnya implementasi TQM dan kinerja organisasi.

Pada dekade terakhir semakin banyak akademisi dan praktisi yang berupaya meneliti hubungan SDM dan kinerja organisasi, dimana SDM perusahaan ternyata mampu memberikan pengaruh terhadap nilai pasar perusahaan (firm’s market valuation), meskipun hal tersebut tidak terlihat secara langsung dalam laporan keuangan perusahaan (Lev, 2001). Porter (1985) menyatakan bahwa perusahaan akan memperoleh suatu keunggulan kompetitif bila mampu mendapatkan sumber daya yang sukar ditiru oleh kompetitornya, sehingga akan mengantarkan organisasi meraih kinerja unggulan dan menang dalam persaingan pasar. Pada kenyataannya aset-aset tradisional perusahaan seperti sumber daya alam, teknologi, skala ekonomis justru semakin menurun nilai kompetitifnya, dan SDM mampu menggantikannya sebagai sumber keunggulan kompetitif yang tidak habis dieksplorasi, tentu dalam kaitan ini adalah SDM yang tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan (Wright, McMahan, & Mc Williams, 1994). SDM yang bermutu akan menggerakan organisasi berkompetisi dalam kecepatan merespon pasar (market responsiveness), mutu produk dan jasa yang dihasilkan, diferensiasi produk serta inovasi teknologi (Ulrich, 1987). Oleh karena itu, praktek manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang efektif akan membantu pengembangan tenaga kerja menjadi SDM yang berkualitas unggul, dan sudah pasti praktek MSDM yang demikian akan mendorong organisasi mencapai keunggulan kompetitif melalui SDM yang dimilikinya tersebut. Sebaliknya tenaga kerja yang tidak efisien akan berimplikasi pada peningkatan biaya (labor cost) dan menurunkan produktivitas perusahaan.

Penelitian-penelitian yang ada saat ini banyak menjelaskan adanya praktek MSDM yang berpengaruh positip pada kinerja organisasi, sejumlah studi telah membuktikannya secara empiris, misal penelitian yang dilakukan Becker & Huselid (1998), Huselid (1985), Terpstra & Rozell (1983). Lebih lanjut, para akademisi bahkan telah memunculkan argumentasi baru bahwa MSDM tradisional (traditional HRM) yang lebih bertumpu pada peran fungsionalnya tidak akan mampu mendukung secara optimal terhadap kesuksesan bisnis jangka panjang. Sebagai gantinya, perusahaan harus mampu melakukan transformasi MSDM kedalam praktek yang lebih stratejik. Beberapa penelitian bahkan telah menyimpulkan adanya lingkungan bisnis yang berubah cepat membutuhkan strategi perubahan MSDM yang semula berfokus pada fungsi, bergeser sebagai business partner dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi bisnis (Lawler & Mohrman, 2003; Ulrich, 1997).

Riset yang berfokus pada MSDM telah mengungkapkan banyak bukti empiris adanya pengaruh positip praktek MSDM terhadap kinerja perusahaan, namun demikian terdapat alasan utama yang menjadi salah satu titik tolak penelitian ini adalah adanya inkonsistensi terkait cara pengukuran praktek MSDM yang efektif selaras dengan budaya perusahaan yang mendukung suksesnya implementasi TQM. Selain itu, sebagian besar penelitian yang dilakukan mempergunakan seperangkat alat ukur praktek MSDM dan indikator kinerja organisasi yang berbeda-beda (Cho & Mayer, 2003). Sehingga perlu telaah lebih lanjut terkait kesenjangan alat evaluasi praktek MSDM (Bamberger & Meshoulam, 2000; Huselid, 1995).

Salah satu keunggulan kompetitif perusahaan yang diyakini memiliki kontribusi secara organisasi dan sukar ditiru oleh kompetitor adalah budaya organisasi yang dibangun dan dikembangkan selaras dengan produktivitas. Terkait dengan hal tersebut, secara teoritis sesungguhnya praktek MSDM memiliki pengaruh secara langsung terhadap budaya perusahaan yang terbentuk, hal ini karena obyek MSDM adalah individu-individu organisasi. Semenjak awal proses staffing ataupun recruitment hingga orientasi karyawan baru terjadi proses adaptasi dan indoktrinasi budaya organisasi. Inilah yang disebut oleh Schein (1999) sebagai upaya pemahaman asumsi dan konsep budaya organisasi untuk mengantisipasi tindakan masa mendatang yang didasarkan pada aturan formal, norma, nilai dan keyakinan yang dimiliki individu organisasi. Salah satu alasan utama mengkaji budaya perusahaan sebagai bagian dari model utama praktek MSDM adalah adanya keterkaitan budaya perusahaan dengan kinerja organisasi (Berrio, 2003).

Di dalam konteks keunggulan kompetifif, budaya perusahaan dibangun melalui praktek MSDM yang sistematis dan terukur, selaras dengan sasaran strategis perusahaan. Schneider (1994) menjelaskan pentingnya budaya organisasi dengan menyatakan bahwa budaya organisasi meberikan konsistensi bagi anggota organisasi dan pemimpinnya berupa “internally reliable system” yang didasarkan pada kesuksesan-kesuksesan yang dicapai sebelumnya. Sathe (1983) mengungkapkan bahwa budaya merupakan ‘sesuatu yang sulit dipisahkan dan meresap di dalam kehidupan organisasi’, melalui pemahaman budaya organisasi yang utuh maka pemimpin organisasi dapat lebih efektif menjalankan roda organisasi sesuai budaya perusahaan yang ada, bahkan jika perlu mengubahnya mengikuti tuntutan bisnis organisasi. Cameron & Quinn (1999) setuju dengan pemikiran ini, dan menurut mereka, para pakar organisasi sudah menyadari budaya perusahaan memiliki efek kuat terhadap kinerja dan efektivitas jangka panjang suatu organisasi. Keunikan budaya organisasi ini pada akhirnya merupakan bagian dari sebuah keunggulan organisasi yang sulit ditiru oleh pesaing. Namun demikian, muncul sebuah pertanyaan mendasar, yaitu budaya organisasi seperti apa yang relevan dengan kinerja unggulan TQM dan menyokong pada kinerja perusahaan ? Inilah pertanyaan esensial yang harus dijawab melalui dukungan empiris untuk mendefinisikan budaya organisasi unggulan yang mampu mengantarkan perusahaan menjadi terbaik di kelasnya (best in class) dan kompetitif.

1.2. Fenomena Implementasi TQM di Industri Manufaktur

Laporan evaluasi pelaksanaan RPJM-N 2004-2009 di Provinsi Jawa Tengah yang di lakukan oleh Tim Independen Universitas Diponegoro (UNDIP) tahun 2008 bekerjasama dengan Bappenas menyimpulkan perlunya sasaran berkelanjutan untuk meningkatkan daya saing manufaktur di Provinsi Jawa Tengah. Tim Independen UNDIP melakukan penelitian terhadap 764 industri besar dan sebanyak 644.134 industri kecil, permasalahan utama hingga saat ini adalah lemahnya daya saing industri dimana sebagian besar industri belum memiliki kapabilitas kualitas proses yang menyangkut teknologi, SDM dan standard produksi. Sehingga permasalahan seputar daya saing industri pada gilirannya sangat berpengaruh terhadap rendahnya tingkat investasi maupun ekspor/impor non migas di Provinsi Jawa Tengah. Salah satu rekomendasi dari Tim Independen adalah perlunya fokus pengembangan SDM pelaku usaha manufaktur baik sistem maupun standar industri. Inisiatif yang dapat dilakukan misalnya melalu pusat layanan bisnis bisa berupa dukungan konsultansi SDM maupun konsultansi kualitas melalui penerapan sistem kualitas (ISO). Fokus pada praktek SDM dan penerapan standard mutu melalui TQM sesungguhnya dapat meningkatkan daya saing industri baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang seperti yang disampaikan Hanson (2004). Penelitian disertasi ini akan menggali praktek TQM di industri manufaktur di Jawa Tengah dan melakukan identifikasi faktor-faktor yang mendorong suksesnya implementasi TQM yang dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Penting bagi industri untuk memahami fenomena bisnis global yang terjadi pada saat dimana situasi bisnis tengah memasuki fase turbulen dan kondisi lingkungan bisnis yang semakin sukar diramalkan. Praktek bisnis yang dinilai sukses tidak menjadi jaminan untuk dapat digunakan seterusnya dan memberikan kesuksesan lebih lama (Hal, 1997). Organisasi korporasi bisnis Amerika selain sudah fokus pada strategic human capital, mereka sudah mempertimbangkan budaya organisasi sebagai faktor yang menentukan kesuksesan bisnis, meniru kesuksesan perusahaan-perusahaan Jepang (Dill, 1982; Hall, 1997), tanpa mengabaikan perencanaan stratejik dan kontrol pemasaran. Budaya organisasi perusahaan Jepang yang menekankan pada faktor budaya, membantu manajer dalam memprediksi dan mengontrol organisasi untuk mencapai kesuksesan bisnis.

Orientasi perusahaan budaya perusahaan sebagai salah satu faktor yang menentukan dalam kesuksesan organisasi jangka panjang, juga perlu diteliti dalam aspek khusus pengaruhnya terhadap implementasi TQM. Ada sebagian perusahaan yang memasukan sebagai agenda utama bersamaan dengan implementasi TQM, ada yang menempatkannya secara terpisah atau bahkan tidak dimasukan di dalam agenda manajemen. Fenomena persamaan dan perbedaan ini menarik perhatian peneliti untuk mencoba mengembangkan konsep yang dapat mengintegrasikan praktek MSDM, budaya perusahaan dan TQM kedalam sebuah model strategi bisnis terpadu sekaligus mengujinya dalam sebuah model penelitian empirik. Salah satu target penelitian ini untuk menemukan model generic dan repostioning praktek MSDM yang dapat memberikan kontribusi secara signifikan pada level organisasional, hal ini juga menjawab pertanyaan Ulrich (1987) agar peran MSDM berfokus pada mitra stratejik perusahaan.

Legge (1995) menegaskan peran penting top management dalam mengelola budaya perusahaan melalui praktek MSDM dan pembuatan policy yang harus dijalankan organisasi secara konsisten dan terintegrasi, meliputi rekruitmen, seleksi karyawan, pelatihan, pengembangan, sistem imbalan maupun komunikasi internal dan eksternal organisasi. Diperlukan praktek-praktek MSDM yang mampu mendukung terciptanya individu pekerja dan organisasi yang kompeten melalui serangkaian upaya sistematis yang selaras dengan sasaran bisnis perusahaan. Melalui model normatif MSDM tersebut maka nilai-nilai inti organisasi yang di-inginkan dapat ditanamkan ke seluruh SDM perusahaan. Cameron & Quin (1999) menyampaikan bahwa budaya organisasi merupakan idiologi, dimana setiap anggota organisasi “akan menanamkan doktrin idiologi tersebut pada kepalanya”. Sehingga secara otomatis budaya perusahaan akan menjadi identitas dan semacam ‘pola pikir, pola sikap dan pola tindak’ yang tidak disadari dan mampu menjadi pemelihara sistem sosial yang stabil di dalam lingkungan organisasi. Apabila budaya perusahaan yang berfokus pada TQM dan kapabilitas organisasi dapat diadopsi oleh perusahaan maka daya saing organisasi secara bertahap akan dapat ditingkatkan.

1.3. Research Gap

Penelitian ini dilandasi oleh beberapa perbedaan hasil kajian teoritis dan empiris dari berbagai studi di bidang praktek MSDM, budaya perusahaan dan TQM. Perbedaan yang ada menunjukan adanya kesenjangan penelitian yang dikelompokkan sebagai berikut :

Research Gap 1 : Seputar keberagaman pengukuran praktek MSDM

Terdapat perbedaan dikalangan peneliti terkait dengan domain praktek MSDM yang digunakan dalam penelitian untuk mengukur pengaruh MSDM terhadap kinerja organisasi. Pentingnya identifikasi praktek MSDM yang dapat dijadikan ukuran standar untuk melihat kontribusinya dalam mendukung pencapaian target bisnis yang lebih cepat, mendukung kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan dalam lingkungan yang sukar diprediksi (Cho, 2004). Lebih lanjut banyak akademisi dan profesional tidak sepakat “apa dan bagaimana mengukur praktek MSDM” yang efektif (Cho & Mayer, 2003). Ulrich (1997), Ulrich & Lake (1990) mengajukan beberapa domain praktek MSDM yang dapat berpengaruh positip bagi kinerja organisasi. Untuk menjawab kesenjangan masalah domain pengukuran praktek MSDM yang berkontribusi bagi kinerja organisasi, maka di dalam riset ini akan dikembangkan model dan pengukuran domain generic MSDM yang merupakan ‘best practices’, sehingga dapat dijadikan referensi bagi para akademisi. Selain itu secara spesifik belum ada riset terpublikasi yang menggagas penelitian secara spesifik praktek MSDM yang dapat mendukung manajemen perubahan dalam implementasi TQM, dengan demikian riset ini juga menjawab permasalahan tersebut.

Research Gap 2 : Perbedaan pendekatan riset budaya organisasi

Terdapat perbedaan pendekatan penelitian dalam budaya organisasi, dimana secara konseptual terdapat perbedaan antara perspektif fungsionalis dan perspektif semiotik (Burrel & Morgan, 1979; Smircich, 1983; Schein, 1985; Cameron & Ettington, 1988; Cameron & Quinn, 1999; Martin, 2002, Pierce 2004). Menurut perspektif fungsionalis, budaya organisasi menupakan komponen sistem sosial yang termanifestasi dalam perilaku organisasi (Cameron & Ettington, 1988), dimana melalui pendekatan ini dapat dikaji dari perspektif peneliti pada level organisasional. Perspektif semiotik melihat budaya sebagai sesuatu yang ‘mengendap’ dan menempel pada level individual yang hanya dapat di evaluasi pada “native’s perspective” dan pada level individual (Cameron & Ettington 1988; Cameron & Quinn, 1999). Selain itu dalam pendekatan fungsionalis lebih kearah studi kausalitas dimana menghubungkan dengan kontrol organisasi, manajemen, dan faktor-faktor lainnya yang dapat meningkatkan kinerja organisasi 9Schein, 1996; Martin, 2002). Riset yang dilakukan pada disertasi ini untuk memperkuat justifikasi pada level praktis, dimana pendekatan fungsionalis dengan menggunakan instumen penelitian akan lebih memudahkan dalam identifikasi dan intervensi budaya pada level organisasi dibandingkan menggunakan pendekatan semiotik. Pengujian kuantitatif dan pemodelan kausalitas budaya perusahaan baik sebagai variabel dependen & independen menggunakan structural equation model merupakan kontribusi nyata dalam riset budaya perusahaan dan akan memperkaya studi budaya perusahaan dengan menggunakan pendekatan fungsionalis.

Research Gap 3 : Kontradiksi manfaat kinerja unggulan TQM

Terdapat perbedaan hasil penelitian mengenai manfaat implementasi TQM dan kaitanya dengan kinerja organisasi. Meskipun implementasi TQM sudah banyak dilakukan industri sejak tahun 1990-an, namun diskusi di banyak literatur masih memperdebatkan hubungan implementasi TQM dan kinerja organisasi, khususnya kinerja finansial (Lawler dkk, 1995). Hasil publikasi sebagian besar menyatakan argumentasi bahwa investasi TQM akan menghasilkan kinerja keuangan bagi organisasi, misalnya Shetty (1993), Hendricks & Singhal (1997), Samson dan Terziovski (1999), Reed dkk (2000), Allen dan Kilmann (2001, Tena dkk (2001), Wrolstad dan Krueger (2001), Hansson (2004). Sedangkan sebaliknya menurut Bergquist dan Ramsing (1999) sangat sukar untuk menemukan hubungan antara TQM dan kinerja organisasi. Hasil publikasi penelitian lainnya mengemukakan gambaran lebih negatif yang diperoleh dari implementasi TQM, Eskildson (1994) menyatakan berdasarkan hasil survei yang dilakukannya ternyata banyak organisasi telah gagal dengan upaya-upaya TQM. Alasan utama kegagalan ini terkait kesalahan pemahaman TQM maupun implementasi yang tidak tepat. Sedangkan penelitian Harari (2003) menunjukan hanya 30% program TQM yang dapat memberikan peningkatan kinerja yang signifikan. Dengan demikian berdasarkan perbedaan hasil penelitian tersebut diperlukan investigasi lebih lanjut terkait kinerja unggulan TQM. Agar lebih memperjelas research gap dalam penelitian ini maka ditampilkan dalam Tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1 Rangkuman Research Gap dan Penelitian Terdahulu

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
1.	Terdapat perbedaan pandangan teoritis dan hasil penelitian terkait dengan cara pengukuran praktek-praktek MSDM yang dapat memberikan pengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi, termasuk praktek MSDM spesifik terkait dengan strategi bisnis, misalnya TQM.	Inkonsistensi dalam pengukuran variabel praktek MSDM yang dapat berkontribusi pada kinerja organisasi di temukan dalam berbagai penelitian MSDM. Seperti yang dilakukan oleh Cho & Mayer (2003), Cho (2004). Sedangkan sebagian penelitian lainnya memandang perlunya pemahaman yang sama dalam penelitian praktek MSDM dengan mempertimbangkan manajemen strategis, Ulrich (1997), Chadwick, C., dan Cappelli, P. (1999), Capelli & Singh (1992).	Measuring the Impact of HRM Practices on Organisational Perfromance, Cho & Mayer (2003)	Survai 489 Staf dan Manajer Hotel, menggunakan analisis faktor dan dan uji ANOVA. Pengukuran 27 praktek MSDM, 5 variabel kinerja organisasi	Sebagian besar studi mempergunakan perangkat pengukuran domain MSDM dan namun menggunakan indikator kinerja yang berbeda-beda. Ada variabel TQM (Quality Circle) yang dikembangkan sebagai praktek baru MSDM.
Examining the impact of human resources management: a performance-based analytical model, Cho (2004)	Fokus pada exploratory, Survai 824 Certified Hotel Administrators dan Certified HR Manager Professional di North America, menggunakan SEM. Domain Praktek MSDM, Kinerja SDM, Kinerja Organisasi dan Kinerja Finansial. Instrumen dikembangkan sendiri oleh peneliti.	Ada praktek MSDM yang memiliki pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, ada sebagian praktek MSDM yang berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi. Terdapat perbedaan efektivitas praktek MSDM pada level Staf dan Non-Staf.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
		Terdapat hasil penelitian yang inkonsistensi, dimana terdapat praktek MSDM yang memiliki pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, namun ada sebagian praktek MSDM yang berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi, Cho (2004). Praktek MSDM yang memiliki keterkaitan erat dengan strategi utama bisnis yang memberikan pengaruh positip terhadap kinerja organisasi, sedangkan, Chadwick, C., & Cappelli, P. (1999), Capelli & Singh (1992).	Measuring Human Resource: An Overview of Practice and a Prescription for Results, Ulrich (1997)	Exploratory & case study, telaah jurnal dan pemikiran baru domain MSDM. Domain Praktek MSDM, mengembangkan instrumen penelitian.	Rekomendasi bagi peneliti MSDM untuk mendefinisikan kembali domain MSDM sebagai variabel independen penelitian sehingga diperoleh konsistensi dalam penelitian MSDM berikutnya.
Alternatives to strategic generic - strategy typologies in strategic human resource management, Chadwick, C., & Cappelli, P. (1999)	Exploratory, telaah jurnal dan pemikiran baru domain MSDM. Memetakan praktek MSDM sesuai dengan strategi generic dan strategi tipologi perusahaan	Praktek MSDM perlu mempertimbangkan strategi bisnis secara keseluruhan, tidak bersifat generalisasi.
Integrating strategic human resources and strategic management Capelli & Singh (1992).	Exploratory, menggabungkan praktek MSDM dengan manajemen stratejik. Telaah pemikiran mendefinisikan ulang praktek MSDM Stratejik dalam ranah manajemen stratejik	Perlu peran MSDM yang terintegrasi dengan fungsi manajemen stratejik, sesuai dengan inisiatif perusahan (konfigurasional)

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
2.	Terdapat perbedaan pandangan teoritis maupun hasil penelitian empirik terkait cara yang paling tepat untuk melakukan penelitian budaya organisasi perusahaan maupun sub –budaya organisasi perusahaan pada level mikro, dimana sampai saat ini masih terdapat dua mainstream pendekatan penelitian pendekatan budaya secara kualitatif maupun kuantitatif, demikian pula pada pemilihan instrumen penelitian. Lebih lanjut secara spesifik diperlukan penelitian identifikasi budaya organisasi yang dapat menunjang pencapaian kinerja TQM.	Terdapat perbedaan pendekatan penelitian budaya, ada yang menggunakan kuatitatif dan juga dilakukan pendekatan kualitatif, disarankan untuk melakukan kedua pendekatan tersebut untuk saling melengkapi, Noronha (2002). Sebagian besar penelitian kuantitatif menggunakan adaptasi variabel budaya yang dikembangkan oleh Hofstede (1980), namun demikian terdapat pendekatan lain dalam memahami culture dalam kerangka organisasi dibandingkan global culture, yaitu menggunakan OCAI-MSAI, Cameron & Quin (1990, 1999, 2006)	The Theory of Culture-specific Total Quality Management: Quality management in Chinese regions, Noronha, Carlos (2002)	Exploratoy, survai 395 industri servis dan manufaktur, juga dilengkapi dengan case study. Memetakan variabel budaya menurut Hofstede typology di-adaptasikan dalam penelitian faktor budaya dalam implementasi TQM di China.	Terdapat perbedaan pendekatan penelitian budaya, ada yang menggunakan kuatitatif dan juga dilakukan pendekatan kualitatif dan studi kasus mendalam. Direkomendasikan untuk melakukan penelitian menggunakan kedua metode tersebut.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
		Rekomendasi penelitian menunjukan adanya keterkaitan budaya organisasi (nilai-nilai organisasi) sangat menentukan sukses atau kegagalan implementasi TQM, diperlukan penelitian lebih lanjut untuk memahami fenomena ini dengan menggunakan model penelitian yang lebih reliabel, Corbett dan Rastrick (2000). Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan instrument CVF, Cameron & Quin (1990, 1999, 2006).	Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework, Cameron & Quin (1990, 1999, 2006)	Exploratory, longitudinal study, survai berbagai organisasi dan industri di Amerika sejak tahun 1990. Survai di perusahaan forestry and fishing, N=72; finance, insurance, real estate, N=172; manufacturing, N=388; mining, N=21; construction, N=9; public administration, N=43; service, N=127; retail and wholesale, N=44; dan transportation, communications, electric, gas and sanitary utilities, N=127). Mengembangkan konstruk pengukuran budaya organisasi, instumen yang disebut sebagai OCAI – MSAI, alternative yang lebih baik dalam memahami culture dlm kerangka organisasi dibandingkan global culture (Hofstede, 1980)	Validitas dan reliabilitas instrument penelitian kuantitatif variabel budaya yang cukup baik. Instrumen penelitian ini dapat dipergunakan untuk melakukan assessment budaya perusahaan dengan lebih baik sehingga dapat dipergunakan untuk mengelola manajemen perubahan dan pemetaan budaya organisasi yang lebih efektif.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
			Organizational Culture and Professionalism: An Assessment of the Professional Culture of the U. S. Army Senior Level Officer Corps, Pierce (2004)	Survai, terhadap 952 perwira angkatan darat (US ARMY). Menggunakan variabel dalam OCAI dan MSAI yang dikembangkan oleh Cameron & Quinn (1999, 2006). Diperlukan studi kasus untuk mengkompensasi pendekatan kualitatif.	Riset kuantitatif budaya organisasi lebih memudahkan dari sisi praktis dibandingkan penelitian kualitatif. Penelitian ini telah menemukan hubungan yang erat antara budaya organisasi dan pengembangan profesional di dalam organisasi. Kinerja organisasi dapat meningkat bila budaya mendukung pengembangan profesional staf.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
			Applying the CVF to Study Organizational Subcultures and System-Wide Planning Effort in A Military University, Paparone (2003)	Survai terhadap 68 responden, sekaligus studi kasus yang dilakukan secara kualitatif. Menggunakan variabel dalam OCAI yang dikembangkan oleh Cameron & Quinn (1999, 2006)	Terdapat perbedaan pendekatan dalam pengukuran sub-budaya organisasi. Implementasi Budaya organisasi dapat masuk dalam kerangka strategi Balanced Scorecard.
		Quality performance and organizational culture A New Zealand study, Corbett dan Rastrick (2000)	Survai, dilakukan uji korelasi anatara konstruk budaya dalam OCI dengan praktek implementasi TQM, Sampel 63 Senior Manager di 21 manufaktur. Mengukur budaya organisasi menggunakan variabel dalam OCI (Org. Culture Inventory) dikembangkan oleh Cooke and Lafferty (1983)	Pengukuran kuantitatif lebih mudah dilakukan dalam penelitian bila dikaitkan dengan variabel penelitian yang lain. Diperlukan studi kasus agar hasil lebih valid.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
3.	Inkonsistensi manfaat (benefits) implementasi TQM, dan tantangan dalam proses implementasi (barriers) maupun faktor-faktor yang mendukung suksesnya implementasi TQM.	Sebagian peneliti menunjukan adanya manfaat (benefit) dari implementasi TQM, Shetty (1993). Namun demikian selain manfaat yang dapat dicapai melalui TQM, namun dalam beberapa hal, juga terdapat korelasi yang tidak signifikan antara kesuksesan implementasi TQM dengan kesuksesa kontrol biaya, Hendricks & Singhal (1997). Sedangkan Terziovski dan Samson (1999) menyebut beberapa perusahaan yang sukses tanpa TQM, meskipun dalam beberapa hal TQM membantu dalam pencapaian kinerja perusahaan.	The quest for quality excellence: Lessons from the Malcolm Baldrige Quality Award. Shetty (1993)	Survai dan Analisis Regresi. Sampel penelitian para penerima Baldrige sejak 1987. Data menggunakan GAO (General Accounting Office). Variabel utama Adalah Praktek TQM dan Kinerja Organisasi, menggunakan kriteria Baldrige.	TQM memberikan ‘benefit’ baik yang tangible maupun intangible. Banyaknya tingkat kegagalan implementasi TQM yang memberikan efek negatif bagi organisasi.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
			Does Implementing an Effective TQM Program Actually Improve Operating Performance?, Hendricks & Singhal (1997)	Studi Longitudinal, dilakukan perbandingan selama 3, 6 dan 10 tahun sejak MBQNA Awards diadakan di Amerika, sampel adalah para penerima MBNQA. Variabel TQM Program dan Operational Performance	Terdapat bukti signfikan para penerima MBQNA Awards memiliki kinerja operasional (sales, operating income) yang lebih baik dibandingkan sampel kontrol. Akan tetapi terkait dengan kontrol biaya terdapat bukti yang lemah bahwa perusahaan yang sukses implementasi TQM memiliki kinerja kontrol biaya yang lebih baik dibanding sampel kontrol.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
			The Link between Total Quality Management practice and organizational performance, Terziovski dan Samson (1999)	Penelitian semua industri (mix) di Australia dan New Zealand, menggunakan analisis multivariat. Sampel yang diteliti sekitar 1300 perusahaan yang terdapat dalam AMC list, umumnya sudah mengaplikasikan QMS ISO 9001 dan sebagian tidak mengapilkasikan TQM. 40 Variabel Praktek TQM dan 14 variabel Kinerja Organisasi di identifikasi dan dijadikan variabel penelitian berdasarkan riset yang dilakukan AMC (Australian Manufacturing Center)	Terdapat pengaruh positip TQM pada kinerja operasional, employee relations dan customer satisfaction. Akan tetapi praktek TQM berdasarkan penelitian ini belum dapat menggaransi kinerja biaya, inovasi pengembangan produk baru maupun superior profitability. Terdapat sebagian perusahaan yang tidak mengaplikasikan TQM juga ada yang memiliki kinerja finansial yang cukup baik.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
		Pentingnya change management dalam mendorong suksesnya pencapaian kinerja TQM disertai struktur budaya organik yang lebih pas untuk implementasi TQM, Hanson (2004), Mosadegh (2006). Namun demikian praktek TQM berdasarkan penelitian Terziovski dan Samson (1999), belum dapat menggaransi kinerja biaya, inovasi pengembangan produk baru maupun superior profitability	Total Quality Management-Aspects of Implementation and Performance: Investigations with Focus on Small Organisations, Hansson (2004)	Survai dan studi kasus (multiple case study), obyek penelitian pertama 3 perusahaan pemenang quality award (1997, 1998, 2001) di Swedia dan obyek penelitian kedua adalah 2 perusahaan SMEs di Swedia yang berhasil implementasi TQM. Digunakan Time series analysis. Terdapat dua proyek penelitian, fokus pada Variabel Implementasi TQM, Kinerja Finansial . Sedangkan proyek penelitian kedua fokus pada SMEs , dimana variabel Manajemen Perubahan merupakan bagian yang dieliti sebagai salah satu pendukung suksesnya TQM di SMEs	Hasil studi menunjukan perusahaan yang sukses implementasi TQM memiliki kinerja yang jauh lebih baik dibandingkan rata-rata perusahaan yang belum implementasi TQM pada masa tersebut Pada SMEs yang berhasil implementasi, secara spesifik juga ditunjukan pentingnya change management untuk menghindari kegagalan.
The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality management, Mosadegh (2006)	Survai dan studi kasus menggunakan sampel seluruh rumah sakit di Isfahan, Iran. Melakukan pemetaan tingkat implementasi TQM dan kekuatan budaya organisasi. Variabel yang diteliti meliputi budaya perusahaan, kinerja organisasi dan kesuksesan implementasi TQM. Faktor budaya berforkus pada organisasi organik vs mekanistik.	Hasil penelitian menunjukan berbagai level implementasi TQM yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Demikian pula terdapat kecenderungan organisasi yang memiliki tingkat implementasi yang tinggi dengan disertai struktur budaya yang organik kuat akan mendukung kinerja organisasi.

Lanjutan Tabel 1.2. …….

No	Permasalahan Penelitian	Research Gap	Judul & Peneliti	Metodologi Penelitian, Variabel dan Instrumen Penelitian	Hasil
		Studi sebagian peneliti merekomendasikan pentingnya change management agar implementasi TQM dapat berjalan dengan baik.	What makes TQM work: A Study of obstacles and Outcomes, Hill (2008)	Survai, sebanyak 848 ASQ members dari distrik Raleigh, NC, menggunakan Web-based survey. Analisis menggunakan analisis multivariat. Variabel independen penelitian obstacles dan variabel dependen potential outcomes.	Penelitian meng-identifikasi 5 faktor penghambat suksesnya implementasi TQM, dari analisis faktor 21 yang dikembangkan. Termasuk diantaranya tidak adanya change management dan peran HRD yang maksimal Penelitian berikutnya disarankan untuk fokus pada desain panduan dan arah implementasi TQM yang berfokus pada penghilangan hambatan.

Sumber: berbagai penelitian yang menjadi rujukan disertasi ini

Berdasarkan latar belakang penelitian, maka ruang lingkup kajian penelitian ini akan berfokus pada penyederhanaan kompleksitas lingkungan sebuah organisasi. Domain utama yang diteliti adalah praktek MSDM, budaya perusahaan dan kinerja organisasi unggulan TQM, seperti yang ditunjukan pada Gambar 1.1.

Gambar 1.1 Ruang Lingkup Kajian Penelitian

Budaya Perusahaan

Kinerja Organisasi

TQM

Praktek MSDM

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

Berdasarkan telaah pustaka, penelitian ini sekaligus merangkum 4 (empat) masalah utama yang disampaikan oleh para pemikir utama di area TQM, MSDM dan budaya perusahaan, sehinga menjadi salah satu alasan pentingnya riset yang akan dilakukan, yaitu :

1. Hansson (2003) : Kompetisi industri secara nasional maupun internasional telah menjadikan perusahaan mengadopsi berbagai ”improvement system”, dan TQM telah menjadi salah satu filosofi manajemen utama di berbagai perusahaan. Salah satu keuntungan nyata TQM adalah mampu meningkatkan daya saing organisasi dan mendukung pencapaian kinerja perusahaan. Apakah hal ini nyata-nyata terbukti ? dan bagaimana proses dalam implementasinya ?

2. Ulrich (1987) : Manajemen SDM yang maju dan profesional mampu membawa perusahaan memenangkan kompetisi, baik mutu dan kualitas produk, diferensiasi, maupun inovasi. Bagaimana ini bisa terjadi ? Praktek-praktek SDM apa saja yang disebut ”maju dan profesional” ? Bagaimana MSDM mampu mengembangkan budaya perusahaan unggul dan sejalan dengan inisiatif-inisiatif perubahan organisasi seperti halnya TQM ?

3. Berrio (2003) : Studi tentang budaya perusahaan (organisational culture) umumnya terkait dengan kinerja organisasi (organisational performance). Bagaimana konsep tersebut dapat dijelaskan ? Bagaimana aplikasi konsep ini dari tataran strategis ke praktis dalam mendukung pencapaian kinerja TQM ?

4. Bagaimanakah model pengembangan praktek MSDM yang efektif untuk menunjang terbentuknya budaya perusahaan unggulan yang selaras dengan inisiatif peningkatan kinerja bisnis berbasis TQM ? Bagaimana dengan praktek yang terjadi di perusahaan-perusahaan di Indonesia khususnya di Provinsi Jawa Tengah ?

1.4. Pernyataan Masalah (Problem Statement)

Dari berbagai studi empiris yang dilakukan oleh para peneliti, diungkapkan bahwa praktek MSDM dapat berpengaruh positif bagi kinerja organisasi (Becker & Huselid, 1998; Huselid, 1995; Terpstra & Rozell, 1993). Namun demikian, sesuai dengan research gap dalam penelitian ini, perlu dilakukan pengkajian yang lebih luas tentang variabel atau domain praktek MSDM yang dapat mendukung kinerja organisasi. Kaitan antara praktek MSDM dan budaya perusahaan terhadap kinerja unggulan TQM akan diujikan dalam penelitian ini.

Dahlgaard dkk (1995) menyampaikan bahwa TQM adalah budaya organisasi yang berfokus pada pelanggan (customer) dan peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Untuk memahami budaya perusahaan sebagai variabel yang berpengaruh pada kinerja diperlukan pendekatan riset kausalitas dan kuantitatif. Namun demikian, studi lainnya mengedepankan pendekatan kualitatif yang juga telah menjadi model penelitian budaya organisasi dan banyak digunakan pada level persepsi individual. Model intervensi manajemen perubahan yang umumnya dilakukan untuk melakukan perubahan budaya organisasi dan implementasi TQM menjadi titik tolak pentingnya kajian yang mampu menjelaskan seberapa jauh manajemen perubahan mampu menjadi katalisator suksesnya implementasi TQM. Secara empirik riset ini menggali lebih lanjut konsep Hellsten dan Klefsjo (2000) yang menyatakan TQM sebagai sistem manajemen perubahan terus menerus yang menyatukan nilai-nilai, teknik dan seperangkat ‘tools’ yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan memperkecil pemanfaatan sumber daya. Melalui pendekatan fungsionalis, dalam penelitian ini akan dilakukan identifikasi nilai-nilai budaya perusahaan yang ‘fit’ dengan kinerja unggulan TQM.

Dalam penelitian ini akan dikembangkan sebuah model yang diharapkan mampu memberikan pemahaman yang lebih komprehensif terhadap keterkaitan praktek MSDM, pemetaan budaya organisasi dan pencapaian kinerja unggulan TQM. Berdasarkan research gap yang disampaikan maka pernyataan masalah dalam penelitian ini adalah :

Bagaimana praktek MSDM dan bentuk budaya organisasi yang dapat mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM yang bermuara pada kinerja organisasional ?

Sehingga fokus masalah dalam penelitian ini seperti yang telah dirangkum dalam Tabel 1.2 adalah :

1. Pertama, terdapat perbedaan pandangan teoritis dan hasil pernelitian terkait dengan domain pengukuran praktek-praktek MSDM yang dapat memberikan pengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi. Selain itu diperlukan penjelasan lebih lanjut praktek-praktek MSDM spesifik yang dapat mendukung terciptanya budaya organisasi yang tepat sesuai dengan kebutuhan kinerja organisasi yang berfokus pada TQM.

2. Kedua, terdapat perbedaan pandangan teoritis maupun hasil penelitian empirik terkait cara yang paling tepat untuk melakukan penelitian budaya organisasi perusahaan maupun sub –budaya organisasi perusahaan pada level mikro dimana sampai saat ini masih terdapat dua mainstream pendekatan penelitian pendekatan budaya secara kualitatif maupun kuantitatif, ataupun pemilihan instrumen penelitian. Lebih lanjut secara spesifik diperlukan penelitian identifikasi budaya organisasi yang dapat menunjang pencapaian kinerja TQM.

3. Ketiga, beberapa peneliti MSDM maupun TQM merekomendasikan pentingnya melakukan studi lebih mendetail terkait manfaat implementasi TQM, baik tantangan dalam proses implementasi (barriers) maupun faktor-faktor yang mendukung suksesnya implementasi TQM berupa keberhasilan kinerja unggulan TQM. Studi ini juga akan mengungkap ‘black box’ yang mempengaruhi suksesnya organisasi yang berfokus pada TQM, salah satunya adalah praktek manajemen perubahan (change management) yang ditangani secara serius.

Penggunaan structural equation modeling (SEM) pada penelitian ini untuk menguji direct & indirect relationship antara variable yang diteliti pada sebuah model kausalitas yang telah dikembangkan. Penggunaan SEM sangat tepat jika dilakukan untuk menguji hubungan multiple exogenous and endogenous variables (Guthrie dkk, 2004; Shook, Ketchen, Hult & Kacmar, 2004). Penelitian yang dilakukan Guthrie dkk (2004) yang menguji model kausalitas MSDM stratejik dan kinerja organisasi menggunakan SEM menunjukan keunggulan dalam analisis model terintegrasi secara simultan. Hal ini konsisten dengan Becker dan Gerhart (1996) yang merekomendasikan bidang penelitian MSDM stratejik harus menguji ”more complete structural models” yang menjelaskan keterkaitan praktek sistem MSDM dan kinerja perusahaan.

1.5.Pertanyaan Penelitian (Research Question)

Untuk dapat menjawab permasalahan penelitian di atas, maka penelitian ini diarahkan pada pertanyaan-pertanyaan, sebagai berikut:

1. Bagaimanakah praktek-praktek MSDM yang mampu mendukung suksesnya organisasi perusahaan dalam implementasi TQM dan pencapaian kinerja unggulan TQM ?

2. Bagaimanakah praktek-praktek MSDM yang dapat mendorong terciptanya budaya organisasi spesifik yang mendukung organisasi dalam implementasi TQM ?

3. Apakah manfaat secara spesifik yang dicapai oleh perusahaan-perusahaan yang sukses dalam implementasi TQM ?

1.6.Definisi-Definisi Utama

Beberapa definisi utama dalam penelitian ini akan dijelaskan sebagai berikut:

Staffing (STF) didefinisikan sebagai praktek MSDM meliputi perencanaan, forecasting dan seleksi karyawan.

Training & Development (TND) didefinisikan sebagai proses sitematis dalam upaya meningkatkan kompetensi pekerja yang bertujuan untuk peningkatan kinerja.

Performance Appraisal (PAP) didefinisikan sebagai proses evaluasi kinerja karyawan dibandingkan pada target atau standar kinerja yang diharapkan.

Rewards (RWD) didefinisikan sebagai sistem imbalan bagi pekerja yang terdiri dari imbalan finansial dan non finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi, moral, komitmen, produktivitas dan teamwork.

Employee Relations (ERL) didefinisikan sebagai sistem yang menyediakan perlakuan fair dan adil secara konsisten bagi seluruh pekerja yang bertujuan untuk meningkatkan komitemen organisasi. Termasuk di dalamnya penyelesaian konflik, partisipasi, survai sikap dan perilaku karyawan.

Internal Communication (ICM) didefinisikan sebagai sistem komunikasi dua arah untuk menjelaskan visi, misi perusahaan, inisiatif-inisiatif manajemen, pengembangan produk baru maupun kondisi kinerja perusahaan.

Adhocracy Culture (ADC) didefinisikan sebagai budaya organisasi yang berorientasi pada kemampuan beradaptasi, fleksibilitas dan kreativitas (inovasi).

Market Culture (MKC) didefinisikan sebagai budaya perusahaan yang berorientasi pada output, kompetisi, sasaran, dan tuntutan memenangkan persaingan.

TQM Standard of Performance Excellence (Baldrige, BLD) didefinisikan sebagai standar keunggulan kinerja organisasi yang meliputi 7 standar kriteria utama Baldrige National Quality Award, yang terdisi dari aspek : (1) Leadership (LDS); (2) Information Analysis (IAN); (3) Strategic Planning (SPN); (4) Human Resources Focus (HRF); (5) Process Management (PMT); (6) Operating Results (OPR); and (7) Customer (CST).

1.7.Orisinalitas Penelitian (Originality of the Study)

Penelitian ini akan menggunakan Grand Theory Strategic Perspective dan berdasarkan Teori RBV (Resource-based View of the firm), dimana dijelaskan bahwa sebuah entitas bisnis digambarkan memiliki sejumlah sumber daya dan kapabilitas yang gilirannya akan menjadi sumber yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif (Barney, 1991; Grant, 1996; Wernfelt, 1994). Potensi keunggulan kompetitif diturunkan dari kemampuan perusahaan dalam mengeksploitasi keunikan dari sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Keunikan yang sukar ditiru berupa sistem, orang dan budaya perusahaan merupakan “organisational binder” dan diyakini mampu berkontribusi pada kinerja perusahaan, ini sudah dibuktikan dalam riset terdahulu misalnya Arthur (1994), Batt (2002), Delery & Doty (1996), Guthrie (2001) dan masih banyak lagi. Namun demikian domain utama praktek MSDM yang mampu memberikan kontribusi bagai kinerja organidasi masih menjadi pertanyaan dan menjadi research gap utama dalam penelitian ini. Studi komprehensif soal ini sangat direkomendasikan oleh Becker dan Gerhart (1996) dan hasilnya akan mampu memberikan dukungan empiris terhadap variabel-variabel utama praktek MSDM yang memiliki kontribusi pada kinerja organisasi.

Grant (1996) membedakan 3 (tiga) bentuk sumber daya organisasi, yaitu : (1). Tangible atau nampak; (2). Intangible atau tidak nampak dan (3). Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam konteks ini dapat dikatakan bahwa praktek & sistem MSDM, budaya organisasi maupun keunggulan kinerja TQM merupakan bagian dari intangible resources. Inilah yang akan digali dan akan menjadi kajian yang orisinil dalam menguak karakteristik MSDM, budaya organisasi dan kinerja unggulan TQM kedalam sebuah model teoritis yang akan digali lebih detil pada Bab 2.

Kanji (2001) menyatakan bahwa pembentukan budaya yang selaras dengan TQM merupakan kunci sukses implementasi TQM dalam sebuah organisasi. Setiap organisasi memiliki kekhususan budaya perusahaan yang dimilikinya dan melekat pada individu sebagai sebuah kesatuan interaksi yang secara unik hanya ada didalamnya (Flanagan & Finger, 1998). Pengelolaan SDM yang berupaya menciptakan iklim sepsifik yang berujung pada budaya perusahaan TQM akan mendorong implementasi strategi manajemen dan pemahaman filosofi baru (Claver dkk, 2001). Wilton & Reavill (1995), menjelaskan bahwa budaya organisasi banyak dipengaruhi berbagai faktor, baik ukuran organisasi, lokasi geografis, jenis industri, maupun aspek-aspek psikologi industri, misalnya : kepemimpinan, pelatihan, penghargaan, komitmen dan sikap perilaku SDM organisasi. Apabila standar minimal budaya organisasi yang ‘selaras’ dengan TQM tidak terpenuhi (tidak ada), hal tersebut akan menjadi penyebab utama kegagalan transformasi TQM.

Menurut Martins (1989), menciptakan budaya TQM pada sebuah organisasi berarti melakukan ‘perubahan’ pada pola pikir dan perilaku orang. Perilaku orang ataupun pengambilan keputusan untuk bertindak dipengaruhi oleh 3 (tiga) dimensi utama (McAdam, 1995), yaitu : pengetahuan (berdasarkan rasionalitas), estetika (berdasarkan emosi), dan budaya / etika (berdasarkan nilai). TQM terkait dengan ketiga aspek tersebut yang menghasilkan tindakan, perilaku, nilai-nilai dan pandangan menyeluruh SDM perusahaan yang disebut sebagai budaya TQM. Sehingga dapat disimpulkan bahwa TQM mempersyaratkan perubahan budaya (cultural change) yang harus di ikuti perubahan perilaku (behaviour). Sampai saat ini riset untuk melihat sampai sejauh mana praktek MSDM yang terkait dengan pembentukan budaya TQM dan selaras dengan pencapaian kinerja unggulan TQM masih menjadi “black box” dan ini perlu dikaji lebih mendalam mengingat fenomena implementasi TQM di banyak organisasi, khususnya di Indonesia baik lokal maupun multi national company (MNC) telah berkembang dengan sangat pesat. Kecepatan, efektivitas dan efisiensi menjadi kunci keunggulan industri, dan implementasi TQM dengan berbagai tools yang dimiliki serta perkembangan system pendukungnya telah banyak dipilih dan dijadikan model binis yang saling berkaitan dan menyatu, sehingga banyak organisasi saat ini telah menggabungkan TQM dengan business tools lainnya semisal Balanced Scorecard (BSC), Six Sigma (SS), Lean Manufacturing, Total Productive Management (TPM) dan masih banyak lagi. Salah satu keunggulan dalam riset ini adalah pendekatan riset budaya secara kuantitatif untuk memudahkan eksplorasi, pemetaan dan generalisasi model pada perusahaan-perusahaan di Indonesia, namun demikian riset ini juga mengakomodasi hal-hal yang bersifat kualitatif mengingat keterlibatan penuh peneliti pada sebuah proses transformasi organisasi TQM akan menjadi nilai tambah dalam penelitian ini. Dengan demikian perdebatan validitas riset budaya terkait pilihan metode kualitatif maupun kuantitatif dapat dijembatani oleh peneliti sendiri, seperti halnya yang direkomendasikan Pierce (2004).

Teori keunggulan berbasis sumber daya atau lebih dikenal sebagai Resource-Based View (RBV) of the firm menempatkan MSDM atau “human capital” sebagai sumber daya organisasi yang dapat berkontribusi pada kesuksesan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Banyak studi empirik telah mendokumentasikan hubungan sistem dan praktek MSDM terhadap kinerja perusahaan. Misalnya Wright & McMahan (1992) meneliti aktivitas MSDM terkait dengan strategi organisasi, yang selanjutnya diperdalam oleh Chadwick & Cappelli (1999) dan Boxal (1993). Demikian pula Guest (1997), Dyer & Reeves (1995, Becker & Gerhard (1996) juga meneliti dan mengembangkan keterkaitan praktek dan sistem MSDM pada kinerja SDM, kinerja organisasional maupun kinerja finansial. Sementara itu penelitian-penelitian MSDM yang mengkaji keterkaitan praktek MSDM, budaya perusahaan dan kinerja unggulan TQM masih langka dan sampai saat ini di dialam literatur internasional maupun lokal masih sangat terbatas. Penelitian topik tersebut baik dalam kerangka pengembangan konsep maupun penelitian empirik sangat dibutuhkan di dalam mengembangkan praktek MSDM yang berkontribusi pada kinerja organisasional jangka panjang (source of competitive advangate). Selain itu, pada studi kali ini secara spesifik digunakan structural equation modelling untuk menguji model yang dikembangkan yang akan menunjukan hubungan kausalitas antar variabel-variabel yang diteliti dan dikembangkan secara terpadu sehingga akan memberikan gambaran strategis validitas model yang dikembangkan baik secara kajian teoritis maupun secara praktis. Lebih lanjut Tabel 1.2 merangkum matriks orisinalitas penelitian yang dilakukan.

Tabel 1.2 Matriks Orisinalitas Penelitian

	Kinerja MSDM	TQM	Kinerja Organisasi	Kinerja Finansial	Budaya Perusahaan (Adhocracy & Market)
Penelitian Praktek MSDM —	Sudah banyak, Arthur’s (1994), Huselid (1995), MacDuffie (1995), Guest (1997), Dyer & Reeves (1995, Becker & Gerhard (1996)	Terbatas, Hanson (2003)	Sudah banyak, Huselid (1995) & Pfeffer (1994), (Arthur, 1994; Ichniowski dkk., 1994), Wright & McMahan (1992)	Terbatas, Huselid and Becker (1995), Becker & Gerhardt, (1996), MacDuffie (1995), Guest (1997),	Belum ada, Pierce (2004)
Penggunaan Analisa Statitistik SEM : Penelitian Praktek MSDM —	Terbatas, Ehrnrooth (2002)	Belum ada	Terbatas, Guthrie, Datta, Wright (2004)	Belum ada	Belum ada

Sumber: berbagai penelitian yang menjadi rujukan disertasi ini

1.8.Tujuan Penelitian (Purpose of the Research)

a. Tujuan Umum

1. Untuk membangun model hubungan praktek MSDM, budaya perusahaan dan kinerja unggulan TQM.

2. Untuk mendapatkan bukti-bukti empiris model hubungan praktek MSDM, budaya perusahaan dan kinerja unggulan TQM.

b. Tujuan Khusus

1. Untuk menemukan bukti empiris bahwa praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja), program pelatihan dan pengembangan SDM, performance appraisal (penilaian kinerja), rewards (sistem imbalan), employee relations (hubungan kekaryawanan), internal communication (komunikasi internal) berpengaruh secara signifikan terhadap implementasi dan pencapaian kinerja unggulan TQM.

2. Untuk menemukan bukti empiris bahwa praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja), program pelatihan dan pengembangan SDM, performance appraisal (penilaian kinerja), rewards (sistem imbalan), employee relations (hubungan kekaryawanan), internal communication (komunikasi internal) berpengaruh pada terbentuknya budaya adhocracy dan market.

3. Untuk menemukan bukti empiris bahwa budaya adhocracy dan market berpengaruh secara signifikan terhadap pencapaian kinerja unggulan TQM.

1.9.Manfaat penelitian (Benefit of the Study)

a. Manfaat Teoritis

Bagi dunia akademik diharapkan dapat mengambil manfaat sebagai literatur baru bagi penelitian yang berhubungan dengan praktek MSDM, budaya perusahaan dan analisis kinerja TQM. Diharapkan saran-saran, kesimpulan dan rekomendasi penelitian ini akan dapat mendorong penelitian lebih lanjut dan memperkaya riset dibidang MSDM Stratejik dan Total Quality Management.

b. Manfaat Praktis

Secara praktis hasil penelitian ini dapat dijadikan salah satu referensi bagi Manajemen Perusahaan dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui standar “Best Practices” praktek MSDM, budaya perusahaan dan implementasi TQM.

c. Manfaat bagi Kebijakan Pemerintah

Produktivitas regional maupun nasional secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh kesuksesan organisasi perusahaan di dalam membangun keunggulan kompetitifnya melalui praktek MSDM yang baik, pengembangan budaya perusahaan yang mendukung suksesnya implementasi TQM. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi pemerintah dalam mendukung industri manufaktur di provinsi Jawa Tengah, untuk semakin progresif di dalam meningkatkan daya saing industri melalui cara-cara yang sistematis dan berfokus jangka panjang. Organisasi yang memiliki praktek-praktek MSDM yang baik, berfokus pada pengembangan budaya perusahaan dan pencapaian kinerja TQM pada akhirnya akan dapat memberikan manfaat signifikan bagi para stakeholders.

1.10. Justifikasi Penelitian (Justification of the Study)

Justifikasi pertama penelitian ini berdasarkan adanya gap dalam penelitian-penelitian terdahulu maupun hasil olah intelektual peneliti yang meliputi gagasan-gagasan baru dalam domain praktek MSDM, pemetaan budaya perusahaan dan pemahaman terhadap manfaat implementasi TQM.

Justifikasi kedua adalah bangunan model teoritikal yang dikembangkan para peneliti terdahulu tidak memberikan pemahaman yang komprehensif tentang keselarasan praktek MSDM, pembentukan buaya perusahaan dan kinerja ungggulan TQM. Kebanyakan peneliti terdahulu hanya menguji beberapa salah satu aspek saja, sementara ketiga aspek tersebut sangatlah erat dan saling berkaitan, sehingga masih terbuka peluang untuk memberi kajian yang lebih luas tentang hubungan antara variabel-variabel MSDM, budaya perusahaan dan analisis kinerja unggulan TQM.

Justifikasi ketiga dalam penelitian ini juga merupakan tindak lanjut dari sisi akademik untuk lebih spesifik melakukan pemetaan praktek MSDM, budaya organisasi dan kinerja unggulan TQM industri manufaktur di Jawa Tengah yang berorientasi pada kinerja unggulan kelas dunia dan mengaplikasikan filosofi TQM dalam berbagai aktivitas improvement-nya. Dengan demikian penelitian ini akan berguna dalam memberikan gambaran “best practices” implementasi sistem TQM dalam perusahaan-perusahaan yang telah maju dan akan dapat memberikan referensi bagi perusahaan-perusahaan yang akan ataupun sedang menjalankan inisiatif TQM di Indonesia.

Pada Bab 2 akan dikaji bangunan teori yang dijadikan pijakan dalam pengembangan model penelitian disertasi, selanjutnya akan dibahas penelitian-penelitian terdahulu baik berupa konsep eksploratif maupun hasil penelitian empirik yang terdapat di dalam berbagai jurnal dan penelitian ilmiah. Kristalisasi gagasan berupa kerangka pemikiran teoritis, keterkaitan (asosiasi) antar konsep akan diwujudkan dalam proposisi penelitian.

Model teoritikal dasar yang dihasilkan dari kajian teori, sintesis antara konsep (proposisi) dan hasil penelitian empirik sebelumnya akan digunakan dalam menurunkan model penelitian utama sekaligus hipotesis-hipotesis penelitian untuk disertasi ini. Pada telaah pustaka akan difokuskan pada upaya penggalian 3 (tiga) konsep utama yang meliputi studi praktek MSDM, teori budaya organisasi, dan kinerja unggulan TQM, serta 1 (satu) sintesis model penelitian terpadu penelitian.

Lingkup bahasan Bab 2 diorganisasikan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. Pembahasan secara terperinci atas teori-teori dan konstruk-konstruk yang digunakan untuk penelitian ini diuraikan pada bagian-bagian berikut.

2.1. Perspektif Teori MSDM

Pada sub-bab ini akan dijelaskan perspektif teori yang akan menguraikan “black box”, fenomena yang menjelaskan kontribusi MSDM terhadap kinerja perusahaan. Pendekatan Perspektif Stratejik (Strategic Perspective), yaitu MSDM berkontribusi terhadap kinerja melalui keselarasan praktek MSDM dengan strategi bisnis. Selain itu akan dijelaskan pendekatan RBV (Resource Based View of the firm) yang berfokus pada keunikan, inimitable dan sumber daya internal perusahaan yang berkontribusi pada kinerja organisasi.

2.1.1. Perspektif Stratejik : Desain Sistem MSDM

Ide utama yang mendasari Perspektif Stratejik adalah teori manajemen stratejik yang menekankan bahwa keberhasilan strategi perusahaan mempersyaratkan “kejelasan” strategi yang digunakan, Porter (1980, 1987, 1990) dan Miles & Snow (1984). Pemikiran MSDM Stratejik mengarah pada konsep dimana setiap strategi bisnis yang bersifat “generic” memberikan implikasi keselarasan pilihan sistem MSDM yang dapat menunjang pencapaian kinerja bisnis (Schuler & Jackson, 1987). Berkaitan dengan “black box”, konsep MSDM stratejik menekankan aspek ‘transformasi’ input MSDM yang menghasilkan desain spesifik praktek MSDM sesuai dengan pendekatan strategi bisnis yang ditetapkan. Dua alasan utama yang terkait dengan Perspektif Stratejik, pertama, bahwa MSDM dan strategi organisasional harus diselaraskan untuk meningkatkan efektifitas MSDM, kedua, bahwa MSDM harus diaplikasikan secara spesifik kepada kelompok-kelompok kerja / karyawan untuk mencapai sasaran organisasi.

Meski pentingnya integrasi stratejik MSDM dan strategi organisasional banyak ditekankan oleh literatur-literatur MSDM, akan tetapi masih terdapat ketidaksepakatan bagaimana proses interaksi MSDM dan strategi organisasi yang diterapkan. Torrington & Hall (1998) menggambarkan berbagai tingkat interaksi tersebut, dari hal yang terpisah sama sekali yang disebut sebagai “unstrategic personnel management” hingga keterkaitan yang sangat erat antara konsepsi MSDM yang berpengaruh pada strategi bisnis (Butler 1988, 1991). Dua konsep strategi bisnis akan dibahas dalam sub-bab selanjutnya, yaitu tipologi Miles & Snow (1984) dan Schuler & Jackson (1997), sebagai salah satu referensi utama dari bangunan teori yang akan dikembangkan. Prinsip kedua tipologi tersebut adalah setiap strategi bisnis hanya memiliki sejumlah pilihan terbatas praktek MSDM yang sesuai dengan karakteristik strategi yang dipilihnya (Mabey & Salaman 1995).

Lebih lanjut, sebelum membahas secara mendetail interaksi MSDM dan strategi bisnis, diperlukan pemahaman yang sama dan definisi yang sama tentang konsep strategi. Strategi, menurut Purcell & Ahlstrand (1994) : “strategy is associated with the long-term decision taken at the top of enterprise and distinguished from operational activities”. Hal ini sangat berbeda dengan Hill & Jones (1992) yang lebih mengarah ke pendekatan “tradisional” dalam mendefinisikan strategi, disebutnya sebagai pendekatan ‘hierarchy- & planning-based’. Menurut Purcell & Ahlstrand (1994), pendekatan tradisional terkesan terlalu sederhana, mengingat dengan model tradisional pimpinan di tingkat korporasi masih dapat dilibatkan pada aktivitas operasional seperti halnya staf bisnis di level unit yang diberikan otonomi untuk menyusun formula strategi bisnisnya ataupun kontribusi pada strategi korporat-nya. Dengan demikian, lebih tepat apabila strategi didefinisikan dengan melihat sebagai bentuk karakteristik pengambilan keputusan manajerial yang bersifat stratejik. Johnson (1987) menekankan bahawa keputusan manajerial harus fokus pada arah jangka panjang organisasi, ruang lingkup aktivitas organisasi, kesesuaian aktivitas organisasi dengan lingkungan bisnisnya, kesesuaian aktivitas organisasi dengan kapabilitas sumber daya yang dimilikinya.

Pemahaman konsep strategi dapat dilakukan dengan melihat tingkatan (level) strategi yang berbeda-beda (Hendry 1995). Quinn (1991) mengidentifikasi 5 (lima) tingkatan dalam level stratejik, yaitu : Sasaran (goals) sesuai dengan ruang lingkup dan spesifik, kebijakan (policies) yang merupakan aturan dan pedoman sebagai kerangka pelaksanaan / implementasi, rencana stratejik (strategic plans) berupa pola dan rencana yang mengintegrasikan sasaran dan kebijakan sebagai satu kesatuan yang konsisten, keputusan stratejik (strategic decisions) lebih kepada arah keseluruhan alokasi sumber daya organisasi dalam mencapai sasaran bisnis, program (programmes) yang disebutkan sebagai rangkaian ‘step-by-step’ implementasi untuk mencapai sasaran utama bisnis dengan memastikan alat ukur / indikator yang digunakan untuk menilai tingkat pencapaian sasaran. Keputusan stratejik (strategic decisions) berbeda dengan keputusan operasional ‘day-to-day’ karena dalam keputusan stratejik melibatkan tingkat ketidakpastian maupun resiko yang jauh lebih tinggi, membutuhkan integrasi manajemen lintas fungsional, melibatkan masalah perubahan seperti halnya mobilisasi sumber daya dan kekuatan dalam menghadapi ketidakpastian di masa depan.

Porter (1987) membedakan antara strategi di tingkat ‘unit bisnis’ dan strategi di tingkat ‘korporasi’, sedangkan Wheelen & Hunger (1990) menambahkan bahwa dalam penerapannya, strategi dibedakan menjadi level ‘fungsional’ atau ‘departemental’. Strategi korporat (corpoarete strategy) menurut Porter fokus pada jenis aktivitas bisnis dimana organisasi bersaing dan bagaimana ‘corporate office’ mengelola seluruh unit bisnis agar unit bisnis fokus pada ‘competitive strategy’ dengan tujuan untuk menghasilkan ‘competitive advantage’ di dalam satu unit bisnisnya. Secara nyata harus dipahami bahwa persaingan / kompetisi justru terjadi pada level unit bisnisnya, Porter (1980, 1990) menyatakan bahwa unit bisnis untuk memenangkan persaingannya harus berkonsentrasi pada : cost leadership yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan pasar melalui harga lebih rendah dibandingkan pesaing, differentiation (peningkatan kualitas) dimana upaya unit bisnis dalam meraih keunggulan kompetitif melalui kualitas produk yang ditawarkan, focus sebagai strategi yang dapat melibatkan cost leadership atau differentiation dan berfokus pada market dan pelanggan yang spesifik, artinya kompetisi langsung dengan pesaing lain dapat dihindari dengan target pada pasar khusus / ceruk pasar (niche market) yang ada. Inovasi menurut Porter merupakan satu langkah kedepan dalam meraih keunggulan kompetitif dipasar. Sedangkan Schuler & Jackson (1987) menterjemahkan inovasi sebagai ‘a distinct strategy’, sesuai dengan Porter, menurutnya kerja dapat dipahami bukan sekedar mengikuti proses yang ada dan belajar untuk mencari cara baru berkompetisi, akan tetapi memanfaatkan kesempatan yang muncul dari dis-kontinyuitas struktur industrinya (Hendry 1995).

Pendekatan lain yang dikembangkan oleh Miles & Snow (1984) memunculkan 3 (tiga) strategi organisasi fundamental, yaitu :

• Defenders : tipe organisasi ini beroperasi pada situasi pasar yang dapat diprediksi dengan jenis pasar dan produk tertentu, sasaran utama strateginya pertumbuhan melalui penetrasi pasar. Penelitian dan pengembangan (research and development, R & D) dikonsentrasikan pada pengembangan produk, produksi dengan volume cukup besar serta berorientasi pada penekanan biaya melalui efisiensi dan perbaikan rekayasa proses.
• Prospectors : tidak seperti halnya defenders, tipe organisasi ini berorientasi pada perubahan pasar dengan diversifikasi produk dan memiliki sasaran pertumbuhan melalui pengembangan produk serta aktif mempengaruhi pasar dengan mencoba peluang-peluang baru. Perusahaan yang tergolong prospectors memiliki target utama pada R & D untuk selalu meluncurkan produk barunya. Orientasi produksi bersifat ‘customized’ dan ‘prototypical’, menekankan pada efektivitas dan desain produknya.
• Analysers : tipe organisasi ini merupakan kecenderungan dari tipe defenders & prospectors, bertujuan pada efisiensi produksi dengan jenis produk tertentu serta mengadopsi trend pasar baru yang cukup menjanjikan dengan kemampuan inovasinya. R & D memiliki fokus trend spesifik yang muncul dan berpeluang dipasar yang dilihat dari prospectors–nya, menekankan pada strategi ‘second-to-market’. Produksi tergantung pada jenis produknya, berorientasi pada volume dan penekanan harga (low cost), selain itu tipe analysers juga berfokus pada rekayasa proses (process engineering) termasuk pada product / brand management-nya.

Secara singkat Miles & Snow juga megemukakan tipe keempat yang disebutnya sebagai ‘reactor’ yang bercirikan dengan strategy-environment inconsistency ataupun poor strategy-structure-process, tipe reactor menurut Miles & Snow lebih sulit berkembang dibandingkan dengan tipe lainnya. Tipologi organisasi menurut Miles & Snow (1984) ini secara umum konsisten dengan pendekatan Porter.

Mabey & Salaman (1995) menggunakan ‘open’ & ‘closed’ dalam pendekatan strategi SDM. Strategi ini dikarakterisasikan dengan mendefinisikan terlebih dahulu sasaran atau praktek-praktek yang mendukung tipe strategi bisnisnya, jelasnya sangat tergantung dengan strategi bisnisnya. Kesesuian diantara kebijakan-kebijakan SDM yang berbeda merujuk pada kesesuaian ‘internal’ dan ‘vertikal’, dan kesesuaian antara kebijakan SDM dan strategi organisasional yang juga sering disebut sebagai kesesuaian ‘eksternal’ ataupun ‘horizontal’ (Delery & Doty 1996, Huselid 1995). Pengelompokan pendekatan teoritis yang umum digunakan untuk mempelajari desain SDM stratejik banyak mengacu pada konsep yang dikembangkan oleh Delery & Doty (1996). Pertama, pendekatan universalistic atau ‘best practice’, didasarkan pada anggapan praktek terbaik SDM semisal HPWS (High Performance Work Sistem) akan selalu lebih baik dibandingkan yang lain (Pfeffer 1994, Huselid 1995). Kedua, contingency perspective, didasarkan pada ide bahwa kebutuhan efektivitas organisasi sangat dipengaruhi konsistensi antara elemen-elemen MSDM dengan aspek organisasional yang lain, khususnya dengan strategi bisnisnya (Schuler & Jackson 1987, Lengnick-Hall & Lengnick-Hall 1988). Secara umum pendekatan kontijensi ini dipahami sebagai ‘external fit’. Ketiga, configurational approach, didasarkan pada bentuk yang ideal berdasarkan prinsip equifinality, yaitu tiap bentuk organisasi yang berbeda dapat memiliki tingkat efektivitas yang berbeda pula (Doty dkk 1983, Doty & Glick 1994, Delery & Doty 1996). Pendekatan konfigurasional menyatukan praktek MSDM yang konsisten dengan alternatif strategi konfigurasi, misalnya kombinasi antara kesesuaian internal dan eksternal (Delery & Doty 1996).

Bentuk-bentuk pendekatan MSDM stratejik yang sama polanya juga disampaikan oleh Guest (1997) yang membedakannya menjadi internal fit, external fit dan configurational fit. Guest mendefinisikan kesesuaian eksternal dan internal serupa dengan deskripsi sebelumnya diatas, namun Guest mengajukan bahwa ‘internal fit’ sangat identik dengan ‘HRM as an ideal set of practices’. Ilustrasi yang disampaikan oleh Guest ini kurang mampu menjelaskan konsep internal fit. Delery & Doty mengelompokan internal fit sebagai salah satu bagian dari pendekatan konfigurasional. Guest (1997) menginterpretasikan kesamaan dari internal fit dengan perspektif universalistic. Jadi perspektif universalistik memberikan implikasi dalam memperkaya pemahaman HPWP (High Performance Work Place), yang dinyatakan oleh Guest (1997) sebagai “the more of high performance HRM practices that are used, the better the performance”, pernyataan tersebut tidak menjelaskan ‘internal relationship’ diantara praktek MSDM yang ada. Pemahaman Guest sebenarnya didasarkan pada asumsi implisit bahwa praktek MSDM saling melengkapi satu sama lain. Dalam tataran konseptual, akan lebih berguna dengan memastikan perbedaan-perbedaan teoritis diantara konsep-konsep yang ada. Hoque (1999a) melengkapi tipologi Guest dengan mengusulkan konsep universal relevance. Tergantung pada situasi pasarnya, adopsi sebuah strategi bisnis yang pasti akan diperlukan jika kebutuhan organisasinya juga spesifik yang akan diikuti dengan pendekatan MSDM yang relevan secara universal (universally relevant HRM approach).

Menyimpulkan pendekatan desain MSDM yang telah dibahas sebelumnya, terlihat pandangan universalistik mempengaruhi praktek MSDM dan memiliki efek positip secara universal dalam berbagai situasi yang ada ; pandangan kontijensi yang mengajukan ‘fitting’ MSDM dengan strategi binis akan menghasilkan kinerja yang lebih baik ; pendekatan konfigurasional mampu memberikan prediksi kinerja yang lebih baik bila sistem SDM yang dipilih lebih ‘pas’ dengan tipe ideal organisasinya ; pandangan relevansi universal mengajukan bahwa sebuah koteks situasi dapat berimplikasi pada kepastian strategi yang harus didukung pilihan-pilihan praktek MSDM yang ada. Model-model yang diusulkan oleh Schuler & Jackson (1987) dan Miles & Snow (1984) banyak digunakan, salah satunya Boxall (1992) menyebut sebagai “matching model” untuk mendeskripsikan ‘external fit’ seperti yang telah disebutkan diatas. Didasarkan pada strategi Porter (1980, 1990), Schuler & Jackson (1987) mendefinisikan praktek MSDM dan perilaku SDM yang muncul didorong melalui prektek MSDM yang ‘matching’ dengan strategi generic yang diadopsi. Miles & Snow (1984) memasukan dalam kategorisasi kebijakan MSDM yang seharusnya mendukung strateginya. Berikut beberapa contoh yang ada :

Quality-enhancement – membutuhkan kebijakan SDM yang terdiri atas pelaksanaan job description yang ‘fixed & explicit’, partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan kondisi dan pekerjaannya, sistem penilaian kinerja individual dan kelompok yang berorientasi pada hasil dan bersifat jangka pendek, jaminan ‘job security’ dan pelatihan-pelatihan berjenjang.

Innovation strategies – membutuhkan praktek MSDM : interaksi pekerjaan dan koordinasi antar grup individu, sistem penilaian kinerja berdasarkan grup dan bersifat jangka panjang, orientasi kerja yang memberikan peningkatan skills buat pekerjaan / posisi yang lain, sistem kompensasi yang berfokus pada ‘internal-equity’, sistem upah dengan upah pokok yang lebih kecil namun diberikan alternatif ‘stock options’ dan sistem kompensasi yang fleksibel lainnya, sistem karir yang lebih luas.

Cost-reduction strategies – difasilitasi dengan praktek MSDM yang bercirikan uraian kerja relatif ‘fixed’, eksplisit dan jelas, sistem karir dan job yang lebih sempit dan mendorong pada keahlian dan spesialisasi tertentu, sistem penilaian kinerja berorientasi hasil dan bersifat jangka pendek, sistem kompensasi yang selalu dipertimbangkan dengan memonitor pasar, minimal pelatihan dan pengembangan SDM.

Meski secara logika praktek-praktek MSDM dan ‘role behaviours’ dibutuhkan, Lee & Miller (1999) berpendapat bahwa sebuah proposal strategi yang akan diterapkan sangat tergantung dari organisasi yang akan menjalankannya. Strategi yang berbeda memerlukan program-program yang berbeda, misalnya target pada manajemen inventori, reduksi biaya operasi, keduanya akan berimplikasi pada pentingnya komitmen organisasi perusahaan terhadap eksistensi karyawan untuk mendapatkan komitmen dan dukungan karyawan demi kesuksesan pelaksanaan program.

Miles & Snow (1984) memasukan tipologi strategi bisnis serta orientasi SDM yang dibutuhkan secara jelas, tidak seperti halnya Porter yang tidak menjelaskan secara langsung. Defenders, akan berimplikasi penerapan strategi utama ‘building’ & ‘making’ SDM, misalnya berkurangnya strategi untuk melakukan rekruitmen pada level manajemen atas dan kecenderungan untuk melakukan pengembangan kompetensi karyawan melalui program pelatihan formal. Penilaian kinerja dilaksanakan dengan berorientasi pada proses, terintegrasi dengan identifikasi kebutuhan training dengan target pada individu dan kelompok karyawan serta mempergunakan time-series comparisons. Kompensasi karyawan berorientasi pada jabatan / pangkat / posisi individu karyawan, ada konsistesi pada situasi internal organisasi perusahaan serta bersifat ‘cash compensation’.

Prospectors, tidak seperti halnya defender, memiliki strategi ‘buy’ or ‘acquire’ SDM perusahaan. Strategi ini membutuhkan ‘spohisticated recruitment sistems’ dimana setiap level melibatkan penggunaan alat tes psikomterik. Sebagai konsekuensi kebutuhan training lebih terbatas, penilaian kinerja berorientasi pada hasil, lebih cenderung mengidentifikasi kebutuhan staf dibandingkan kebutuhan pelatihan, serta melakukan evaluasi kinerja divisional / koprorat dengan cross-sectional comparisons (misalnya dengan benchmarking perusahaan lain). Sistem kompensasi berorientasi pada kinerja dengan fokus pada insetif dan upah eksternal yang kompetitif.

Analysers, orientasi SDM melalui kontribusi dalam mengalokasikan orang dan proses manajemen sesuai dengan kebutuhan aktivitas bisnis yang berbeda. Jadi strategi “make” & “buy” dikombinasikan, sehingga proses seleksi & rekruitmen merupakan pendekatan dari kedua strategi tersebut. Pengembangan skills karyawan merupakan prioritas, performance appraisals berorientasi pada proses yang menekankan pada identifikasi staffing dan analisis kebutuhan training. Performance assessment dilaksanakan pada semua level, dengan menerapkan model time-series & cross-sectional. Sistem kompensasi cenderung hierarchy-oriented, dengan memasukan pertimbangan-pertimbangan kinerja. Selain itu konsistensi internal dan persaingan pasar tenaga kerja juga jadi dasar menentukan sistem kompensasinya, sehingga akan terdapat pula sistem pembayaran cash maupun insentif-nya.

Pendekatan ‘matching model’ yang diajukan oleh Boxall (1992) seperti pada beberapa contoh diatas belum mengalami perubahan. Menurutnya, “it is the firm’s chosen path in the product market that is seen to determine HR strategy. Other aspects of the organizational context are more or less ignored”. Hal mendasar yang dibuat oleh Boxall adalah tidak ada satupun strategi SDM yang bersifat tunggal untuk semua karyawan dalam sebuah organisasi, hal ini sudah dikonfirmasikan secara empirik oleh Jackson dkk (1989) yang juga telah menemukan bahwa praktek SDM beraneka ragam tergantung dari teknologi produksi, sektor industri, struktur organisasi, ukuran maupun keberadaan serikat pekerja. Problem lain tentang ‘matching model’ adalah strategi bisnis seperti halnya Porter atau Miles & Snows merupakan hal yang kontroversial (Boxall 1992). Sebaliknya, Murray (1998), Hill (1988), Miller & Friesen (1986) dan Parnell (1997) mendapatkan bahwa strategi bisnis bersifat “mutually exclusive”.

Merujuk pada pemikiran Becker & Gerhart (1996), “HR sistems only have a sistematic impact on the bottom line when they are imbedded in a firm’s management infrastructure and help it solve real business problems such as product development cycle times, customer service, and so forth.” Menjadi sangat jelas bahwa pendekatan kontijensi dan perspektif universalistik juga bersifat “mutually exclusive”. Becker & Gerhart mencatat adanya tingkat kesulitan pada level analisisnya, mereka membedakan 3 (tiga) level sistem SDM, misalnya architecture (prinsip-prinsip utama secara menyeluruh), policies (kebijakan), dan practices (praktek SDM yang spesifik, misalnya sistem kompensasi, insentif, performance appraisal, dst). Sehingga hal utama adalah menentukan pengaruh praktek SDM yang paling tepat yang dapat dicapai pada level arsitektural, misalnya penentuan prinsip-prinsip utama penghargaan pada kinerja karyawan yang secara internal dan eksternal sesuai pada level kebijakan dan praktek SDM organisasinya.

Gambar 2.2 merangkum pendekatan teori Perspektif Stratejik, secara garis besar dapat dijelaskan bahwa strategic management sebagai dasar bagi sebuah organisasi di dalam mengambil keputusan strategi bisnis organisasi akan di-ikuti dengan pilihan strategi SDM (HR Strategy) yang akan diambil. Implikasi yang terjadi adalah praktek MSDM (HRM Practices) yang akan dilakukan pada level arsitektur, kebijakan dan praktek keseharian organisasi (day to day operations).

Gambar 2.2 Pendekatan Teori Strategic Perspective

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.1.2. Pendekatan Resource-Based View (RBV)

Patut diketahui, karena sifat terapan dari MSDM Stratejik (Strategic Human Resources Management), maka bidang ini mengembangkan atau menggunakan model-model teori yang memungkinkan prediksi dan pemahaman pengaruh dari praktek praktek HR pada fungsi organisasi. Namun, sampai sekarang, salah satu dari kekurangan yang paling nyata dari MSDM Stratejik adalah kurangnya basis teori yang kuat untuk pengkajian fungsi MSDM (Mahoney & Deckop, 1986) didalam organisasi yang lebih besar. Referensi terkini dalam pembahasan teori manajemen sumber daya manusia stratejik berasal dari literatur manajemen stratejik dan ekonomi organisasi dan telah menghasilkan konsep Resource-Based View of the Firm yang sering disebut sebagai RBV (Barney 1991; Conner 1991; Penrose 1959; Wernerfelt, 1984). Sejak kemunculan “strategi” sebagai bidang yang penting dalam ilmu manajemen, para ahli strategi organisasi industri bergantung pada sebuah kerangka tunggal (SWOT Analysis) dalam melakukan penelitian mereka (Barney 1991).

Grant (1991) menyatakan bahwa karena ketidakpuasan dengan model keseimbangan statis dari ekonomi organisasi industri yang mendominasi bidang strategi, maka para peneliti mengkaji kembali teori-teori lama tentang laba dan kompetisi yang berkaitan dengan tulisan Ricardo (1817), Schumpter (1934) dan Penrose (1959). RBV ini berbeda dari paradigma strategi tradisional dalam hal penekanan pada keunggulan kompetitif dalam konteks antara strategi dan sumber daya internal perusahaan. RBV berfokus pada internal perusahaan sedangkan paradigma analisa stratejik tradisional lebih berfokus pada industri-lingkungan.

Pandangan RBV didasarkan pada keunggulan kompetitif dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Barney (1991) menggambarkan keunggulan kompetitif sebagai “when a firm is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor”. Sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya ada apabila upaya pihak lain gagal untuk meniru keunggulan tersebut (Barney, 1991). Menurut RBV, keunggulan kompetitif hanya dapat muncul dalam situasi heterogenitas sumber daya perusahaan dan immobilitas sumber daya perusahaan, dan asumsi inilah yang berfungsi untuk membedakan model berbasis sumber daya dari model manajemen stratejik tradisional. Heterogenitas sumber daya perusahaan mengacu pada sumber daya yang dimiliki sebuah perusahaan (modal fisik, modal manusia, dan modal organisasi) dan seberapa besar perbedaan sumber daya ini diantara perusahaan-perusahaan. Dalam model strategi tradisional, sumber daya perusahaan dipandang sebagai sesuatu yang bersifat homogen di semua perusahaan dalam industri. Immobilitas sumber perusahaan mengacu pada ketidakmampuan dari perusahaan perusahaan yang bersaing untuk memperoleh sumber dari perusahaan lain. Dalam model strategi tradisional, sumber dianggap mobile dalam hal perusahaan dapat membeli atau membuat sumber yang dimiliki oleh perusahaan pesaing. Agar sumber daya sebuah perusahaan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, empat kriteria harus dapat dikaitkan dengan sumber daya tersebut:

(a) sumber daya harus menambah nilai positif bagi perusahaan,

(b) sumber daya harus bersifat unik atau langka diantara calon pesaing dan pesaing yang ada sekarang ini,

(c) sumber daya harus sukar ditiru, dan

(d) sumber daya tidak dapat digantikan dengan sumber lainnya oleh perusahaan pesaing.

Maka dengan heterogenitas sumber daya dan immobilitas sumber daya serta pemenuhan prasyarat nilai, kelangkaan, ketidakmampuan meniru secara sempurna, dan tidak adanya daya substitusi, maka sumber daya dari sebuah perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang awet. Barney (1991) menyatakan bahwa dalam RBV – perusahaan tidak dapat berharap untuk membeli atau mengambil keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dimiliki oleh suatu organisasi lain, karena keunggulan tersebut merupakan sumber daya yang langka, sukar ditiru, dan tidak tergantikan. Pemikiran bahwa sumber daya manusia dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif bukanlah hal baru. Schuler dan MacMillan (1984) membahas potensi human capital yang dimiliki manajemen sumber daya manusia yang unggul sebagai sarana pencapaian dan pemeliharaan keunggulan kompetitif. Schuler dan MacMillan menyajikan matriks target/pendorong untuk menunjukan bagaimana MSDM dapat memberikan keunggulan kompetitif. Target dari praktek HR mengarah pada aktivitas semua level termasuk internal perusahaan itu sendiri, konsumennya, distributornya dan penyedia layanannya (servicer) bahkan para supliernya.

Ulrich (1991) secara parsial juga bergantung pada perspektif teori RBV dalam penggambaran sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif. Dia memperluas model keunggulan kompetitif Porter (1985) untuk memasukkan budaya organisasi, kompetensi yang berbeda, dan kesatuan stratejik sebagai “mediator” dalam hubungan keunggulan kompetitif-strategi. Ulrich kemudian membahas bagaimana praktek sumber daya manusia dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan strategi-strategi yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang terus menerus, yang menegaskan bahwa harus ada fokus pada hubungan antara sumber daya manusia, strategi dan keunggulan kompetitif. Baik Chule & MacMillan (1984) maupun Ulrich (1991) memberikan perspektif berorientasi praktek, yang menunjukkan bahwa MSDM dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, tak satupun dari analisa mereka didasarkan pada resource-based view of the firm secara utuh. Adanya sebagian fakta keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sebenarnya lebih cenderung ditemukan bukan dikembangkan, maka terlebih dahulu perlu untuk mengkaji kondisi dimana sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam konteks resource-based view of the firm, Barney (1991) & Wright dkk (1992).

Wright dkk (1992) mendasarkan asumsinya pada empat kriteria untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berupaya untuk mengevaluasi kondisi dimana sumber daya manusia memenuhi kriteria tersebut. Pemahaman tersebut melahirkan kosep :

· Pertama, agar sumber daya manusia ada sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, mereka harus memberikan nilai bagi perusahaan. Kondisi ini mensyaratkan bahwa ada kebutuhan heterogen akan tenaga kerja (bahwa perusahaan memiliki pekerjaan yang memerlukan bermacam tipe ketrampilan) dan suplai tenaga kerja yang heterogen (individu individu berbeda dalam ketrampilan dan tingkat ketrampilan mereka). Dalam kondisi ini, sumber daya manusia dapat menambah nilai bagi perusahaan.

· Kedua, sebuah sumber daya harus bersifat langka bila sumber daya itu akan menjadi sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Wright dkk (1992) mencatat bahwa karena distribusi kemampuan yang normal, sumber daya manusia dengan tingkat kemampuan tinggi, secara definisi tentu akan menjadikannya langka. Tujuan dari semua program seleksi jelas untuk memastikan bahwa organisasi hanya akan mempekerjakan individu dengan kemampuan tertinggi. Masalahnya kemudian, adalah validasi dari sistem seleksi dan apakah organisasi mampu atau tidak untuk menarik dan mempertahankan para pelamar tersebut yang dinggap memiliki kemampuan tertinggi. Maka, sebuah perusahaan dapat secara teori memperoleh karyawan dengan kemampuan unggul melalui kombinasi dari program seleksi yang valid dan sistem penghargaan yang menarik.

· Ketiga, agar sebuah sumber daya dianggap sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, sumber daya manusia harus tidak dapat ditiru. Dalam pembahasan ini, Wright dkk (1992) menggunakan konsep kondisi historis yang unik, ketidakjelasan sebab akibat, dan kompleksitas sosial untuk menunjukkan ketidakmampuan untuk meniru dari keunggulan kompetitif yang berasal dari sumber daya manusia. Kondisi historis yang unik mengacu pada kejadian historis tertentu yang telah membentuk praktek, kebijakan dan budaya perusahaan. Ketidakjelasan sebab akibat menggambarkan situasi dimana sumber sebab akibat dari keunggulan kompetitif tidak mudah diidentifikasi. Kompleksitas sosial menunjukkan bahwa dalam banyak situasi (misal tim produksi) keunggulan kompetitif berasal dari hubungan sosial yang unik yang tidak dapat ditiru. Maka, Wright dkk menyatakan bahwa karena fakta bahwa banyak keunggulan kompetitif yang mungkin didasarkan dalam sumber daya manusia dari sebuah perusahaan dicirikan oleh kondisi historis yang unik, ketidakjelasan sebab akibat, dan kompleksitas sosial, sangat tidak mungkin bahwa sumber daya manusia yang dikembangkan dengan baik dapat dengan mudah ditiru.

· Keempat, sebuah sumber daya harus tidak dapat digantikan (substitusi) bila sumber daya tersebut dianggap sebagai sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Wright dkk (1992), seseorang dapat dengan mudah menggambarkan sebuah perusahaan tertentu memiliki individu-individu berkemampuan tertinggi yang menghasilkan keunggulan kompetitif. Namun, apa yang terjadi bila pesaing mengembangkan teknologi baru yang memberikan peningkatan produktivitas yang lebih besar dibandingkan perbedaan produktivitas dalam perusahaan karena kemampuan ? Bila teknologi dapat ditiru (yang memang demikian karena sebuah perusahaan dapat membeli teknologi di pasar), maka setelah perusahaan itu membeli teknologi baru tersebut, sumber daya manusia akan sekali lagi menjadi ada sebagai keunggulan kompetitif.

Teori resource-based view telah mendapatkan sejumlah perhatian yang signifikan dalam literatur manajemen stratejik (Barney 1991; Castanias & Helfat, 1991; Conner 1991; Fiol 1991). Potensi besar untuk menggunakan teori tersebut menjadi sangat penting bagi para peneliti di bidang MSDM Stratejik, untuk mengkaji ‘cara perusahaan’ dalam mengembangkan sumber daya manusia sebagai sebuah keunggulan kompetitif. Saat ini kebutuhan untuk menyatukan praktek sumber daya manusia dalam tahap perumusan dari strategi sebuah perusahaan menjadi hal yang utama dalam kajian berkelanjutan MSDM stratejik. Pendekatan resource-based view memberikan kerangka dalam pengkajian fungsi sumber daya manusia yang berperan stratejik selama fase perumusan perencanaan strategi manajemen. Dengan demikian pendekatan resource-based view akan menunjukkan fakta bahwa strategi tidak secara universal dapat diterapkan, tetapi bersifat kontingen pada kepemilikan basis sumber daya manusia (karyawan) yang perlu untuk menerapkannya.

Sementara itu para ahli dari berbagai disiplin ilmu juga telah memberikan berbagai kerangka kerja konseptual sebagai penjelasan terhadap hubungan antara praktek manajemen SDM dan kinerja pada tingkat perusahaan. Jackson dan Schuler (1995) memberikan literatur tentang hal ini dan menjelaskan bahwa pendekatan-pendekatan yang berbeda seperti teori sistem umum, teori perilaku peran (Behavioral Approach), teori institusional (Institutional/Political Forces), teori ketergantungan sumber daya (Resource Dependence), teori modal manusia (Human Capital), ilmu ekonomi biaya transaksi (Transaction Costs), teori agensi (Agency) dan teori resource-based view, digunakan untuk meneliti peran-peran potensial SDM (praktek SDM) dalam menentukan kinerja perusahaan. Hasilnya secara umum menunjukan adanya hubungan yang positif antara berbagai praktek SDM yang berkualitas dan keunggulan organisasi, yaitu kinerja perusahaan. Gambar 2.3 menjelaskan kerangka konseptual teoritik yang menjelaskan pemikiran Jackson dan Schuler (1995) tersebut. Konsep tersebut juga mengambil dari kerangka konseptual yang telah dikembangkan oleh Wright dkk (1992).

Gambar 2.3 Perspektif MSDM berbasis Sumber Daya (RBV)

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.1.3. Strategi Organisasi dan Perilaku SDM

Banyak tipologi telah dikembangkan untuk menggambarkan bagaimana perusahaan membahas masalah dasar ini (tipologi strategi bisnis dan manajemen sumber daya manusia), tetapi tipologi yang dikembangkan oleh Porter (1980, 1985) tidak diragukan lagi merupakan yang paling umum dan digunakan secara luas oleh para peneliti industri dan kebijakan bisnis (Hambrick, 1983; Sorge & Streeck, 1988). Seperti yang dijelaskan dalam pembahasan sebelumnya, Porter menyatakan bahwa ada dua strategi bisnis generik yang berhasil yang sebuah perusahaan mungkin gunakan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang bertahan lama atas perusahaan lain dalam industri. Strategi itu adalah Cost Leadership Strategy (yaitu dengan menjadi produsen berbiaya terendah) dan Differentiation Strategy (yaitu dengan mendiferensiasi dirinya dari kompetitor pada beberapa basis selain biaya rendah misalnya kualitas produk atau jasa). Logika untuk hubungan antara strategi ini dan strategi manajemen SDM berakar dari perbedaan dalam ketidakpastian tugas produksi yang terlibat dalam implementasi strategi bisnis Cost Leadership dan Differentiation.

Pemfokusan pada tujuan manajemen, praktek dan kebijakan SDM digunakan untuk membentuk karakteristik karyawan, sikap, dan perilaku untuk pelaksanaan efektif dari bermacam tipe tugas pekerjaan (Jackson, Schuler, & Rivero, 1989; Galbriath, 1977; Drazin & Van deVen, 1985; Govindarajan, 1988). Karakteristik strategi pengurangan biaya adalah kontrol ketat, minimalisasi biaya tak langsung / overhead, dan pencapaian skala ekonomis. Fokus utama pengukuran ini adalah peningkatan produktivitas, yaitu, biaya output per orang. Profil perilaku peran karyawan yang diperlukan untuk perusahaan yang berupaya untuk meraih keunggulan kompetitif dengan pencapaian pengurangan biaya adalah sebagai berikut :

(1) perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksikan,

(2) fokus agak jangka pendek,

(3) aktivitas individual atau bersifat otonom,

(4) cukup perhatian terhadap kualitas,

(5) perhatian tinggi terhadap kuantitas output (barang atau jasa),

(6) perhatian utama terhadap hasil,

(7) aktivitas beresiko rendah, dan

(8) tingkat kesesuaian yang relatif tinggi dengan stabilitas (Porter 1980, 1985).

Strategi diferensiasi menurut Piore dan Sable (1984) lebih dikaitkan dengan “spesialisasi fleksibel” melalui penggunaan teknologi yang lebih fleksibel untuk menghasilkan cakupan yang lebih luas dari produk yang relatif khusus dalam jumlah yang lebih kecil. Implikasi pengaturan sumber daya manusia yang mengupayakan strategi ini adalah bahwa diperlukannya pemilihan individu yang sangat terampil, yang memberikan karyawan lebih banyak peluang, penggunaan kontrol minimal, pembuatan investasi yang lebih besar dalam sumber daya manusia, penyediaan lebih banyak sumber untuk ber-eksprimen, pemberian kemudahan dan bahkan penghargaan terhadap “kegagalan tertentu”, dan penilaian kinerja untuk implikasi jangka panjang. Sehingga pencapaian strategi ini akan berimplikasi pada rasa kontrol pribadi yang meningkat dan moral yang lebih baik, sehingga meningkatkan komitmen yang lebih besar untuk diri sendiri dan profesi. Dengan demikian, profil tipe perilaku peran karyawan ini termasuk :

(1) tingkat perilaku kreatif yang tinggi,

(2) fokus jangka panjang,

(3) tingkat kerja sama yang relatif tinggi, perilaku saling ketergantungan,

(4) tingkat perhatian terhadap kualitas yang tinggi,

(5) perhatian yang cukup terhadap kuantitas,

(6) tingkat perhatian setara untuk proses dan hasil,

(7) tingkat pegambilan resiko yang lebih tinggi, dan

(8) toleransi ketidakjelasan dan ketidakmampuan prediksi yang tinggi (DePree, 1986).

Teori manajemen SDM stratejik sering digunakan sebagai kerangka kerja dasar untuk investigasi strategi SDM dan kinerja perusahaan. Menurut Wan dkk (2000), seperti yang telah dibahas sebelumnya, saat ini terdapat tiga perbedaan utama dalam pendekatan teoritis untuk memahami teori SDM stratejik yang terdapat pada literatur manajemen SDM, antara lain pendekatan perspektif universalistic, contingency dan configurational. Ketiga pendekatan tersebut merupakan salah satu perspektif terintegrasi yang banyak digunakan untuk memahami praktek SDM, strategi organisasi dan kinerja perusahaan seperti yang di gunakan sebagai dasar peneltian yang dilakukan pula oleh Erras (2002). Praktek dan sistem SDM di desain berdasarkan permasalahan yang relevan, misalnya di dasarkan pada asumsi efektivitas pendekatan universalistic, contingency, configurational, maupun idiosyncratic. Namun demikian terdapat pula pendekatan obyek, dimana tergantung dari bagian karyawan yang dipilih dalam penerapan praktek SDM tersebut, di dalam istilah SDM sering disebut sebagai generalism (diberlakukan menyeluruh bagi seluruh individu organisasi) dan segmentation (diaplikasikan pada satu bagian atau beberapa bagian kelompok individu organisasi). Desain sistem SDM yang dirancang dan dilaksanakan umumnya dipengaruhi oleh strategi organisasi yang dipilih (pendekatan kontijensi). Teori RBV (resource-based view of the firm) di adaptasikan untuk melihat sisi stratejik SDM dalam membangun keunggulan kompetitif maupun korelasi pengaruh strategi organisasi dan praktek SDM yang akan dipilih. Erras (2002) melihat adanya “HR Outcomes” dan “Organizational Performance” di dalam model ini sebagai konsekuensi logis yang saling berkaitan, dimana dari sisi perilaku SDM yang dihasilkan merupakan indikator kinerja organisasi yang menghasilkan indikator-indikator finansial.

Perspektif universalistik adalah bentuk paling sederhana dari model teoritis dalam literatur manajemen SDM strategik. Perspektif universalistik mengupayakan “praktek terbaik” manajemen SDM. Sehingga melalui pendekatan ini para peneliti ini yakin bahwa beberapa praktek manajemen SDM selalu lebih baik daripada praktek lainnya. Selain itu, perusahaan yang menerapkan praktek-praktek ini akan menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik. Dalam kelompok pemikiran ini, ada konsensus yang berkembang tentang praktek manajemen mana yang dianggap sebagai strategik. Tujuan praktek secara konsisten di identifikasi sebagai praktek SDM strategik (Osterman, 1987, Sonnerfeld dan Perperl 1988). Praktek pertama, peluang karir internal, mengacu pada penggunaan pasar internal. Organisasi dapat memilih untuk mempekerjakan karyawan secara dominan dari dalam atau dari luar. Praktek kedua, sistem pelatihan, mengacu pada jumlah pelatihan formal yang diberikan untuk karyawan. Hal ini dapat dilakukan melalui pemilihan dan sosialisasi. Ketiga, penghargaan dapat didasarkan pada hasil atau perilaku. Penghargaan berdasarkan perilaku terfokus pada perilaku individu yang diperlu kan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif, sedangkan penghargaan berorientasi hasil terfokus hanya pada konsekuensi perilaku tersebut. Keempat, rencana pembagian keuntungan, yang menghubungkan gaji dengan kinerja organisasi. Praktek kelima, berkaitan dengan sejauh manajemen karyawan diberi jaminan keamanan oleh perusahaan serta implikasinya. Keenam, mekanisme opini (voice mechanism), baik sistem keluhan formal dan partisipasi dalam pembuatan keputusan, telah muncul sebagai faktor utama. Ketujuh, sekaligus sebagai elemen terakhir adalah sejauh mana pekerjaan secara ketat atau secara sempit didefinisikan. Pekerjaan yang didefinisikan secara ketat adalah pekerjaan dimana karyawan tahu dengan sangat baik isi pekerjaan itu. Banyak penelitian telah mendukung prediksi universalistik. Leonard (1990) mendapati bahwa organisasi yang memiliki rencana insentif jangka panjang untuk para eksekutifnya memiliki peningkatan yang lebih besar dalam ROE selama periode empat tahun daripada organisasi lainnya. Abowd (1990) membuktikan bahwa sejauh mana kompensasi manajerial dikaitkan dengan kinerja finansial sebuah organisasi secara signifikan dikaitkan dengan kinerja finansial mendatang. Gerhart dan Milkovich (1990) menemukan bahwa pay mix berkaitan dengan kinerja finansial. Terpstra dan Rozell (1993) mengemukakan lima praktek staffing terbaik dan menyimpulkan bahwa penggunaan praktek praktek ini memiliki hubungan positif dengan hasil tingkat organisasi. Secara keseluruhan, tingkat dukungan yang diberikan untuk prediksi universalistik mengindikasikan bahwa perspektif universalistik adalah perspektif teoritis yang valid untuk manajemen SDM strategik.

Penerapan teoritik perspektif universal juga mendapat banyak kritikan dari praktisi dan peneliti. Kritikan-kritikan tersebut antara lain : pertama, organisasi yang tidak menerapkan praktek SDM terbaik ternyata juga menghasilkan return yang lebih besar. Huselid (1995) menunjukkan bahwa organisasi mungkin tidak dapat mempertahankan keunggulan kompetitif melalui penerapan apa yang disebut praktek terbaik karena praktek ini mudah ditiru. Maka, bahkan bila sebuah organisasi menerapkan praktek ‘terbaik’ ini, organisasi itu hanya mungkin meraih keunggulan kompetitif jangka pendek dan menikmati kinerja superior sementara waktu. Kedua, sebuah penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996) menunjukkan bahwa ada hubungan yang lebih kompleks antara manajemen strategik SDM dan kinerja organisasi. Beberapa praktek SDM lebih sesuai dalam kondisi strategik tertentu dan kurang sesuai dalam kondisi strategik lainnya. Misalnya, hanya praktek pembagian keuntungan, penghargaan berorientasi hasil, dan keamanan karyawan yang memiliki hubungan universal yang relatif kuat dengan pengukuran kinerja akuntansi.

Teori teori kontingensi mengemukakan bahwa sebuah organisasi perlu menerapkan praktek/kebijakan SDM tertentu untuk bermacam strategi perusahaan. Maka, untuk menjadi efektif, kebijakan SDM dari sebuah perusahaan harus sesuai dengan aspek aspek organisasi lainnya. Strategi sebuah organisasi memerlukan prasyarat perilaku tertentu agar berhasil, dan penggunaan praktek SDM dalam organisasi dapat menghargai atau mengkontrol perilaku karyawan. Ada banyak cara dimana kebijakan dan praktek SDM dapat digunakan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang sesuai dengan strategi organisasi. Karena perilaku merupakan fungsi kemampuan dan motivasi, sebuah organisasi dapat membentuk sistem dan praktek SDM yang memastikan bahwa individu individu dengan kemampuan yang diperlukan dipekerjakan dan dipertahankan. Mereka dapat menggunakan praktek praktek SDM untuk memastikan bahwa karyawan termotivasi untuk berperilaku sesuai dengan strategi bisnis (Kerr & Jakosfy, 1989; Fama & Jensen, 1983).

Namun, menurut Delery dan (1996), perspektif ini juga mendapatkan kritik. Mereka menemukan hanya tiga praktek SDM (partisipasi, penghargaan berorientasi hasil, dan peluang karir internal) yang sesuai dengan perspektif kontingensi. Lebih banyak penelitian empiris dan teoritis diperlukan untuk mengkaji perspektif ini secara menyeluruh. Perspektif konfigurasional dalam manajemen SDM strategik dikaitkan dengan bagaimana pola aktivitas dan pengelompokan SDM yang terencana dan majemuk mencapai tujuan organisasi. Dengan sistim tersebut, sebuah organisasi harus mengembangkan sebuah sistem SDM yang mencapai kesesuaian horisontal dan vertikal (Becker & Gerhart, 1996). Kesesuaian horisontal mengacu pada konsistensi internal praktek atau kebijakan SDM organisasi, dan kesesuaian vertikal mengacu pada kongruensi sistem SDM dengan karakteristik organisasi lainnya, seperti strategi perusahaan.

Ada tiga prinsip utama yang mengarahkan perspektif konfigurasional ini. Pertama, perspektif ini berasumsi pada prinsip holistik investigasi untuk mengidentifikasi konfigurasi, atau pola unik faktor-faktor, yang diperkirakan secara maksimal akan efektif. Konfigurasi ini menunjukkan pengaruh sinergis nonlinier dan interaksi urutan yang lebih tinggi yang secara tidak normal ditunjukkan oleh teori-teori kontingensi bivarian tradisional (traditional bivariate contingency theories). Kedua, teori konfigurasional menyatukan asumsi ekuifinalitas (equifinality) dengan perkiraan bahwa banyak konfigurasi unik dari faktor faktor yang relevan dapat menghasilkan kinerja maksimal. Ketiga, konfigurasi ini diasumsikan menjadi tipe ideal yang merupakan elemen teoritis bukan fenomena yang secara empiris dapat diamati (Venkatraman & Prescott, 1990; Doty & Glick, 1994; Meyer, Tsui dan Hining, 1993).

Sejumlah penulis telah berupaya untuk mengembangkan tipologi sebelumnya dari sistem SDM yang efektif dan menghubungkan kinerja sistem SDM dengan strategi perusahaan. Miles dan Snow (1984) mengembangkan banyak kombinasi praktek manajemen SDM yang sama efektifnya dan menyatakan bahwa praktek SDM yang berbeda disesuaikan untuk strategi perusahaan yang berbeda pula. Arthur (1992) juga menyatakan bahwa semakin dekat praktek SDM sebuah organisasi mencerminkan sistem kepegawaian prototipe yang tepat (untuk strategi bisnisnya), semakin besar kinerjanya bagi perusahaan. Demikian juga, MacDuffie (1995) telah menurunkan konfigurasi khusus, berupa bundel praktek SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu keterbatasan utama dari perspektif konfigurasional adalah bahwa meskipun konfigurasi ideal dapat menunjukkan pengaruh sinergis nonlinier dari dimensi yang digunakan untuk membentuk konfigurasi, akan tetapi secara empiris tidak dapat dibuat argumen kuat bahwa sinergi diantara praktek SDM yang sedang dikaji akan meningkatkan kinerja organisasi (Delery & Doty 1996). Kedua, meskipun sebagian besar ahli teori konfigurasi mengemukakan bahwa multiple konfigurasi efektif sesuai parameter yang relevan, namun penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996) hanya mengidentifikasi konfigurasi SDM tunggal yang menghasilkan kinerja yang lebih baik.Dengan kata lain, perspektif konfigurasi masih merupakan kerangka kerja yang sangat spekulatif tanpa banyak dukungan empiris. Maka pengembangan teori tambahan dan pengujian diperlukan untuk validasi efektivitas perspektif ini, Gambar 2.4 menjelaskan keterkaitan strategi bisnis dan perilaku SDM.

Gambar 2.4. Strategi Bisnis dan Perilaku SDM

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.1.4. Kerangka Analisis Hubungan MSDM dan Kinerja

Konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM) memiliki sejarah panjang dan kompleks yang berkaitan dengan praktek-praktek ketenagakerjaan. Dalam era 1980-an ketertarikan yang luar biasa para akademisi semakin bertambah dengan kemunculan istilah dan model –model pengembangan MSDM (Purcell & Ahlstrand 1994). Model awal MSDM seperti yang dimunculkan oleh Beer dkk (1984), Fombrun dkk (1984), Guest (1989) masih merupakan gambaran konsep-konsep yang luas dan masih belum berdasarkan bukti-bukti empiris yang mendukung validitas model-model tersebut. Perluasan dari kosep MSDM menuju konsep MSDM Stratejik bahkan telah menjadi bidang khusus MSDM (Boxall 1992, Delery & Doty 1996, Huang 2000), sementara bagi pakar lainnya, MSDM Stratejik sudah menjadi disiplin ilmu manajemen baru (Wright & McMahan 1992). Topik-topik yang berkaitan dengan MSDM Stratejik umumnya berkaitan antara strategi organisasi dan MSDM, maupun hubungan MSDM dengan kinerja organisasi (Khatri 2000). Penelitian-penelitian empiris pada tahun 1990 dalam bidang MSDM sudah banyak yang meneliti topik-topik MSDM stratejik tersebut. Penelitian seperti yang dilakukan oleh Becker & Gerhart (1996) hingga Bae & Lawler (2000) merupakan salah satu dari sekian penelitian yang mengambil topik seperti yang ditegaskan oleh Khatri.

Menurut Paauwee & Richardson (2001), fokus penelitian empirik yang menguji hubungan MSDM dan kinerja saat ini sudah berada pada tahap puncaknya. Sebagian besar dari penelitian yang dilakukan pada dasawarsa 1990-an mampu membuktikan secara statistik hubungan yang sangat kompleks antara MSDM dan kinerja organisasi (Misalnya : Arthur 1994, Huselid 1995, Ichniowski dkk., 1997). Meskipun penemuan-penemuan tersebut sangat “merangsang” bagi para peneliti untuk melakukan studi lebih lanjut seputar topik MSDM dan kinerja organisasi, akan tetapi masih menyisakan “kurangnya”–nya penelitian yang menekankan pada proses – proses yang terlibat di dalam keterkaitan hubungan sebab akibat – atau hipotesis hubungan MSDM terhdap kinerja orgaisasi, misalnya melalui kinerja karyawaan (employee outcomes) berupa sikap perilaku (attitudes) dan komitmen yang ada. Sebagian besar di dalam riset yang dilakukan sebelumnya masih berupa pendekatan perilaku yang cenderung sebagai asumsi daripada diuji secara empirik (Purcell 1999). Sebagai konsekuensinya, penelitian-penelitian selanjutnya direkomendasikan untuk melakukan studi lebih lanjut yang berfokus pada “proses yang terlibat”, proses dimana MSDM dapat berkontribusi secara langsung bagi kinerja organisasi (Becker & Gerhart 1996, Becker dkk 1997, Purcell 1999, Erras 2002). Proses-proses yang terlibat dalam hubungan antara MSDM dan kinerja organisasi tersebut masih sangat banyak. Proses-proses tersebut oleh sebagian besar peneliti MSDM disebut sebagai “black box” yang harus diungkap dan dikuak secara empiris, termasuk didalamnya keselarasan dengan budaya organisasi yang berorientasi pada kinerja TQM, yang saat ini banyak diaplikasikan organisasi perusahaan. Meskipun terdapat kemajuan dalam riset-riset terbaru yang ada, baik dalam desain penelitian (research design), metodologi dan pengujian kausalitas secara langsung, akan tetapi hal tersebut masih menyisakan kesenjangan penelitian (research gaps) yang dapat diuji secara empirik menyangkut “proses” yang mendukung hubungan positip MSDM dan kinerja organisasional.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah sebuah konsep disiplin ilmu yang memiliki akar tersendiri. Banyak akademisi yang tertarik pada konsep tersebut, yaitu apakah MSDM berbeda secara substansi dengan ’manajemen personalia’ ataukah hanya berbeda secara istilah, hal tersebut telah menjadi perdebatan dalam banyak literatur MSDM. Sehingga tidak mengherankan bila MSDM dijelaskan dengan bermacam-macam definisi, dan untuk menghindari perbedaan pemahaman, maka di dalam riset ini akan menggunakan definisi yang dikembangkan oleh Storey (1995) yang menjelaskan “HRM is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array cultural, structural and personnel techniques.”

Definisi dari Storey diatas memiliki keunggulan, yaitu : pertama, karakterisasi MSDM sebagai sebuah pendekatan khusus dalam mengelola orang, kedua, hasil yang dicapai berupa tenaga kerja yang memiliki komitmen dan kompeten, ketiga, adanya pengaruh positif sebagai keunggulan kompetitif organisasi ataupun pengaruh pada kinerja organisasi. Tiga muatan definisi yang disampaikan oleh Storey akan dijadikan karakterisasi pembahasan konseptual dan pengujian empiris MSDM. Definisi tersebut akan senantiasa muncul melalui pengulangan-pengulangan pada penjelasan model dan dan bangunan teori yang dikembangkan dalam riset ini.

Saat ini, telaah literatur penelitian SDM umumnya terbagi di dalam 2 (dua) area utama, yaitu :

1. Pengembangan alat ukur praktek MSDM yang efektif.

2. Penerapan pengukuran kinerja organisasi terkait dengan praktek MSDM yang efektif.

Becker & Gerhart (1996) menemukan bahwa dari telaah 5 literatur penelitian yang mereka lakukan hanya menemukan praktek “problem-solving groups” dan “self-directed team” yang digunakan sebagai indikator praktek MSDM pada 4 riset yang dilakukan sebelumnya. Begitupula yang dilakukan oleh Dyer & Reeves (1995) yang mencatat dari 4 riset yang mereka review, hanya satu praktek MSDM yang menjadi indikator bersama, sementara 22 dari total 28 indikator praktek MSDM hanya muncul sekali dalam masing-masing riset-nya. Terlihat ada berbagai macam opini yang berkaitan dengan praktek MSDM, akan tetapi dalam riset yang dilakukan para peneliti cenderung dibatasi pada praktek-praktek tertentu. Misalnya Kalleberg & Moody (1994) menggunakan praktek MSDM berupa rekruitmen, Patterson dkk (2000) menguji efek interaksi sistem manufaktur terpadu (integrated manufacturing) dengan program “pemberdayaan” karyawan yang meliputi praktek seleksi karyawan, pembentukan teamwork, praktek penilaian kinerja – namun tidak memunculkan indikator praktek komunikasi maupun sistem kompensasi..

Terkait dengan ruang lingkup penelitian ini untuk menggali domain praktek MSDM yang memberikan kontribusi bagi kinerja organisasional, maka telaah literatur penelitian terdahulu diperlukan untuk mengembangkan konsep praktek MSDM yang dapat diakui sebagai praktek signifikan yang secara umum telah berhasil diaplikasikan oleh sebagai besar perusahaan modern dan maju. Dari kajian literatur yang dilakukan, meskipun terdapat inkonsistensi terhadap konsep pendekatan studi yang dilakukan oleh para peneliti, akan tetapi terdapat kesepakatan dalam beberapa praktek MSDM yang ada di dalam perusahaan. Praktek MSDM tersebut misalnya : kerja tim, self-managed & self-directed teams, fleksibilitas dalam job design, program seleksi & rekruitmen, program pelatihan formal, problem-solving teams, program formal peningkatan partisipasi & keterlibatan karyawan, otonomi dalam pengambilan keputusan, penilaian kinerja secara formal (formal performance appraisals), kesempatan promosi internal, sistem insentif yang terkait dengan kinerja, upah yang lebih baik, sistem profit sharing & share options, komunikasi formal secara berkala antara manajemen & karyawan hingga survei perilaku karyawan dan jaminan keamanan dalam bekerja merupakan bukti empiris yang banyak digunakan. Dengan demikian dapat disimpulkan meski terdapat ketidaksepakatan praktek MSDM yang ada tetapi terdapat persamaan dalam banyak studi seperti halnya arah riset & prinsip-prinsip praktek MSDM lainnya yang dapat dijadikan sebagai rujukan pengembangan domain praktek MSDM di dalam penelitian ini. Penggalian domain dan praktek MSDM menjadi sangat signifikan, mengingat di daalam penelitian in bertujuan untuk mengembangkan model konseptual yang dapat digunakan sebagai referensi organisasi di dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi bisnisnya. Praktek MSDM mencakup banyak aspek dari hal yang bersifat peran administratif, legal compliance hingga peran stratejik dalam manajemen perubahan, penciptaan nilai, TQM dan keunggulan kompetitif. Terdapat keterkaitan yang erat antara peran SDM terhadap penciptaan budaya, misalnya melalui penciptaan desain organisasi, pengembangan SDM yang kompeten, fleksibel dan inovatif bagi perusahaan maupun peran sentral dalam inisiatif implementasi improvement tools di dalam perusahaan.

Beer dkk (1984) telah mencoba mengembangkan model praktek SDM di dalam sebuah kerangka kerja yang mendeskripsikan peta MSDM yang dikaitkan dengan kinerja organisasi, Gambar 2.5. Model ini sering disebut sebagai ‘Harvard framework’ dan dijadikan rujukan dasar setiap pengembangan model konseptual penelitian MSDM. Meskipun demikian kritik atas model ini muncul karena ketidak jelasan antara praktek SDM dan kinerja organisasi yang mampu menghasilkan model yang dapat di uji secara langsung (testable) model. Guest (1987; 1997) menyempurnakan framework yang dikembangkan oleh Beer dkk (1984) dengan sebuah hubungan yang lebih jelas untuk pengujian setiap model penelitian praktek MSDM dan kinerja organisasi. Berikutnya setiap pengembangan model dalam penelitian SDM senantiasa menggunakan krangka Beer dan atau dari Guest. Guest (1987; 1997) merangkum sebuah model yang mudah dipahami terkait dengan variabel-variabel empririk yang mudah diuji dalam sebuah penelitian dan banyak peneliti yang mempergunakannya.

Stakeholder Interest · Shareholders · Management · Employee Groups · Government · Community · Unions

Situational Factors · Workforce characteristic · Business strategy · Business philosophy · Labour market · Unions · Technoclogy · Social Values · Technology

HRM Policy · Choiches · Employee influences · HR flow · Reward systems · Work systems

HRM Outcomes · Commitment · Competence · Congruence · Cost reduction

Longterm Consequences · Shareholders · Individual well -being · Organizational effectiveness · Societal well-being

Gambar 2.5 Model Praktek MSDM

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

Namun demikian kritik senantiasa bekembang seiring dengan pesatnya penelitian dibidang SDM, yaitu perlunya kejelasan orientasi strategi pada tataran organisasi sebelum mendefinisikan model strategi SDM yang akan dikembangkan, Boxall (1992). Masih banyak aspek stratejik yang belum tersentuh pada banyak model penelitian yang sudah dikembangkan. Misalnya saja keterkaitan praktek MSDM, budaya perusahaan dan kinerja organisasi yang berfokus pada standar kinerja organisasi yang semakin banyak digunakan organisasi perusahaan saat ini, yaitu kriteria Baldrige. Tabel 2.1 menunjukan keterkaitan strategi MSDM, praktek MSDM dan kinerja organisasi.

Tabel 2.1 Keterkaitan MSDM dan Kinerja

HRM Strategy	HRM Practices	HRM Outcomes	Behaviour Outcomes	Performances Outcomes	Financial Outcomes
Differentiation (Innovation) Focus (Quality) Cost (Cost Reduction)	Selection Training Appraisal Rewards Job Design Involvement Status and Security	Commitment Quality Flexibility	Effort/Motivation Cooperation Involvement Organizational Citizenship	HIGH: · Productivity · Quality · Innovation LOW: · Absence · Turnover · Conflict · Customer complaint	PROFITS ROI

Sumber : Guest (1987; 1997)

Praktek-praktek SDM dikatakan merupakan seperangkat terpadu (bundles), jika praktek tersebut muncul dalam jumlah yang cukup lengkap, secara mutual saling menekankan atau sinergis (Dyer & Holder, 1988). Dua faktor penting ditekankan, yaitu kesesuaian internal dan kesesuaian eksternal. Kesesuaian internal memerlukan koordinasi atau kongurensi diantara bermacam praktek manajemen SDM dalam sebuah organisasi (Schuler & Jackson, 1987; Wright & McMahan, 1992; Wright & Snell, 1991). Kesesuaian eksternal berarti bahwa praktek manajemen SDM dikaitkan dengan tujuan organisasi atau strategi bisnis (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988; Wright & Mchahan, 1992). Berdasarkan konsep-konsep dasar yang telah dibahas sebelumnya serta penelitian-penelitian yang lain, diajukan Proposisi Satu berikut ini :

Proposisi Satu Strategi Binis, Strategi SDM dan praktek MSDM

(1) Praktek manajemen sumberd daya manusia perusahaan sangat dipengaruhi oleh strategi manajemen sumberdaya manusia yang dipilih. Selanjutnya setiap strategi bisnis yang diambil sangat berpengaruh pada pilihan-pilihan strategi SDM yang akan diterapkan. Dengan demikian strategi MSDM dan praktek MSDM yang dijalankan harus konsisten dengan strategi bisnis yang diaplikasikan. Ketidak-sesuaian antara strategi binis, strategi MSDM dan praktek MSDM akan dapat berakibat pada kurang efektifnya roda organisasi.

Proposisi Satu ini disajikan secara piktografis disajikan dalam Gambar 2.6 berikut ini.

Gambar 2.6 Proposisi Satu

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.2.Keterkaitan Praktek MSDM dan TQM

Para peneliti telah menekankan adanya pengaruh signifikan MSDM bagi kinerja organisasi, MSDM memiliki peran utama dalam pencapaian sasaran, memenangkan kompetisi dan mendukung kesuksesan jangka panjang dalam lingkungan bisnis yang sukar di prediksi. Lebih lanjut sejumlah peneliti bahkan telah berupaya untuk mengukur pengaruh praktek MSDM terhadap kinerja perusahaan, baik dari sisi kepuasan karyawan hingga ‘market value’ perusahaan (Beckel & Huselid, 1998; Kalleberg & Moody, 1994). Namun demikian ternyata banyak peneliti dan praktisi kurang sepakat seputar aspek-aspek dalam praktek MSDM yang harus diukur. Beberapa peneliti SDM merekomendasikan beberapa domain praktek MSDM yang dapat berpengaruh bagi kinerja organisasi (Ulrich 1997; Ulrich & Lake 1990; Watson Wyatt, 2001).

Ulrich dan Lake (1990) menyebutkan 6 domain praktek MSDM yang efektif, yaitu: penempatan tenaga kerja (staffing), pelatihan dan pengembangan (training & development), penilaian kinerja (performance appraisal), sistem imbalan kinerja (employee performance rewards), desain organisasi (organization design) dan komunikasi (internal communication). Menurut mereka staffing merupakan domain yang penting bila dibandingkan praktek manajemen lainnya mengingat kualitas SDM organisasi memiliki peran yang sangat signifikan pada kesuksesan jangka panjang organisasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan memiliki peran penting ketika sebuah organisasi memutuskan untuk membangun kompetensi SDM organisasi. Upaya untuk meningkatkan sikap dan perilaku pekerja secara konsisten dengan kompetensi yang dikembangkan dilakukan melalui serangkaian aktivitas, mulai dari penilaian kinerja hingga pelaksanaan sistem imbalan (Ulrich & Lake, 1990). Ulrich dan Lake (1990) menyatakan bahwa desain organisasi dan komunikasi dibutuhkan dalam praktek MSDM untuk memastikan kompetensi organisasi tumbuh dan terpelihara selaras dengan praktek MSDM yang telah diaplikasikan, misalnya staffing, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja dan praktek sistem imbalan.

Menurut Ulrich dan Lake (1990) untuk menganalisis praktek MSDM secara lebih rinci, sebuah organisasi perusahaan harus memulainya dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan domain praktek MSDM yang ada, seperti dalam Tabel 2.2 dibawah.

Tabel 2.2. Pertanyaan Domain Praktek MSDM

No	Domain	Pertanyaan-Pertanyaan
1	Penempatan (Staffing)	· Siapa yang direkruit ke dalam organisasi ? · Siapa yang dipromosikan di dalam organisasi ? · Siapa yang di “keluarkan” dari organisasi ?
2	Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development)	· Bagaimanakah pelatihan mampu meningkatkan kompetensi karyawan ? · Bagaimanakah kegiatan-kegiatan pengembangan lainnya dapat meningkatkan kompetensi karyawan ?
3	Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)	· Apa standar kinerja individu, kelompok dan departemen di dalam organisasi ? · Bagaimanakah mekanisme umpan balik bagi karyawan terkait “seberapa jauh” kinerjanya memenuhi target yang telah ditetapkan ?
4	Sistem Imbalan (Reward Sistem)	· Apa kriteria yang digunakan untuk memilih sistem imbalan yang digunakan ? · Apa saja bentuk imbalan finansial/non finansial yang diaplikasikan untuk meningkatkan perilaku positip karyawan ?
5	Desain Organisasi (Organizational Design)	· Apa bentuk organisasi yang dipilih, berapa level (layer), bagaimana peran dan tanggung jawab, akuntabilitas karyawan ? · Bagaimana sistem tata kelola ditetapkan di dalam organisasi untuk mengalokasikan tanggung jawab dan menjamin akuntabilitas ? · Apa proses yang dilakukan untuk melakukan penilaian ulang desain organisasi secara berkala ?
6	Komunikasi (Internal Communicstion)	· Apa saja informasi yang disampaikan kepada karyawan ? · Siapa saja yang terlibat dalam penyampaian informasi dan penerima informasi ? · Bagaimanakah informasi dapat disampaikan secara efektif ?

Sumber: diadaptasikan dari Ulrich dan Lake (1990)

Watson Wyat (2001) mengembangkan indek SDM (human capital index) untuk meneliti hubungan antara SDM dan kinerja finansial perusahaan. Indeks SDM yang dikembangkan oleh Watson Wyat meliputi 6 praktek MSDM: sistem imbalan dan akuntabilitas, fleksibilitas kerja, rekruitmen, komunikasi, teknologi yang terkait MSDM dan penggunaan sumber daya secara efektif dan bijaksana (prudent). Sistem imbalan dan akuntabilitas merujukan pada keselarasan compensation & benefit dan sistem reward berbasis kinerja. Fleksibilitas di tempat kerja meliputi kepemimpinan manajemen, kepuasan kerja dan kerja tim. Rekruitmen terkait dengan praktek-praktek penerimaan pekerja, strategi penerimaan pekerja dan orientasi karyawan. Komunikasi menekankan pada saluran komunikasi dan sistem yang ada. Sedangkan teknologi yang terkait MSDM memiliki sasaran pada peningkatan akurasi, layanan dan efektivitas biaya operasional SDM. Efektifitas penggunaan sumber daya termasuk di dalamnya praktek manajemen kinerja, penilaian karyawan menggunakan sistem 360-feedback dan evaluasi karyawan. Menurut Watson Wyat, kelima praktek MSDM tersebut, terkecuali prudent, memiliki pengaruh positip terhadap nilai pasar organisasi (organizational market value). Prudent memiliki hubungan negatif terhadap nilai pasar.

Sebuah studi “best practices” yang dilakukan oleh Cornell University (1999) menyebutkan ada 6 (enam) praktek terbaik MSDM, yaitu : pengukuran dan peningkatan kepuasan dan loyalitas karyawan, desain sistem seleksi dan retension, peningkatan pelatihan dan pengembangan karyawan, desain sistem remunerasi dan imbalan, desain strategi penilaian karyawan dan standar kinerja, serta praktek manajemen keberagaman (diversity management).

Berdasarkan telaah literatur, ukuran-ukuran praktek MSDM dalam penelitian ini akan digolongkan menjadi 6 (enam) domain, yaitu: (1). Penempatan SDM (Staffing), (2). Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development), (3). Penilaian Kinerja (Performance Appraisal), (4). Sistem Imbalan Kinerja (Performance Rewards), (5). Hubungan Karyawan (Employee Relations) dan (6). Sistem Komunikasi Internal (Internal Communication). Keenam domain tersebut selaras dengan kebutuhan dan peran MSDM di dalam membantu pencapaian bisnis perusahaan, juga memiliki kontribusi nyata dalam pengembangan ”soft factors” di dalam implementasi TQM perusahaan (Wilkinson dkk, 1996). MSDM sangat berperan dalam perubahan budaya organisasi menuju budaya TQM melalui praktek-praktek penempatan tenaga kerja, rekruitmen, appraisal, pengembangan sistem imbalan, pelatihan dan orientasi pekerja (Clinton dkk, 2001).

2.2.1 Penempatan Tenaga Kerja (Staffing)

Penempatan tenaga kerja termasuk di dalamnya aktivitas perencanaan (planning & forecasting), rekruitmen, dan seleksi karyawan. Rekruitmen SDM yang tepat merupakan fungsi MSDM yang paling penting (Crowley, 1999; Johnson, 2000). Jika perusahaan merekruit seseorang yang tepat pada saat pertama (first time right), maka perusahaan dapat memperkecil biaya, waktu dan upaya pengembangan-nya. SDM yang berkualitas bukan sekedar memenuhi kebutuhan ketika direkruit, tetapi dia harus mampu meningkatkan kapabilitas dirinya secara terus menerus seiring dengan kebutuhan dan tantangan perusahaan. Memilihi SDM yang tepat sesuai kebutuhan perusahaan akan berdampak pada penurunan keluar masuknya tenaga kerja (labor turn over) yang pada gilirannya akan meningkatkan retensi karyawan yang berkualitas. Lebih lanjut dapat ditegaskan bahwa praktek-praktek penempatan tenaga kerja akan mampu meningkatkan kinerja finansial, hasil ini secara otomatis akan meningkatkan kinerja orgnisasi secara keseluruhan (Tepstra dan Rozell, 1993). Sebagai contoh, Southwest Airlines, perusahaan penerbangan ini meyakini bahwa penerimaan SDM yang berkualitas adalah kunci sukses perusahaannya (Czaplewski, Ferguson, & Milliman, 2001), pertanyaannya adalah seberapa jauh perusahaan dapat mencari dan mengidentifikasi kandidat pelamar benar-benar tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Suksesnya penempatan tenaga kerja dimulai dengan perencanaan tenaga kerja yang akurat. Perencanaan tenaga kerja mempertimbangkan kebutuhan mendatang terkait penawaran dan pemintaan (supply & demand). Perencanaan tenaga kerja juga meruapakan kunci utama pengambilan keputusan untuk menentukan standar SDM (core talents) yang akan direkruit. Standar SDM inilah yang menjadikan Southwest Airlines menetapkan minimal potensial yang harus dimiliki seoarang calon karyawan yang akan memberikan kontribusi bagi kesuksesan organisasi (Czaplewski, Ferguson, & Milliman, 2001).

Penempatan tenaga kerja untuk mengisi posisi kosong di dalam struktur organisasi dapat dilakukan melalui sumber internal maupun eksternal. Rekruitmen internal memiliki keuntungan berupa efisiensi biaya dan meningkatkan motivasi serta moral karyawan berupa apresiasi atas hasil kerja, hal ini dilakukan baik secara mutasi (horisontal) maupun promosi (vertikal). Teori Hygiene (Herzberg, 1966) menjelaskan bahwa internal rekruitment merupakan penghargaan atas kinerja yang baik dan sekaligus dapat memenuhi kebutuhan karyawan untuk kemajuan dan perkembangannya. Herzberg (1966) menyebutkan bahwa pemenuhan kebutuhan ini merupakan penghargaan bagi karyawan sehingga dapat menghasilkan kepuasan kerja, hal ini selaras dengan pernyataan “pekerja yang bahagia akan berkinerja lebih baik dibandingkan pekerja yang kurang bahagia” (Brayfield & Crockett, 1955; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Judge, Bono, Thoresen, & Patton, 2001). Namun demikian, rekruitmen internal memiliki beberapa kelemahan (Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2001), diantaranya menghasilkan organisasi yang lebih “tertutup” dan kecenderungan kandidat internal yang umumnya memiliki perspektif bisnis dan kemampuan manajemen yang terbatas. Rekruitmen internal juga berimplikasi pada investasi pelatihan dan pengembangan yang lebih intensif selain itu dapat berdampak pada problema politis diantara pekerja (political infighting). Menurut Saratoga Institute Report (2001), disebutkan bahwa kandidat sumber internal berimplikasi pada ekstra biaya yang lebih besar yang dapat berimplikasi pada penurunan profit.

Alternatif selain rekruitmen internal adalah melakukan rekruitmen kandidat yang memiliki potensi dari eksternal. Rekruitmen eksternal memiliki beberapa keunggulan dibandingkan rekruitmen internal (Gomez Meijia dkk, 2001). Kandidat dari eksternal lebih sering membawa ide-ide baru dan keunikan tersendiri (talent), memberikan “darah segar”, dan membantu pemenuhan praktek kesetaraan di tempat kerja (equal employment opportunity). Hal yang patut dipertimbangkan adalah rekruitmen secara eksternal akan dapat menyebabkan permasalahan bagi kandidat internal bilamana akhirnya yang terpilih justru kandidat eksternal, situasi ini mengakibatkan kekecewaan bagi kandidat internal dan akan menyalahkan manajemen bila terbukti kegagalan dalam pengisian posisi.

Pada saat perusahaan melakukan identifikasi jenis SDM yang dibutuhkan dan melakukan seleksi kandidat yang memiliki prospek, maka diperlukan metoda untuk memilih seorang kandidat lebih cocok dibandingkan kandidat pelamar lainnya. Gomez-Meija dkk (2001), merekomendasikan 11 (sebelas) alat yang dapat digunakan sebagai prediktor kinerja seorang kandidat, yaitu : surat rekomendasi, formulir aplikasi, tes keterampilan teknis (ability), tes personality, tes psikologi, wawancara, assessment center, tes kecanduan narkoba (drug test), tes kejujuran (honesty test), cek referensi, dan tes tulisan tangan (graphology). Secara umum, sebagian besar yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan screening adalah wawancara, cek data pribadi, cek referensi dan rekomendasi, Yancey (2000). Interview terstruktur mampu memberikan prediksi kinerja yang lebih valid dan paling banyak digunakan di berbagai organisasi perusahaan (Moscoso, 2000; Salgado, 1999). Namun demikian dalam tes awal biasanya dilakukan tes keterampilan, tes personality, dan tes psikologi karena dinilai memiliki prediksi kinerja yang cukup baik. Tes psikologi adalah teknik pengukuran potensi kandidat, kesesuaian antara potensi kandidat dan pekerjaan yang akan di-isi (Venne, 1987). Setelah perang dunia kedua, pemakaian alat tes psikologi di berbagai industri dan organisasi menjadi penting dalam rekruitmen di Amerika hingga tahun 1960-an (Berger & Ghei, 1995). Pemakaian alat tes ini kemudian berkurang setelah dikeluarkannya Civil Rights Act 1964, pada Bab VII yang membahas kesetaraan kerja (EEO). Penurunan penggunaan alat tes psikologi mengingat munculya praktek diskriminasi dan pemakaian alat tes yang tidak digunakan secara tepat pada waktu itu. Akan tetapi saat ini perkembangan penggunaan alat tes ini sudah sedemikian pesat, McHenry (1997) dalam penelitiannya menemukan pemakaian alat tes psikologi tumbuh hingga 65% dari tahun 1980 hingga 1990. Sedangkan menurut SHRM (Society for HRM), sekitar 22% perusahaan di Amerika mempergunakan tes psikologi untuk menyeleksi kandidat posisi managerial (Ciarmello, 1998). Sedangkan Shaffer & Schmidt (1999) mengindikasikan 40% dari Top 100 Companies mengaplikasikan tes psikologi untuk seleksi karyawan.

Dalam studi yang dilakukan Cho & Woods’ (2000), menunjukan bahwa tes psikologi sangat efektif sebagai alat seleksi untuk menentukan kandidat yang tepat bagi organisasi. Tentunya apa yang ditemukan oleh Cho & Woods’ bukannya tanpa alasan, Terpstra dan Rozell (1993) meneliti hubungan praktek penempatan tenaga kerja terhadap laba tahunan, pertumbahan laba, pertumbuhan penjualan dan kinerja organisasi keseluruhan. Hasilnya menujukan hubungan yang sangat signifikan praktek penempatan tenaga kerja terhadap kinerja organisasi. Implementasi TQM membutuhan penempatan personalia yang kompeten baik secara individu maupun tim, oleh karena itu sebelum inisiatif-inisiatif di dalam TQM dilaksanakan – peran MSDM menjadi penting di dalam memetakan potensi pekerja sesuai dengan kebutuhan tim TQM. Kesalahan dalam penempatan personalia akan dapat mengakibatkan kegagalan implementasi TQM yang pada gilirannya akan dapat menyebabkan kegagalan organisasi.

2.2.2. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)

Swanson (1995) mendefinisikan pelatihan dan pengembangan sebagai “sebuah proses yang secara sistematis mengembangkan keahlian individual yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja”. Organisasi perusahaan secara stratejik mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pekerja sesuai kebutuhan saat ini ataupun mempersiapkan SDM perusahaan untuk menghadapi tuntutan kerja mendatang. Pelatihan dan pengembangan dimulai dengan identifikasi kebutuhan training dan evaluasi atas hasil pelatihan yang telah dilakukan.

Analisis kebutuhan pelatihan adalah “proses menentukan kebutuhan pelatihan organisasi yang bertujuan untuk menjawab apakah kebutuhan organisasi, tujuan organisasi, dan masalah organisasi dapat diselesaikan melalui pelatihan” (Arthur & Bennett, 2003). Dengan demikian pengukuran kebutuhan pelatihan (needs assessment) adalah sebuah proses identifikasi “kesenjangan (gap) antara kinerja optimal dan kinerja aktual” (Breiter & Woods, 1997).

Pengukuran kebutuhan training merupakan langkah awal yang sangat penting bagi pelaksanaan pelatihan (Breiter & Woods, 1997) dan dapat mempengaruhi secara signifikan suksesnya sebuah pelatihan dan pengembangan (Goldstein & Ford, 2002; Sleerzer, 1993; Zemke, 1994). Disamping hal tersebut, pada kenyataannya masih sedikit perusahaan yang mengukur kebutuhan pelatihan untuk desain dan pengembangan program pelatihan (Breiter & Woods, 1997). Masih sedikit penelitian yang menguji hubungan pengukuran kebutuhan training (needs assessment) terhadap hasil-hasil pelatihan yang dijalankan.

Apabila profil pekerjaan dan SDM yang akan di training teridentifikasi, selanjutnya program pelatihan dikembangkan dan dilaksanakan. Berikutnya setelah program pelatihan dan pengembangan selesai dilakukan maka efektivitas-nya harus di ukur. Merujuk pada sebuah studi, perusahaan di industri jasa membelanjakan biaya pelatihan rata-rata USD 837 per karyawan pertahun pada tahun 2002 (“Training expenses”, 2002). Berdasarkan perkiraan ini, belanja pelatihan untuk 100 karyawan diperkirakan USD 83,700 per tahun. Biaya investasi pelatihan ini belum termasuk hilangnya jam kerja dan produktivitas. Oleh karena itu sangat dibutuhkan praktek manajemen untuk menghitung tingkat pengembalian pelatihan dan pengembangan (ROI on Training) bagi organisasi untuk meningkatkan profitnya.

Kirkpatrick (1956) merekomendasikan 4 (empat) level dalam mengukur efektivitas pelatihan. Empat level tersebut adalah mengukur reaksinya (reaction), pembelajaran (learning), perilaku (behavior) dan hasil (result). Pada pengukuran efektivitas pelatihan level reaksi, yang dikur adalah persepsi peserta pelatihan terkait “like & dislike” dari program pelatihan pelatihan yang di-ikuti. Pada tahap ini akan diperoleh informasi sebatas program pelatihan yang dilakukan, sedangkan ROI belum dapat di-ukur, atau dengan kata lain mengukur reaksi peserta pelatihan tidak mengungkapkan seberapa besar efektivitas pelatihan berkontribusi pada peningkatan nilai organisasi (organization’s value). Menurut Arthur dan Bennett (2003), evaluasi pelatihan pada level reaksi tidak menunjukan hubungan antara pelatihan dan efektivitasnya, namun pada kenyataannya paling banyak digunakan sebagai metoda evaluasi pelatihan. Pada penelitian yang lain (Van Buren & Erskine, 2002 dalam Arthur & Benett, 2003) – sebuah riset meta analysis yang dilakukan Van Buren & Erskine (2002) terkait desain dan evaluasi pelatihan di perusahaan-perusahaan di Amerika Utara diperoleh data sesuai Tabel 2.3. dibawah.

Tabel 2.3 Evaluasi Pelatihan Model Kirkpatrick

No	Tahap Evaluasi	Jumlah Perusahaan (%)
1.	Reaksi (Reaction)	78
2.	Pembelajaran (Learning)	32
3.	Perilaku (Behavioral)	9
4.	Hasil (Result)	7

Sumber : Van Buren & Erskine, 2002 dalam Arthur & Benett, 2003

Pengukuran efektivitas pelatihan level kedua adalah menilai hasil-hasil pembelajaran dari pelatihan yang dilakukan. Pada tahap ini di-ukur seberapa besar peningkatan pengetahuan, keterampilan sebelum dan sesudah pelatihan. Metoda ini dilakukan secara sederhana dengan melakukan pre-test dan post-test. Hasil-hasil pembelajaran yang diperoleh sangat dibutuhkan tetapi tidak menjamin “aplikasi pengetahuan yang diperoleh” (Tannenbaum & Yukl, 1992).

Level ketiga evaluasi pelatihan model Kirkpatrick adalah mengukur perilaku, melihat efeknya terhadap kinerja (Arthur & Benett, 2003). Pengukuran perilaku dilakukan dengan cara mengevaluasi perubahan perilaku kerja terkait dengan sebelum dan sesudah pelatihan. Meskipun pembelajaran dan perubahan perilaku belum secara langsung memberikan efek finansial, akan tetapi peningkatan pengetahuan, keterampilan, sikap perilaku akan di-ikuti kinerja individu dan organisasi. Garavan (1997) menemukan peningkatan yang sangat signifikan dalam kualitas layanan pelanggan setelah pelatihan dilakukan pada sebuah perusahaan jasa.

Level keempat efektivitas pelatihan model Kirkpatrick adalah mengukur seberapa jauh pelatihan dan pengembangan berpengaruh bagi pencapaian sasaran organisasi. Pengukuran level 1-2-3 lebih berfokus pada skala individual sedangkan level ke-empat lebih menekankan pada level organisasional, misalnya ROTI (Return on Training Investment). Pada level ini, biaya dan keuntungan yang dihasilkan dari pelatihan dan pengembangan di-bandingkan, ROTI yang positip bila keuntungan (benefit) lebih besar dibandingkan biaya yang dikeluarkan.

Teori self-efficacy sudah sering digunakan untuk menjelaskan hubungan positif antara pelatihan dan pengembangan terhadap kesuksesan organisasi. Self efficacy merujuk pada “keyakinan pada kapabilitas seseorang dalam menjalankan tugas khusus” (Bandura, 1986; dan Saks, 1996). Para pakar teori pembelajaran sosial (Bandura, 1982, 1989; Zimmerman, Bandura, & Martinez-Pons, 1992) menyatakan bahwa kepercayaan yang ada dalam diri manusia mempengaruhi perilaku, aktivitas, usaha, pembelajaran dan kinerjanya (Omrod, 1999). Di dalam teori self-efficacy menjelaskan seseorang yang memiliki self-efficacy yang tinggi senaniasa menetapkan target yang realistis, sukar dicapai namun dia tetap mencoba untuk meraihnya. Sebaliknya seseorang dengan self-efficacy yang rendah cenderung enggan dalam mendorong dirinya untuk pencapaian hasil yang maksimal. Penelitian menunjukan bahwa pelatihan dapat meningkatkan self-efficacy karyawan yang pada akhirnya akan bermuara pada kinerja (Gist, Stevens, & Bavetta, 1991; Martocchio, 1994). Tannenbaum, Mathieu, Salas, dan Cannon-Bowers (1991) dalam penenelitiannya menemukan peningkatan kinerja yang signifikan setelah selesai pelatihan. Tannenbaum dkk (1991) juga menemukan bahwa perilaku peserta pelatihan (post training attitude) dan kinerjanya memiliki keterkaitan yang sangat signifikan terhadap kadar self-efficacy peserta pelatihan.

Sejumlah studi menegaskan bahwa pelatihan dan pengembangan memegang peranan kunci di dalam pegembangan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Barret & O’Connel, 2001; Cho dkk, 2001; Saks, 1996). Pelatihan dan pengembangan memiliki peran signifikan secara langsung pada retensi karyawan (Panitz, 1999) dan secara signikan berpengaruh tidak langsung pada komitmen organisasi (Roel & Swerdlow, 1999). Saks (1996) menemukan keterkaitan pelatihan memiliki keterkaitan yang signikan bagi sikap perilaku karyawan baru (newcomers), misalnya keinginan untuk keluar (intention to quit), komitmen dan kepuasan kerja. Bahkan menurut Barret dan O’Connel (2001) lamanya training days meningkatkan produkstivitas pekerja. Sedangkan menurut Choe dkk (2001) pelatihan juga berpengaruh signifikan terhadap “turn over”, misalnya saja perusahaan yang membelanjakan pelatihan 218 USD per karyawan/tahun memiliki TO 16%, sedangkan perusahaan yang membelanjakan 273 USD memiliki TO kurang dari 7%.

Terkait dengan pengaruh positif pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja organisasi, semakin banyak perusahaan yang menempatkan pentingnya pelatihan dan pengambangan SDM untuk mempertahankan keunggulan bersaing, melalui peningkatan keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge), dan kemampuan (ability). Pada tahun 2000, menurut Industry Report (2000), diperkirakan total belanja SDM (Training & Development) perusahaan-perusahaan Amerika yang memiliki karyawan 100 orang atau lebih sebesar 54 milyar USD per tahun. Sementara itu ASTD (American Society of Training and Development) menyampaikan rekomendasi anggaran pelatihan dan pengembangan SDM paling tidak 2,5% dari biaya upah pekerja (Kimmerling, 1993). Alasan sedikitnya belanja pelatihan dan pengembangan SDM mengingat pengukuran ROTI-nya tidak mudah dan tidak dirasakan langsung oleh perusahaan. Selain itu banyak studi menunjukan riset di bidang pelatihan dan pengembangan justru berfokus pada alat dan teknik pelatihan yang digunakan, kurang meneliti pada pengaruhnya bagi ROTI bagi individu maupun organisasi (Harris, 1997; Harris & Bonn, 2000; Harris & Cannon, 1994). Di dalam implementasi TQM, ROTI menjadi faktor utama yang harus diukur – sehingga pelaksanaan training harus berfokus pada ”losses” yang terkait dengan kompetensi dan metode kerja. Sehingga kesulitan dan keterbatasn sebagian besar organisasi perusahaan dalam mengukur ROTI dapat dipecahkan bila kebutuhan raining benar-benar terkait dengan reduksi ”losses” yang dapat didefinisikan sebagai ”cost”.

2.2.3. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Penilaian kinerja memiliki fokus pada upaya identifikasi, pengukuran, evaluasi dan peningkatan kierja karyawan. Mathis & Jackson (2003, p.342) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai “sebuah proses evaluasi seberapa jauh karyawan mencapai kinerja dengan dibandingkan standar yang telah ditetapkan dan dikomunikasikan kepada karyawan yang dinilai”.

Menurut Cleveland, Murphy, dan Williams (1989), penggunaan penilaian kinerja dapat dikelompokan menjadi 4 hal, yaitu :

1. Antar individu (between individual), misalnya sebagai administrasi pengupahan, promosi dan identifikasi karyawan yang berkinerja rendah).
2. Dalam individu (within individual), misalnya untuk identifikasi kekuatan dan kelemahan individu, identifikasi kebutuhan pelatihan individu dan umpan balik bagi pekerja.
3. Pemeliharaan sistem (system maintenance), misalnya untuk identifikasi kebutuhan training organisasi, evaluasi pencapaian target dan sasaran organisasi, serta membantu identifikasi sasaran organisasi.
4. Dokumentasi, misalnya untuk dokumentasi keputusan personalia, penyediaan aspek legal personalia maupun validasi riset-riset yang terkait karyawan.

Sementara itu, Thomas dan Bretz’s (1994), mengemukakan 3 (tiga) hal penggunaan penilaian kinerja, yaitu untuk peningkatan kinerja, administrasi kenaikan upah dan umpan balik bagi pekerja dan perusahaan. Riset yang dilakukan oleh Shah & Murphy (1995), Smith, Hornsby & Shirmeyer (1996) juga memberikan gambaran praktek penilaian kinerja mampu meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan Wood, Sciarini dan Breiter (1998) dalam risetnya menemukan beberapa penggunaan penilaian kinerja oleh perusahaan, diantaranya untuk keputusan kompensasi (86,4%), penetapan sasaran pekerja (78%), analisa kebutuhan training (73%) dan promosi (65%). Studi ini juga menemukan bahwa 95% perusahaan yang diteliti memiliki persepsi bahwa penilaian kinerja sangat penting bagi suksesnya pencapaian bisnis perusahaan, namun sebaliknya riset yang dilakukan Shah dan Murphy (1995) justru menemukan 36% organisasi yang berpartisipasi dan dijadikan responden penelitian menyatakan bahwa mereka tidak memiliki prosedur standar penilaian kinerja.

Efektivitas sebuah penilaian kinerja harus diukur dan mampu mendorong pencapaian strategi bisnis perusahaan. Bretz, Milkovich dan Read (1992) menemukan fenomena pada perusahaan-perusahaan yang sudah maju menghabiskan waktu 7 jam bagi setiap karyawan eksekutif untuk mengukur kinerja yang telah dicapainya dan 3 jam bagi setiap karyawan pada level yang dibawahnya. Sementra itu Longenecker (1992 p.21) menemukan 3 (tiga) alasan mendasar ketidak-efektifan penilaian kinerja dari perspektif manajemen, yaitu :

1. Kurangnya informasi kinerja aktual /data catatan kinerja karyawan.
2. Umpan balik yang buruk dari pihak karyawan yang menyangkut upaya pembelaan diri dan terkait tingkah laku negatif (bad attitude).
3. Persiapan waktu yang tidak cukup / minim.

Sebaliknya dari perspektif pekerja ditemukan alasan ketidak-efektifan penilaian kinerja diakibatkan “proses yang dijalankan oleh manajer tidak dilakukan secara serius, standar ukuran yang tidak jelas dan terlalu subyektif, dan kurangnya informasi kinerja karyawan secara lengkap”.

Sebagian besar perusahaan meyediakan waktu khusus bagi pelaksanaan review dan umpan balik kinerja sebagai bagian dari proses penilaian kinerja. Dorfman, Stephan dan Loveland (1986) menunjukan adanya waktu khusus untuk review dan umpan balik kinerja mampu meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan secara keseluruhan, lebih tegas lagi dalam penelitian lainnya ditemukan bukti bahwa umpan balik kinerja karyawan mampu meningkatkan kinerjanya (Kluger & DeNisi, 1996; London, Larsen & Thisted, 1999). Namun demikian menurut riset yang dilakukan Kluger dan DeNisi (1996), terdapat 33% literatur yang mereka review yang mengindikasikan adanya umpan balik justru berakibat pada penunurunan kinerja karyawan yang dinilai. Mereka merekomendasikan agar umpan balik harus diberikan dengan cara yang konstruktif untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Mathis dan Jackson (2003) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan proses manajerial dalam evaluasi kinerja karyawan dibandingkan dengan standar kinerja yang sudah disepakati sebelumnya antara pekerja dan pimpinannya. Sasaran yang ditetapkan sebelumnya akan dijadikan sumber motivasi dan “anchor” dalam proses pencapaian sasaran pada periode yang telah disepakati. Teori penetapan sasaran (goal setting theory) menjelaskan hal ini sebagai gambaran hubungan positip antara penilaian kinerja dan kinerja pekerjaan (job performance), dalam teori ini perilaku di pengaruhi oleh sasaran (goals) yang spesifik, sulit tetapi dapat di raih. Sejumlah studi telah menunjukan sasaran yang spesifik dan sulit, namun dapat diraih (achievable goals) mampu meningkatkan produktivitas karyawan secara signifikan (Latham & Saari 1982; Locke & Latham 1994, 2002). Terpstra dan Rozell (1994), melakukan studi antara teori penetapan sasaran dan profitabilitas organisasi, hasilnya medukung hipotesis perusahaan –perusahaan yang menetapkan sasaran berdasarkan goal setting theory untuk meningkatkan kinerja karyawannya ternyata memiliki profitabilitas yang lebih tinggi. Sebaliknya Locke dan Latham (1990) membantah hal ini dan menyatakan tidak adanya pengaruh terhadap kinerja bila memang penetapan sasaran tidak dilakukan, justru yang paling penting adalah umpan balik dari atasan yang konstruktif dan cerdas akan mampu merubah perilaku dan meningkatkan kinerja karyawan. TQM sangat membantu di dalam pendefinisian target baik secara individu maupun tim, model manajemen kinerja yang berbasis pada prioritas-prioritas KPI (Key Performance Indicator). Sistem kontrol dan pelaporan di dalam TQM akan memudahkan para pimpinan dan bawahan untuk memonitor pencapaian prioritas KPI.

2.2.4. Penghargaan Kinerja (Performance Reward)

Penghargaan kinerja bertujuan untuk peningkatan kinerja karyawan dan penghargaan atas kontribusi terbaik yang diberikan individu karyawan. Sistem penghargaan kinerja di desain untuk memotivasi pekerja, moral, komitmen, produktivitas dan kerja tim. Penghargaan yang diberikan organisasi atas kontribusi kinerja karyawan dapat diberikan secara finansial (monetary incentive) maupun non finansial (non-monetary reward). Sebuah survei yang dilakukan pada tahun 1995 menunjukan bahwa perusahaan yang tergolong dalam Fortune 1000 menggunakan monetary reward plan (Lawler & Mohrman, 1995). Penelitian yang dilakukan Luthans & Stajkovic (1999) dengan menggunakan meta-analytic study mengindikasikan penghargaan finansial dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 39% di industri manufaktur dan 14% di industri jasa. Sementara itu penghargaan non-finansial (social attention & recognition) berpengaruh 15% pada peningkatan kinerja di industri jasa. Banker, Potter dan Srinivasan (2000) melakukan studi longitudinal untuk melihat efektivitas incentive plan pada industri jasa, hasil studi menunjukan incentive plan memiliki pengaruh positif bagi peningkatan laba (revenue & profitability) dan menurukan biaya (cost). Sebaliknya penelitian yang dilakukan Medoff dan Abraham (1980) menunjukan insentif finansial tidak memiliki pengaruh yang kuat bagi kinerja karyawan, tidak sebagaimana sistem penghargaan yang terkait dengan kenaikan upah.

Program-program pengupahan berbasis kinerja seperti halnya program penyesuaian upah berdasarkan kinerja di desain untuk memberikan penghargaan bagi karyawan secara finansial (monetary terms) atas kontribusi yang diberikan kepada perusahaan. Menurut Lawler (1987, p.255) sistem penghargaan bagi pekerja merupakan topik yang paling sering dibahas dalam manajemen sumber daya manusia. Sehingga dapat dikatakan sistem penghargaan (reward system) yang efektif merupakan tulang punggung dari praktek dan kebijakan SDM (Loery, Petty & Thompson, 1995). Penelitian yang telah dilakukan menunjukan hasil yang berbeda-beda terkait dengan pengupahan berbasis kinerja. Lowery, Petty dan Thompson (1995) dalam studinya menemukan bahwa incentive plan memiliki pengaruh positip bagi peningkatan perilaku kerja karyawan namun tidak memberikan efek pada produktivitas dan kualitas kerja. Heneman (1992) dalam studinya menunjukan adanya keterkaitan antara rencana pemberian insentif finansial dengan kinerja dan motivasi karyawan. Di dalam penelitian lain ditemukan bukti perusahaan yang berkinerja lebih baik memberikan penghargaan yang lebih dibandingkan dengan perusahaan berkinerja dibawahnya (Marler, Milkovich dan Yanadori, 2002). Berdasarkan penelitian tersebut dapat disimpulkan pemberian insentif yang lebih tinggi tidak secara otomatis dibarengi dengan peningkatan kinerja perusahaan menjadi lebih baik, akan tetapi di sisi lain perusahaan-perusahaan yang berkinerja lebih baik biasanya memberikan insentif yang lebih tinggi. Hasil penelitian juga menunjukan perusahaan yang memiliki kinerja lebih baik justru memberikan insentif yang lebih sedikit bagi pekerjanya, pada level yang lebih rendah dalam liga pengupahan perusahaan yang dimasukinya.

Pengupahan berbasis kinerja diklasifikan dalam dua kategori, yaitu pada level individu dan pada level tim. Pada level individual termasuk didalamnya insentip produktivitas, upah jam kerja, kenaikan upah, bonus maupun komisi yang mengacu pada kinerja individual. Sedangkan pada level tim misalnya cost-saving plan, profit-sharing plan, dan kepemilikan saham (stock ownership) yang diberikan berdasarkan kinerja tim. Program insentip berbasis tim seperti halnya profit sharing dan stock ownership telah menjadi perhatian utama banyak organisasi disamping karena memang praktek ini dirasakan lebih fair dan memperkecil budaya individualisme di dalam organisasi (Baker, Jensen, dan Murphy, 1988). Beberapa riset menyatakan sebagian besar karyawan lebih menyukai pengupahan berbasis individual dibandingkan tim (Cable & Judge, 1994), namun demikian studi yang lain justru menyimpulkan adanya pengaruh yang kuat dalam pengupahan berbasis tim terhadap kinerja perusahaan (Ehrenberg & Milkovich, 1987; Gerhart & Milkovich, 1990; Welbourne & Andrews, 1996). Penelitian yang dilakukan Gerhart dan Milkovich (1990) melaporkan perusahaan yang memberikan 80% stock options kepada manajernya ternyata memiliki ROA (returns on assets) 25% lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang memberikan stock options sebesar 20%. Welbourne dan Andrews (1996) menemukan adanya fenomena perusahaan-perusahaan baru yang memiliki tingkat survival yang lebih tinggi ketika semakin banyak karyawan yang menerima pengupahan berdasarkan kinerja organisasional. Pada tulisan lainnya, Cooke (1994, p. 598) menegaskan pemikiran logika pengupahan secara tim, dimana jika karyawan memperoleh pendapatan berdasarkan kinerja tim, mereka akan berusaha lebih maksimal. Bonus yang diberikan pun didasarkan pada upaya keseluruhan, insentif diberikan atas kerjasama yang dilakukan. Pola tersebut sering disebut sebagai group based incentives, dan dengan logika ini fungsi kontrol supervisor dapat berkurang.

Teori perilaku organisasi telah banyak menjelaskan permasalahan efektivitas penghargaan kinerja. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (1943) dan Teori Dua Faktor Herzberg (Two Factors Theory, Herzberg, 1966) paling sering dijadikan dasar untuk menjelaskan pengaruh penghargaan kinerja pada kinerja organisasi. Menurut Teori Maslow (1943), manusia memiliki lima tingkatan hirarki kebutuhan, yaitu : fisiologi, keselamatan dan keamanan, kebutuhan sosial, harga diri (self-esteem), dan aktualisasi diri. Berdasarkan teori ini, kebutuhan yang lebih tinggi tidak akan terpenuhi sebelum kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan. Ketika kebutuhan fisiologi, keselamatan dan keamanan serta kebutuhan sosial terpenuhi di tempat kerja, setiap karyawan akan berusaha memenuhi kebutuhan harga dirinya (self-esteem). Kebutuhan harga diri merujuk pada kepuasan terhadap diri sendiri, perasaan berharga, atau keinginan untuk berprestasi. Pemenuhan harga diri dapat dicapai jika seseorang merasa puas dengan kemampuan yang dimiliki, orang lain menghargai atas kemampuan dan prestasi yang dimilikinya. Penghargaan kinerja merupakan salah satu cara yang efektif untuk memenuhi kebutuhan self-esteem karyawan. Karyawan akan merasa dihargai melalui praktek promosi, penerimaan insentip, atau penghargaan non material lainnya seperti penghargaan karyawan berprestasi dan pemberian liburan ekstra.

Konsep yang disampaikan oleh Herzberg (1966), yaitu two factors menjelaskan perilaku manusia di tempat kerja yang disebut sebagai faktor hygiene dan motivator. Faktor hygiene tidak mengakibatkan kepuasan karyawan dengan pekerjaannya secara langsung, akan tetapi karyawan akan merasa kurang puas bila faktor hygiene berkurang atau tidak ada, misalnya kebijakan perusahaan tentang struktur pengupahan, hubungan dengan rekan sekerja, kehidupan pribadi, status pekerjaan (job status), dan keamanan kerja (job security). Faktor hygiene sering disebut sebagai penghargaan ekstrinsik karena bersumber dari perusahaan dan lingkungan kerja bukan berasal dari internal pekerja. Faktor kedua disebut sebagai motivator, faktor yang dapat memuaskan karyawan dengan pekerjaan dan memacu motivasi untuk berkinerja yang lebih baik. Motivator disebut sebagai faktor intrinsik dimana perasaan terpuaskan dan motivasi yang kuat ditimbulkan dari internal pekerja. Faktor hygiene tidak menjamin kepuasaan karyawan dan motivasi, akan tetapi dibutuhkan secara mutlak untuk memelihara karyawan untuk tetap bekerja dengan baik. Apabila beberpa faktor hygiene diabaikan maka akan memunculkan ketidakpuasan, karyawan akan mempertimbangkan untuk keluar dan memungkinkan produktivitasnya menurun. Di dalam implementasi TQM, faktor motivasi pekerja menjadi sasaran utama dan prasarat mutlak dan menjadi prioritas awal sebelum, selama proses implementasi. Pengkondisian organisasi termasuk didalamnya – menghubungkan sistem kompensasi dan penghargaan kinerja yang mendorong pencapaian kinerja bisnis melalui tools TQM.

2.2.5. Kekaryawanan – Hubungan Industrial (Employee Relations)

Hubungan industrial atau kekaryawanan adalah sebuah sistem yang menyediakan perlakukan adil dan konsisten bagi karyawan sehingga menjadikannya memiliki komitmen kepada organisasi (Gomez-Meija dkk, 2001). Para pekerja memiliki cara untuk menyelesaikan masalah, konflik mapun perlakukan yang kurang adil (unfair treatment) di tempat kerja melalui serikat pekerja (unions). Peningkatan partisipasi pekerja di dalam pengelolaan organisasi akan mengakibatkan kepuaan kerja yang lebih tinggi dan juga motivasi kerja yang lebih baik, sehingga pada gilirannya meningkatkan kualitas produk serta kinerja karyawan (Gittell, Nordenflycht, dan Kochan 2004; Hammer dan Stern 1986). Di Amerika terjadi kecenderungan menurunnya jumlah serikat pekerja di dalam perusahaan, hal ini terkait dengan aplikasi undang-undang kesetaraan pekerja (Equal Employment Opportunity Laws) sehingga semakin banyak perusahaan yang berfokus pada pengembangan program kekaryawanan misalnya mekanisme penyelesaian komplain, program peningkatan partisipasi pekerja dan survey perilaku pekerja yang secara rutin dilakukan untuk meningkatkan dan memelihara kepuasan kerja serta produktivitas organisasi.

Proses penyelesaian komplain secara formal ataupun sistem penanganan keluhan menjadi demikian penting untuk meningkatkan kepercayaan pekerja kepada manajemen (Fryxell & Gordon, 1991). Para pekerja meyakini keadilan di tempat kerja akan memiliki pengaruh positip bagi kinerja organisasional (Colquitt, Wesson, Porter, Conlon, dan Ng, 1986; Fryxell dan Gordon, 1991). Penelitian yang dilakukan Colquitt dkk (1986) menemukan keyakinan pekerja terhadap praktek ketenagakerjaan yang adil mempengaruhi perilaku karyawan seperti halnya komitmen organisasi, loyalitas, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Fryxell dan Gordon (1989) meneliti pengaruh keadilan di tempat kerja dan kepuasan kerja dan menemukan pengaruh yang sangat kuat dimana keadilan di tempat kerja akan mampu meningkatkan kepuasan karyawan terhadap manajemen perusahaan.

Di dalam implementasi TQM, program partisipasi pekerja seperti halnya tim peningkatan kualitas (improvement team), tim pemecahan masalah (problem solving team), dan sistem sumbang saran (suggestion system) mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Hal tersebut di dasarkan pada proposisi bahwa para pekerja lini umumnya memiliki informasi dan pengetahuan yang akurat tentang pekerjaan dibandingkan manajernya (Levine & Tyson, 1990; Miller & Monge, 1986). Program partisipasi karyawan juga mampu memuaskan kebutuhan penghargaan diri (self esteem) melalui pemenuhan imbalan intrinsik, dimana pekerja memiliki suara dan berpartisipasi terkait tugas dan kerja serta berkontribusi pada pencapaian kinerja yang optimal (Hammer, 1988; Cooke, 1994). Seperti yang dijelaskan sebelumnya, penghargaan-penghargaan intrinsik yang lebih besar akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran-sasaran kerja (Miller & Monge, 1986; Hammer, 1988) dan pada gilirannya mampu menghasilkan produktivitas kerja yang lebih tinggi.

Survei perilaku pekerja dilakukan untuk mengukur aspek-aspek yang disukai maupun yang tidak disukai oleh pekerja terkait dengan pekerjaannya (Gomez-Mejia, dkk., 2001). Organisasi perusahaan mengimplementasikan survei perilaku pekerja untuk mendeteksi secara aktif problem-problem potensial yang mengakibatkan ketidakpuasan kerja dan menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi di tempat kerja. Kesselman (1994) berpendapat keuntungan penggunaan survei perilaku karyawan dengan memberikan contoh secara langsung misalnya survei perilaku mampu memberikan informasi mendasar bagi perusahaan untuk membangun ulang jenjang karir bagi para pekerja yang potensial, untuk mempertajam strategi operasional bisnis, untuk mengimplentasikan program-program peningkatan keselamatan kerja maupun peningkatan kondisi kerja, dan juga pengembangan manajemen sumber daya manusia yang meliputi uraian kerja, sistem penilaian kerja dan sistem penggajian. Contoh-contoh tersebut menunjukkan betapa pentingnya survei perilaku pekerja memiliki pengaruh yang signifikan bagi kinerja perusahaan. Di dalam TQM, sasaran utama keberhasilan pecapaian target bisnis yang bersifat jangka panjang adalah suasana hubungan kekaryawanan yang kondusif, iklim kerja dan sistem organisasi yang memacu produktivitas serta keadilan di tempat kerja (fairness).

2.2.6. Sistem Komunikasi Internal (Internal Communication Sistem)

Setiap karyawan berusaha untuk meningkatkan diri satu sama lain dan membina hubungan dengan cara berkomunikasi dan melakukan aktivitasnya (Duncan& Moriarty, 1998). Menurut Thomson, Chernatony, Arganbright dan Khan (1999). Terdapat 3 jenis saluran komunikasi yaitu : komunikasi eksternal (company-customer), komunikasi internal (company-emlpoyee), dan komunikasi interaktif (customer-imployee). Para peneliti telah menekankan pentingnya komunikasi eksternal yang efektif yang secara umum terlihat secara positip pada ROI (Return On Investment) pemasaran. Pada sisi lainnya ada beberapa studi yang meneliti dan mengeksplorasi pentingnya komunikasi internal. Hal yang sangat tidak mungkin menciptakan hubungan antara organisasi dan karyawan tanpa adanya prose komunikasi yang baik (Duncan & Moriarty, 1998). Komunikasi internal yang efektif dapat dicapai ketika sebuah organisasi mampu mengkomunikasikan dengan baik tentang visi, misi, produk, proyek, status kinerja keuangan perusahaan dan lain-lain dengan baik kepada karyawan. Ada beberapa cara melakukan komunikasi pada pekerja misalnya berita-berita singkat (newsletter), papan pengumuman, pertemuan formal, intranet, memo secara formal dan lain lain, Klein (1994) menyatakan komunikasi secara langsung adalah cara yang paling efektif. Sedangkan menurut Brewer (1995), pekerja lebih merasakan efektivitas komunikasi melalui berita-berita singkat (newsletter). Komunikasi internal yang efektif mampu meningkatkan kepuasan kerja, moral, komitmen dan sebagai konsekwensinya akan memberikan pengaruh yang lebih besar bagi kinerja organisasi (Lievens, Monenaert, S’Jegers, 1997; Sprague & Brocco, 2002). Komunikasi sangat berperan dalam membangun mobilisasi dan komitmen karyawan dalam implementasi TQM, sehingga dapat dikatakan salah satu faktor keberhasilan pencapaian kinerja TQM organisasi adalah fondasi komunikasi internal organisasi yang baik.

2.3. TQM dalam Perspektif Stratejik dan RBV

Organisasi biasanya mengatur praktek SDM dalam sistem yang sesuai dengan budaya mereka dan strategi bisnis mereka (Osterman, 1987; Block, Kleiner, Roomkin & Salsburg, 1987). Seperangkat terpadu (bundles) praktek SDM adalah kombinasi dari praktek-praktek strategi bisnis yang dikaitkan dengan SDM dan budaya perusahaan, sehingga bukan praktek secara terpisah, yang akan membentuk pola interaksi antara dan diantara manajer dan karyawan (Cutcher-Gershenfeld, 1991). Selain itu, dikatakan bahwa penelitian yang terfokus pada dampak praktek SDM individual pada kinerja organisasi mungkin menghasilkan bukti empiris yang kurang tepat, mengingat sebuah praktek tunggal SDM akan dipengaruhi dari sistem SDM keseluruhan (Ichniowski, Shaw & Prennushi, 1993).

Pendekatan paling baru saat ini adalah yang dikembangkan oleh Paauwe dan Boselie (2002). Paauwe dan Boselie mencoba mengembangkan konsep yang lebih sepesifik yang diturunkan dari RBV (resource-based view), yang disebutnya sebagai Human Resource-based Theory of the Firm. Wright dkk (1994) dan Paauwe (1994) menyatakan bahwa sumber daya manusia stratejik memiliki asumsi dan kriteria sesuai dengan teori RBV (resource-based view), dimana memiliki nilai (value), langka (rare), sukar ditiru (inimitability) dan tidak tergantikan (non-substitution). Wright dkk (1994) menyatakan relevansinya penggunaan teori RBV, karena lebih spesifik dalam menjelaskan manajemen sumber daya manusia stratejik. Paauwe mengajukan sebuah konsep yang disebutnya sebagai Human Resource-based Theory of the Firm. Model tersebut berusaha mengakomodasi elemen-elemen pendekatan kontijensi dan konfigurasional (Delery & Doty, 1996), institutionalism (Dimagio & Powell, 1983) dan juga terinspirasi dengan model pendekatan Harvard (Beer dkk, 1984).

Di dalam model Pauwee, Total Quality Management (TQM) merupakan kebutuhan mutlak dan dapat berperan di dalam mendorong pencapaian efisiensi, efektivitas, fleksibilitas, kualitas, inovasi dan kecepatan yang akan mendorong kinerja organisasi unggulan. Dimensi MSDM memiliki peranan yang sangat penting dalam pencapaian kinerja unggulan TQM dengan berfokus pada aspek-aspek yang ”soft” (Wilkinson dkk, 1996). Faktor-faktor yang dominan dan berpengaruh tersebut misalnya: supervisory styles, sistem kompensasi, keterlibatan karyawan, kerja tim, sumbang saran, interaksi manajerial dan budaya perusahaan.

Gambar 2.7. TQM dan Praktek MSDM Stratejik

Product/Market/Technology Dimension (PMT) Competitive Mechanism

Organizational/Administrative/Cultural Heritage Configurational

Social/Cultural/Legal Dimensions (SCL) Institutional Mechanism

Room to maneuver : Dominant Coalition Strategic Choice

HR Strategies Aimed at resources that are : -valuable -inimitable -rare -and non substitutable

HRMOT COME S

P E R F ORMANC E

Fairenss & Legitimacy with regard to work, time, money, know-how & participation

Efficiency Effectiveness Flexibility Quality Innovativeness Speed

TQM

Sumber : diadaptasikan untuk disertasi ini

Model yang dikembangkan oleh Paauwe mencoba melihat praktek SDM stratejik dengan melihat faktor dominan yang paling berpengaruh untuk membentuk strategi-strategi SDM yang berbasis sumber daya yang mampu menghasilkan kinerja SDM dalam mencapai sasaran bisnis perusahaan. Faktor-faktor dominan yang berkaitan dengan PMT (product/market/technology dimension), Konfiguarsi (organizational/administrative/cultural/heritage) maupun mekanisme institusional (social/cultural/legal dimensions) akan mempengaruhi pilihan strategi yang diambil perusahaan. Gambar 2.7 menjelaskan model yang dikembangkan oleh Paauwe (2002, 1994, 1998). Berdasarkan konsep-konsep yang telah dibahas, diajukan Proposisi Dua sebagai berikut :

Proposisi Dua Keunggulan Kinerja Berbasis TQM, Strategi Bisnis dan Praktek MSDM

(2) Kebutuhan Total Quality Management merupakan prasyarat untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan menjadi pilihan strategi binis perusahaan-perusahaan kelas dunia. Praktek MSDM yang selaras dengan spirit TQM akan dapat menjamin suksesnya manajemen perusahaan menuju keunggulan kinerja berbasis TQM. Praktek MSDM yang sejalan dengan manajemen perubahan akan menjadi titik awal suksesnya impelemtasi TQM

Proposisi Dua ini disajikan secara piktografis dalam Gambar 2.8 berikut ini.

Gambar 2.8 Proposisi Dua

Sumber : Dikembangkan untuk disertasi ini

2.4 Perspektif Budaya Organisasi

Terdapat pendekatan yang berbeda dalam mempelajari budaya organisasi. Perdebatan yang paling signifikan pada konsep budaya organisasi adalah berpusat pada akar keilmuannya. Tradisi antropologi menekankan bahwa organisasi adalah budaya, sedangkan tradisi sosiologi menyatakan bahwa organisasi memiliki budaya tertentu. Tradisi antropologi menempatkan budaya organisasi sebagai variabel dependent, sedangkan tradisi sosiologi memandang budaya organisasi sebagai suatu variabel independent. Sementara itu selain adanya perbedaan akar keilmuan antropologi dan sosiologi, di dalam mempelajari budaya organisasi juga telah berkembang pendekatan perspektif fungsionalis dan perspektif semiotik (Burrell dan Morgan, 1979; Smircich, 1983; Schein, 1985; Cameron dan Ettington, 1988; Cameron dan Quinn, 1999; Martin, 2002). Menurut perspektif fungsionalis, budaya organisasi adalah sebuah komponen sistem sosial yang dimanifestasikan dalam perilaku organisasi (Cameron dan Ettington, 1988, hal. 358), dimana perilaku tersebut dievaluasi dari sudut pandang peneliti dan pada tingkatan organisasi. Perspektif semiotik memandang budaya terletak pada pikiran individu, yang dievaluasi dari perspektif native pada tingkatan individu (Cameron dan Ettington,1988; Cameron dan Quinn, 1999). Sederhananya pendekatan fungsionalis berasumsi bahwa perbedaan budaya dapat dikenali, diukur, dan diubah (Cameron dan Quinn, 1999). Perspektif semiotik berasumsi bahwa budaya adalah suatu gambaran sebuah organisasi (Morgan, 1986), yang terletak pada persepsi dan penafsiran individu, digunakan untuk memfasilitasi “pemahaman dan melakukan komunikasi tentang fenomena organisasi yang kompleks” (Smircich, 1983, hal. 340).

2.4.1 Perspektif Fungsionalis

Studi yang menempatkan budaya organisasi sebagai variabel, baik variabel independent maupun dependent biasanya mewakili sudut pandang sosiologi-fungsional (Martin, 2002). Di dalam perspektif ini, budaya organisasi dipersepsikan sebagai suatu atribut organisasi, yang dapat di-identifikasi secara empirik, diukur, dievaluasi, dan diubah, serta termanifestasi didalam perilaku organisasi (Ouchi, 1981; Reda dan Waterman, 1982; Schein, 1985; Cameron dan Ettington, 1988; Trice dan Beyer, 1993; Schneider, 1994; Cameron dan Quinn, 1999; Martin, 2002). Isu yang paling penting bagi para peneliti yang memanfaatkan pendekatan fungsionalis terkait pemahaman konsep hubungan sebab akibat (kausalitas). Secara spesifik, para peneliti fungsionalis berusaha untuk menetapkan suatu mata rantai hubungan kausalitas terhadap kontrol organisasi, manajemen, dan faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja organisasi (Schein, 1996; Martin, 2002). Baik peneliti yang memandang budaya sebagai suatu variabel independent, bagian dari lingkungan eksternal yang mempengaruhi perilaku organisasi; maupun sebagai suatu variabel dependent yang akan "dimanipulasi" untuk meningkatkan efektivitas organisasi, keduanya memiliki tujuan bersama yaitu mempelajari hubungan kontijensi yang dapat diaplikasikan dalam pengelolaan organisasi (Smircich, 1983, hal. 347). Perspektif fungsionalis biasanya didasarkan pada kerangka teori sistem terbuka (open sistem), yang menyatakan bahwa sistem melakukan pertukaran dengan lingkungannya melalui impor "material" yang diperlukan untuk mendukung dirinya sendiri dan kemudian melalui mekanisme ekspor komponen-komponen yang sudah terkonversi dikembalikan ke lingkungannya. Sebagai pembanding, suatu sistem yang tidak memiliki "material" yang masuk maupun meninggalkan sistem tersebut adalah suatu sistem tertutup (Von Bertalanffy, 1950). Katz dan Kahn (1978) menganggap teori sistem terbuka (open sistem) sebagai kerangka yang paling sesuai untuk studi organisasi, hal ini disebabkan pendekatan tersebut memungkinkan adanya integrasi menyeluruh analisa individu pada level mikro, hingga keseluruhan organisasi dan lingkungannya pada level makro. Mereka menekankan bahwa konsep sistem terbuka adalah suatu metafora yang sangat efektif di dalam menggambarkan pola perilaku organisasi. Pembahasan budaya organisasi sebagai metafora adalah topik bagian yang berikutnya, akan mendiskusikan budaya organisasi sebagai sesuatu yang ada di dalam organisasi. Pasmore (1988) menunjukkan arti konsep sistem terbuka adalah menyediakan suatu pijakan yang solid untuk pakar perilaku organisasi dalam meneliti interaksi internal dan eksternal anggota organisasi untuk mengaplikasikan pemahaman ke dalam tindakan. Bolman dan Deal (1991), menulis dari dari perspektif fungsionalis menyatakan bahwa dari waktu ke waktu, tiap-tiap organisasi mengembangkan kepercayaan (beliefs) dan pola perilaku yang berbeda dan hal tersebut muncul tanpa disadari dan bersifat "taken for granted". Asumsi-asumsi dasar terwujud dalam “mitos-mitos, dongeng, cerita, ritual, upacara, dan bentuk simbolis lainnya” ataupun artefak. Sebagai konsekuensi, para manajer dan para pemimpin yang mampu memanfaatkan asumsi-asumsi tersebut biasanya mampu mempengaruhi organisasi secara lebih efektif dibandingkan para pemimpin lain yang lebih fokus pada teknik manajemen seperti peraturan dan aturan formal.

Smircich (1983) menyatakan agenda utama penelitian muncul dari padangan manajerial yang menekankan pentingnya pembentukan dan perubahan budaya internal organisasi. Hal ini untuk membantu para pimpinan organisasi dalam membangun konsep budaya terkait dengan pengelolaan organisasi, peneliti telah mengidentifikasi beberapa dimensi utama budaya organisasi seperti halnya kekuatan (strength), kongruensi dan bentuk organisasi, yang diyakini sebagai aspek-aspek kristis yang ikut menentukan kinerja organisasi. Kekuatan budaya organisasi merujuk pada kemampuan di dalam mengontrol perilaku (Cameron dan Ettington, 1988). Hal ini dijelaskan bahwa organisasi dengan budaya yang kuat akan menyediakan anggota organisasi pemahaman tentang struktur, standar, konsistensi serta seperangkat sistem nilai yang akan berpengaruh pada pola hubungan internal, produktivitas dan efektivitas (Deal dan Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schneider, 1994). Sathe (1983) mengindikasikan bahwa organisasi yang memiliki lebih tinggi keterikatan anggota terhadap nilai-nilai dan keyakinan organisasi akan berperilaku sesuai dengan panduan tersebut dan disebut sebagai perilaku organisasi. Deal and Kennedy (1982) memberikan dukungan pada pemikiran dan teori tentang kekuatan budaya organisasi, menurut mereka budaya organisai yang kuat selalu menjadi faktor yang mendorong kesuksesan perusahaan secara berkesinambungan di banyak perusahan-perusahaan Amerika.

Keseragaman budaya merujuk pada tingkat kesesuaian homogentitas berbagai elemen-elemen budaya yang ada di dalam organisasi. Secara singat dijelaskan bahwa organisasi yang memiliki keyakinan budaya (cultural beliefs), nilai-nilai (values) dan asumsi-asumsi dasar lainnya dan dipahami dengan baik oleh individu anggota organisasi akan lebih kongruen, konsten, dan homogen dibandingkan dengan organisasi yang tidak memilikinya (Sathe, 1983). Kongruensi dan kekuatan budaya merupakan konsep yang saling terkait, dimana kekuatan budaya (cultural strength) akan meningkatkan kongruensi budaya (cultural congruence). Nadler dan Tushman (1980) menyatakan jika terjadi kesetaraan, lebih tinggi tingkat kongruensi, ataupun kesesuaian antar komponen organisasi, akan lebih efektif perilaku organisasinya pada berbagai level yang ada di dalam organisasi. Cameron dan Ettington (1988) mempelajari hubungan antara kongruensi organisasi, kekuatan, bentuk dan efektivitas organisasi. Mereka menemukan efektifitas organisasi memiliki hubungan yang kuat dengan bentuk organisasi dibandingkan kongruensi ataupun kekuatan organisasi. Berdasarkan bentuk budaya organisasi, Cameron dan Ettington menyatakan bahwa jenis budaya yang spesifik merupakan representasi organisasi, misalnya inovasi, orientasi pada resiko, orientasi pada struktur ataupun orientasi pada peraturan. Berdasarkan penelitian Quinn dan Rohrbaugh, (1981, 1983) yang berfokus pada nilai-nilai yang dikompetisikan (Competing Values Research), Cameron dan Ettington (1988) megaplikasikan 4 (empat) bentuk budaya organisasi yang disebut sebagai budaya clan, adhocracy, market dan hierarchy. Keempat bentuk budaya ini digunakan untuk mengevaluasi dimensi budaya yang paling dominan dan efektif di dalam organisasi. Riset mereka telah mendorong pengembangan Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument) yang dilakukan oleh Cameron dan Quinn (1999), dimana model tersebut banyak digunakan untuk mengukur konsep budaya organisasi pada berbagai organisasi saat ini. Secara singkat pertimbangan sebagian besar peneliti menggunakan perspektif fungsionalis adalah untuk menentukan bentuk variabel organisasi yang akan dijadikan dasar pengembangan budaya organisasi. Jika ditemukan budaya organisasi sebagai variabel independen, maka akan dimasukan pengaturan organisasi melalui anggota organisasi dan faktor-faktor lingkungan lainnya, dan selanjutnya digunakan analisis untuk menghasilkan pemahaman perbedaan budaya (gap), identifikasi hambatan-hambatan budaya, melakukan pengukuran budaya secara terus menerus, dan memungkinkan pemimpin dan peneliti untuk membuat gambaran peta budaya sebuah organisasi yang kompleks (Hofstede dkk., 1990). Pandangan budaya organisasi sebagai variabel dependen berimplikasi pada budaya yang digerakkan oleh proses rasional sebagai instrumennya dimana pemimpin organisasi dan peneliti dapat memanipulasinya dan mempengaruhi arah organisasi, (Smircich, 1983; Druckman, dkk, 1997). Disamping sejumlah literatur yang ditulis dari perspektif fungsionalis, banyak akhli teori memperdebatkan pernyataan tentang budaya organisasi yang dapat dikendalikan. Misalnya Martin (1992) menyatakan hal tersebut dari perspektif yang berbeda, disebutnya budaya organisasi bukanlah kesatuan (unitary) melainkan sesuatu yang dipengaruhi lingkungan dan memiliki karakteristik sub kultural yang berada di dalam batas selaput (permeabel) organisasi dimana adanya inkonsistensi dan konsensus sub kultural adalah sebuah hal yang lazim. Dengan kata lain, konsensus budaya hanya terjadi pada level yang lebih rendah (level sub kultural) di dalam sebuah organisasi. Martin (2002) menyatakan bahwa "sub kultural mirip sebuah pulau ditengah lautan ambiguitas". Sebagai konsekuensinya diperlukan perspektif tradisional budaya organisasi yang diwakili oleh perspektif fungsionalis, mengeliminasi signifikansi sub kultural organisasi yang ada, (Smircich, 1983; Martin dan Frost, 1996). Para peneliti lain dengan perspektif "fragmentasi" menempatkan ambiguitas sebagai ganti kejelasan (clarity) dan kesatuan (unity) di dalam inti budaya organisasi. Peneliti yang menekankan perspektif fragmentasi menyatakan bahwa penafsiran manifestasi budaya merupakan sesuatu yang paling rancu terkait satu sama lain. Hal tersebut menunjukan ketiadaan konsistensi dan konsensus di dalam organisasi (Feldman, 1991; Meyerson, 1991; Kreiner dan Schultz, 1993; Martin dan Bekukan, 1996; Martin, 2002). Boeker (1989) mengambil pendekatan perspektif fungsionalis dalam studinya tentang perubahan strategis yang terjadi didalam organisasi. Temuannya menunjukan karakteristik permulaaan organisasi yang menyediakan panduan pada strategi awal terkait dengan adanya kontribusi konsensus internal. Argumentasinya menyatakan bawa pemimpin organisasi harus memahami bahwa mereka bekerja di dalam hambatan, sebagian besar berawal dari struktur awal yang dibentuk, rutinitas, perbendaharaan situasi, dan varias sub kultural yang sudah dilembagakan dari waktu ke waktu. Filosofi awal terbentuknya organisasi akan menciptakan pijakan budaya organisasi dan simbolisme-simbolisme, mitos-mitos dan tradisi yang harus dipahami sebelum praktek manajemen yang lain, (House dan Singh, 1987). Weick(1979) menyatakan budaya organisasi sesungguhnya sebuah konstruk yang lebih kompleks yang menggambarkan konsep yang saling terkait dibandingkan hanya sebuah variabel. Di dalam hubungan yang saling terkait, satu variabel bisa menjadi sebab dan akibat dari variabel yang lain. Hubungan yang saling tergantung merupakan analogi yang berkembang, dimana terdapat variabel antara, variabel dependen dan variabel independen yang saling terkait (Babbie, 1992). Konsep Weick (1979) tentang saling ketergantungan yang menempatkan kontradiksi, ambiguitas, paradoks yang pada gilirannya ketika organisasi berkembang kedepan akan ditemukan penyimpangan di dalam asumsi-asumsi dasar organisasi yang harus dipecahkan. Pada beberapa kasus perubahan perilaku organisasi terjadi melalui proses modifikasi, akulturasi budaya dan pengaruh lingkungan, serta penafsiran-penafsiran yang berbeda oleh anggota organisasi (Martin, 1992). Kesulitan yang dialami para ahli teori adalah upaya untuk membatasi konsep budaya organisasi, dimana budaya organisasi telah membawa persepsi lebih dari sekedar variabel (Berger dan Luckmann, 1966; Geertz, 1973, Smircich, 1983; Pondy, dkk., 1983; Schultz dan Hatch, 1996; Martin, 2002). Banyak ahli teori merasa budaya organisasi dapat disamakan sebagai gambaran organisasi, hal ini merupakan metafora memahami organisasi secara berbeda namun dengan cara yang parsial (Morgan, 1986, hal. 12).

2.4.2 Perspektif Semiotik

Tidak seperti dalam perspektif fungsionalis yang menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sesuatu yang dimiliki organisasi (something that an organization has), maka perspektif semiotik memandang budaya organisasi sebagai sesuatu yang merupakan organisasi itu sendiri (something an organization is), (Smircich, 1983; Schein, 1985; Morgan, 1986). Morgan (1986, hal. 14) menyatakan bahwa organisasi saat ini terletak pada gagasan, nilai-nilai, norma-norma, ritual, dan kepercayaan yang mendukung organisasi sebagai realitas yang dibentuk secara sosial. Sebagai konsekuensi, studi budaya organisasi sebagai sebuah metafora mempromosikan pandangan organisasi sebagai bentuk yang ekspresif, penjelmaan kesadaran manusia (Smircich, 1983, hal. 347). Lakoff dan Johnson (1980) menekankan pengetahuan dan persepsi itu adalah proses interpretasi dimana manusia berupaya untuk mendapatkan pemahaman satu aspek pengalaman "kemanusiaan" melalui evaluasi pengalaman tersebut dalam kaitannya dengan pengalaman yang lain. Analisis secara terus menerus pengalaman kemanusiaan dalam konteks pengalaman yang lain adalah esensi dari proses metafora. Pada saat yang sama metafora dapat mendorong pengetahuan ilmiah yang lebih mendalam (Tsoukas, 1991), Morgan (1986) menekankan bahwa proses metafora memungkinkan kita untuk membingkai pemahaman sebuah pengalaman secara berbeda namun bukanlah cara yang sempurna. Dengan kata lain, metafora dapat menghasilkan persepsi yang condong pada satu sisi dari suatu pengalaman, hal ini dapat menjadi dasar interpretasi yang sama dari sebuah situasi atau pengalaman. Oleh karena itu, para peneliti dan pemimpin organisasi harus meningkatkan kemampuannya untuk mengembangkan uraian atau interpretasi organisasi (Geertz, 1973), yang akan memudahkan pemahaman menyeluruh kebersamaan secara komplementer maupun aktivitas-aktivitas paradoks meliputi konstruk budaya organisasi yang kompleks. Jermier (1991) menyatakan bahwa organisasi dapat dipandang sebagai budaya dimana para aktor manusia adalah "pengangkut" dari tingkatan yang lebih luas dari suatu ekpresi budaya dan sebagai konsekuensi mengimpornynya kedalam peraturan organisasi, baik dari pengaruh masyarakat sosial, agama, jabatan, jender, usia, dan lain-lain. Selanjutnya anggota organisasi menerapkan pengalaman-pengalaman tersebut ke dalam realitas konstruk sosial dan memaknainya untuk kehidupannya. Sebagai konsekuensi, Jermier menekankan budaya oraganisasi merupakan realitas yang dikonteskan dimana kontruk sosialnya dapat diinterpretasikan kembali secara berulang-ulang. Penekanan secara umum teori integrasi yang telah digarisbawahi para pakar yang banyak dikutip memandang budaya organisasi memiliki penafsiran satu sama lain yang saling melengkapi. Seperti yang disebutkan sebelumnya, teori integrasi mereduksi perspektif lainnya menjadi perspektif diferensiasi dan fragmentasi, yang tidak memandang budaya sebagai konstruk homogen seperti yang ditekankan dalam perspektif integrasi (Martin, 1992, 1997, 2002). Studi yang dilakukan dari perspektif semiotik berupaya untuk menggambarkan budaya organisasi dengan menyediakan deskrepsi yang luas yang menyertakan konteks organisasi secara detail dari sudut pandang individu dan meliputi "pembukuan" yang terperinci, peristiwa, ucapan, tindakan dan situasi (Morgan, 1986).Tujuan menggunakan proses metafora untuk menggambarkan organisasi agar memungkinkan peneliti dalam menyingkapkan karakteristik dari suatu organisasi, yang mungkin dinyatakan sebagai gagasan atau simbol. Gagasan atau karakteristik simbolis adalah karakteristik seperti misalnya pengetahuan bersama (shared knowledge) yaitu pengetahuan yang berada dalam pikiran individu terkait dengan organisasi. Tujuan umum dari perspektif ini untuk mendapatkan pemahaman yang lebih besar sebuah budaya organisasi, tidak bertujuan untuk memperkirakan perilaku lainnya atau memperkirakan kinerja berdasarkan manifestasi budaya. Budaya organisasi dipandang sebagai pengalaman subyektif dan suatu analisa semiotik yang mempertimbangkan investigasi pola perilaku organisasi, suatu tindakan terorganisir di dalam pengaturan organisasi. Sebagai contoh, Mahler (1988) menuliskan sudut pandang semiotik bahwa ketertarikan pada budaya organisasi telah mendorongnya untuk mengumpulkan dan membuat katalog tema dari berbagai organisasi. Artikel yang dibuatnya membandingkan cerita-cerita organisasi dan mencatat kehidupan organisasi pada keunikannya namun klasik, misalnya sebuah dongeng yang menyebar ke seluruh bagian organisasi. Hasil kerja Mahler (1986) merekomendasikan perlunya identifikasi dan analisis mitos-mitos yang ada akan memungkinkan para peneliti berikutnya lebih mudah memahami nilai-nilai yang dinyatakan, perasaan, motivasi dan komitmen anggota organisasi. Morgan (1986) menyatakan bahwa pengamatan budaya organisasi sebagai metafora memungkinkan penafsiran kembali banyak konsep-konsep manajerial tradisional. Secara spesifik ia menyatakan :

Metafora budaya merujuk pada pengertian lain dari penciptaan aktivitas yang terorganisir ; dengan pengaruh bahasa, norma, dongeng, upacara dan praktek sosial lainnya yang mengkomunikasikan ideologi kunci, nilai, kepercayaan yang memandu tindakan. Karenanya antusiasme saat ini di dalam mengelola budaya perusahaan sebagai "perekat normatif" yang memperkuat organisasi. Sedangkan sebelumnya banyak manajer memandang dirinya kurang lebih sebagai seorang pekerja yang merancang struktur dan uraian kerja, mengkoordinir aktivitas atau mengembangkan skema penghargaan untuk memotivasi pekerja. Saat ini mereka telah memandang dirinya sebagai aktor simbolis yang memiliki tugas utama mengembangkan pola-pola perilaku organisasi yang memiliki arti khusus. Hasil riset budaya organisasi menunjukan bagaimana bentuk manajemen simbolis dapat digunakan untuk membentuk realitas kehidupan organisasi dengan cara meningkatkan kemungkinan tindakan yang lebih terkoordinir.

Morgan (1986) juga menekankan bahwa pemahaman perubahan organisasi seharusnya meliputi realisasi perubahan organisasi sebagai hasil perubahan gambaran dan nilai yang akan menjadi pedoman tindakan, bukan sekedar perubahan teknologi dan struktur. Pengertian yang mendalam ini mengingatkan kepada sistem sosio-teknis organisasi (Trist, 1981). Seacara ringkas, Bolman & Deal (1991) menekankan bahwa budaya organisasi adalah suatu perpindahan penting dari prinsip teori organisasi tradisional yang menyertai rasionalitas, kepastian, dan linearitas. Dasar dari pedekatan perspektif semiotik adalah keinginan untuk menggunakan konsep budaya organisasi sebagai suatu alat epistemologi guna membatasi studi organisasi sebagai peristiwa sosial dan sebagai bentuk unik ekspresi kemanusiaan (Smircich, 1983). Sebagai konsekuensi, Smircich (1983) menunjukkan bahwa perilaku organisasi terbentuk sebagai pola hubungan simbolis yang telah diberi maksud oleh anggota organisasi melalui suatu proses konsensus, yang memberikan gambaran situasi yang independen.

Bolman dan Deal (1991) meringkas persepsi mereka terhadap pendekatan semiotik dengan menyatakan bahwa sifat alami organisasi dan perilaku manusia didasarkan pada asumsi-asumsi diluar kebiasaan sebagai berikut :

1. Apa yang paling utama tentang peristiwa bukanlah apa yang terjadi, tetapi apa makna yang ditimbulkannya.
2. Peristiwa dan arti disatukan secara lebih longgar : peristiwa yang sama dapat mempunyai arti sangat berbeda untuk orang yang berbeda oleh karena perbedaan skema / struktur pengalaman yang mereka menggunakan untuk menginterpretasikan peristiwa yang terjadi.
3. Banyak peristiwa yang penting dan proses di dalam organisasi bersifat tidak pasti atau rancu, terkadang sangat susah atau mustahil untuk diketahui apa yang terjadi, kenapa terjadi, ataupun apa yang akan terjadi.
4. Semakin besar kerancuan dan ketidak-pastian, semakin sulit untuk menggunakan pendekatan rasional dalam menganalisis, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan.
5. Menghadapi situasi ketidakpastian dan kerancuan (ambiguity), manusia menciptakan simbol untuk memecahkan kebingungan, meningkatkan prakiraan (predictability) dan memberikan arah. Hal ini sepertinya tidak logis, mengalir, acak, tak memiliki arti, namun simbol-simbol memberikan makna sebaliknya.
6. Banyak proses dan peristiwa organisasi adalah sesuatu lebih penting untuk mereka nyatakan dibanding untuk apa mereka lakukan: mereka mengikuti dongeng, ritual, upacara, dan hikayat yang membantu mereka menemukan maksud dan memanggil pengalaman mereka

Martin (2002) menekankan bahwa perspektif semiotik melihat lebih dalam pada perilaku organisasi sedemikian hingga pemahaman yang dalam bagaimana anggota organisasai menginterpretasikan pengalaman dan manifestasinya untuk membentuk pola kejelasan, inkonsistensi, dan ambiguitas dapat dicapai. Di dalam perspektif semiotik, fokus riset bergeser dari apa yang dicapai dan tingkat efisien, menjadi bagaimana organisasi melakukan, dan apa arti dibalik tindakan yang dilakukan (Smircich, 1983). Telah dibahas suatu tinjauan ulang literatur mengenai analisis teoritis budaya organisasi yang dapat diringkas sebagai perdebatan pendekaran fungsionalis yang meyakini organisasi memiliki budaya dan pendekatan semiotik yang menyatakan organisasi adalah budaya. Kedua perspektif menyediakan pengertian yang unik hinggak konstruk yang komplek. Bagaimanapun kedua pendekatan tersebut tidak dapat berdiri sendiri di dalam memecahkan masalah yang rumit di dalam organisasi. Smircich (1983) menyatakan, terlepas dari perbedaan, kemungkinan kebenaran konsep budaya organisasi berfokus pada sesuatu yang ekspresif, kualitas organisasi non rasional dan hal tersebut legitimasi subyektif, aspek-aspek interpretatif kehidupan organisasi. Bagian yang berikutnya menyediakan suatu perspektif berbeda dimana pembahasan berfokus pada metodologi riset. Sudut pandang riset kualitatif dan kuantitatif akan di ekplorasi sebagai bagian dari penelitian ini.

2.4.3. Pengukuran Budaya Secara Kuantitatif

Martin (2002) menyatakan peneliti budaya organisasi memiliki dilema metoda penelitian yang digunakan setiap kali mereka medesain atau mengevaluasi suatu studi, baik mereka sadari atau tidak. Misalnya saja jenis desain studi bagaimana yang akan menjawab pertanyaan penelitian atau tujuan penelitian ? Apa dan bagaimana implikasi teoritis dari metode yang digunakan. Bahkan, pertimbangan praktis pun harus dilakukan seperti dana penelitian, ketersediaan waktu, data yang tersedia, tingkat minat pada topik yang ditelliti dan sejauh mana riset mendukung, menambah atau memperluas pengetahuan yang ada (Creswell, 1994). Sebagai konsekuensi, dua riset metodologis, metoda riset kualitatif dan kuantitatif, atau kombinasi keduanya, saat ini telah membentuk pondasi bagi kebanyakan riset yang ada.

Creswell (1994), di dalam bukunya membahas metodologi penelitian menyatakan pendekatan kuantitatif dalam sebuah desain penelitian menekankan pentingnya bagi peneliti untuk menjaga jarak dan independen dari obyek yang sedang diteliti. Hasil analisis ditandai dengan format formal dan tidak berfokus pada pribadi peneliti, menyertakan logika deduktif untuk menguji teori dan hipotesis dalam kerangka sebab akibat. Peneliti kuantitatif memandang realitas sebagai sesuatu yang logis, situasi yang obyektif dimana peneliti mampu melakukan pengukuran melalui kuesioner, survei dan eksprimen yang dapat dikontrolnya. Creswell (1994) menyatakan studi kuantitatif adalah pemeriksaan ke dalam problem sosial atau kemanusiaan, didasarkan pada pengujian teoritis sejumlah variabel, pengukuran dengan angka, dan analisis menggunakan prosedur statistik dalam rangka menentukan generalisasi model.

Metodologi yang digunakan untuk penelitian disertasi ini menggunakan pendekatan kuantitatif yaitu Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (OCAI-Organizational Culture Assessment Instrument) yang akan dibahas mendetail dalam bab metode penelitian. Namun demikian, penting untuk diketahui bahwa survei OCAI didesain dengan menggabungkan metode kuantitatif dan metode kualitatif untuk menggali asumsi terbentuknya budaya organisasi (Cameron dan Quinn, 1999).

Pada sisi lain, banyak peneliti budaya percaya bahwa pendekatan kuantitatif merupakan metoda yang kurang efektif untuk mempelajari konstruk yang kompleks seperti halnya budaya organisatoris. Sebagai contoh, Rousseau (1990) menunjukkan bahwa penilaian kuantitatif memiliki kontroversial di kalangan peneliti dan secara umum kurang "pas". Schein (1991) setuju dan menekankan upaya yang maksimal dalam mengukur dan mengkuantifikasi konsep budaya organisasi yang masih terabaikan, hal ini mengingat sebagian peneliti sudah memiliki penafsiran meskipun hanya mengevaluasi budaya pada level "permukaan" seperti nilai dan artefak organisasi. Sebagai konsekuensi, Schein percaya penelitian kuantitatif yang dilakukan terpisah dari kulitatif akan menyediakan hasil analisa konstruk yang dangkal dan gagal untuk mengevaluasi asumsi-asumsi utama budaya organisasi. Di samping pemikiran yang berlawanan dengan pendekatan kuantitatif ini, juga adanya pertimbangan banyaknya studi organisasi sejak 1960-an yang lebih berfokus pada survei, analisa data arsip, dan eksperimen (Martin, 2002). Teknik kuantitatif menekankan prinsip empris-rasional yang mendukung pendekatan positivisme dalam pembelajaran dan pembentukan pengetahuan. Frederickson (1994) menyatakan bahwa asumsi dasar semua realitas sosial dan alam terdiri dari pola terpadu yang dapat diukur dan dievaluasi melalui pengalaman yang terkait dengan perasaan. Bagaimanapun, seperti yang telah diuraikan di atas, konsep budaya organisasi bersifat sangat subyektif karena hal tersebut didasarkan pada asumsi-asumsi dasar yang diambil dari anggota-anggota organisasi. Sebagai konsekuensi, adalah dapat dimengerti bila banyak ahli teori organisasi menghindari riset kuantitatif, yang didesain untuk meringkas, membandingkan, mem-validasi, mereplikasi, mereduksi dan meneliti secara obyektif, sebagai sebuah metodologi yang dirasakan tidak cukup untuk menganalis sebuah konstruk kompleks seperti halnya budaya organisasi (Cameron dan Ettington, 1988; Rousseau, 1990; Schein, 1999; Martin, 2002). Akan tetapi Cameron dan Ettington (1988) menyatakan bahwa alasan utama mempergunakan metoda kuantitatif, misalnya survei yaitu untuk menggantikan pertanyaan penelitian budaya organisasi yang umumnya menggunakan skala Likert dengan uraian tertulis atau skenario dimana kontruk penelitian merefleksikan atribut budaya organisasi yang diteliti. Cameron dan Ettington menunjukkan bahwa teknik ini memungkinkan responden untuk melakukan pengukuran nilai-nilai dasar utama serta orientasi budaya organisasinya. Hal ini dapat dikatakan memberikan keuntungan secara kualitatif maupun kuantitatif dan akhirnya mendorong pengembangan instrumen OCAI dan MSAI (Management Skills Assessment Instrument) oleh Cameron and Quinn (1999), yang akan digunakan dalam studi disertasi ini. Berrio (2003) menyediakan dukungan empiris efektivitas penggunaan OCAI dalam studi identifikasi budaya dominan di Ohio State university. Dalam studinya, Berrio menyatakan bahwa model CVF (Competing Values Framework) dapat digunakan dalam mengkonstruksi profil budaya organisasi. Melalui penggunaan OCAI, suatu profil budaya organisasi dapat disimpulkan berdasarkan bentuk budaya organisasi yang dominan. Terkait data empiris dan perdebatan metodologi, Hofstede dkk. (1990), menemukan bahwa budaya organisasi dapat diukur secara kuantitatif berdasarkan pada jawaban anggota organisasi atas pertanyaan-pertanyaan tertulis yang diajukan kepadanya.

2.4.4. Pengukuran Budaya secara Kualitatif

Pendekatan kualitatif menekankan pentingnya peneliti untuk berinteraksi dengan obyek studi baik etnografi jangka panjang atau melalui kolaborasi aktual. Hasil analisis memiliki ciri khas format pribadi peneliti yang erat dengan nilai-nilai peneliti dan memiliki bias personal. Para peneliti kualitatif berusaha untuk memahami dan menemukan makna melalui logika induktif dimana pengelompokan riset muncul dari informasi yang disediakan oleh informan dan menghindari prasangka yang peneliti (Creswell, 1994). Merriam (1988) menyebutkan enam asumsi atau prinsip yang mmenjadi dasar pendekatan riset kualitatif, yaitu :

1. Peneliti kualitatif lebih berfokus pada proses daripada hasil yang dicapai.
2. Peneliti kualitatif tertarik pada cara orang-orang bisa menerima kehidupannya, pengalaman, dan struktur dunianya.
3. Peneliti kualitatif adalah instrumen yang utama bagi dirinya sendiri untuk pengumpulan data dan analisa. Data dimediasi melalui instrumen manusia daripada sekedar daftar pertanyaan.
4. Riset kualitatif melibatkan kerja lapangan. Peneliti secara langsung pergi ke obyek yang diteliti, lingkungan, lokasi, atau institusi untuk mengamati atau merekam perilaku orang organisasi secara "alami".
5. Riset kualitatif bersifat deskriptif dalam arti peneliti tertarik pada proses, arti dan pemahaman yang dicapai melalui kata-kata dan gambar.
6. Proses riset kualitatif bersifat induktif dalam arti peneliti membangun abstrak, konsep, hipotesis, dan teori dari hal-hal yang sangat detil.

Para peneliti yang mendukung pendekatan analisis kualitatif menyatakan bahwa riset kualitatif bersifat sangat subyektif sehingga teknik yang paling mungkin yaitu menggunakan analisis etnografis yang mendalam untuk memahami suatu budaya organisasi (Geertz, 1973; Martin, 1992, Schein, 1985, 1999; Martin, 2002). Desain riset etnografi berusaha untuk mengembangkan gambaran holistik subyek penelitian dengan menekankan pada potret keseharian individu melalui obeservasi dan interview serta hal-hal lain yang relevan (Creswell, 1994, hal. 163). Rousseau (1990) mengulangi pernyataan ini dengan menyatakan dasar pemikiran metoda kualitatif ditunjukan pada asumsi sulitnya akses, tingkat kedalaman dan kualitas budaya "tak sadar" yang ada. Bagaimanapun, Riley (1991) menunjukkan salah satu tantangan pendekatan etnografis adalah dibutuhkannya dedikasi pada projek yang luar biasa secara fisik maupun emosional dimana peneliti secara intim terlibat dengan budaya yang diteliti dan orang-orang yang menghasilkan budaya tersebut. Bahaya lain jika peneliti menjadi "native" yaitu ia menjadi sangat terasimilasi di dalam budaya yang diteliti sehingga akan membuat analisis berdasarkan prasangka dan nilai yang dibatasi. Rousseau (1990) juga menunjukkan bahwa budaya organisasi sebagai refleksi konstruksi sosial merupakan realitas yang unik dari anggota-anggota unit sosial, dan keunikan ini sukar bila dijadikan ukuran standar dalam mendapatkan proses budaya yang terjadi. Martin (2002) menyediakan ringkasan diskusi seputar metodologi kuantitatif dan kualitatif dan menunjukan argumentasi yang sangat kuat mengapa teknik kuantitatif telah mendominasi riset budaya (Trice dan Beyer, 1993) dengan menyatakan : ”Ketika budaya diperlakukan sebagai variabel dan digunakan untuk mem-prediksi variabel lain, misalnya kinerja organisasi, ini sangat relevan dengan superioritas metoda kuantitatif dalam penelitian dikaitkan dengan implikasi fungsional, misalnya peningkatan produktivitas dan kinerja. Budaya sebagai variabel penelitian lebih mudah untuk dilihat sebagai aspek manajerial dan sesuai dengan karakterisasi Habermas di dalam riset teknis. Sebaliknya, budaya sebagai metafora menempatkan budaya bukan sebagai variabel, namun sebuah metafora untuk menguji kehidupan organisasi sehari-hari. Budaya sebagai metafora menyoroti aspek fungsi organisasi yang telah diabaikan karena fokus pada variabel penelitian, misalnya ukuran organisasi dan struktur, yang dapat diukur lebih mudah mempergunakan metoda kuantitatif. Deal dan Kennedy berargumen bahwa analisis kualitatif memungkinkan peneliti untuk mempergunakan anggota organisasi yang dapat mendiagnosa budaya secara lebih mendalam dengan ketepatan yang jauh lebih besar. Namun terdapat perangkap untuk memperoleh pemahaman yang akurat yang menyangkut persepsi budaya organisasi seseorang, bila faktor obyektivitas menjadi bagian yang utama. Schein (1992, hal 169) tidak sependapat bila analisa kualitatif yang detil harus dicapai hanya melalui proses etnografi tradisional. Sebagai gantinya dia menguraikan persepsinya pada proses etnografi dengan menyatakan seorang peneliti harus melakukan wawancara "klinis", sebuah rangkaian pertemuan dan eksplorasi bersama antara investigator dan beberapa informan yang tinggal dan melekat di dalam organisasi. Schein (1992) menunjukkan bahwa “outsider” tidak bisa secara penuh memahami atau menghargai nuansa semantik bagaimana aturan organisasi berlaku dalam berbagai situasi atau bagaimana mereka diterjemahkan ke dalam perilaku. Apalagi, “outsider” menurut definisi tidak bisa digunakan untuk mengamati peristiwa dan juga derajat akurasinya akan dipertanyakan, terkecuali bila dilakukan konsultasi terlebih dahulu dengan “insider”. Namun demikian, Schein menyatakan “insider” tidak mampu mengkomunikasikan kepada peneliti nilai-nilai yang tidak disadari (unconscious values) dan asumsi yang berada di pusat budaya organisasi. Sebagai konsekuensi, Schein (1992) menyatakan melalui upaya bersama-sama antara peneliti dan anggota organisasi maka penentuan budaya organisasi dan hubungan pola utama dapat di evaluasi secara akurat, selain itu faktor subyektivitas dan bias peneliti dapt dihindari. Penelitian ini akan menggunakan metode kuantitatif, namun demikian kajian kualitatif tetap dilakukan mengingat peneliti sebagai bagian dari individu organisasi yang menjadi ”native” dan terlibat aktif dalam interaksi sosial dalam salah satu perusahaan yang menjadi sampel penelitian.

Pada sub-bab berikutnya akan dibahas secara singkat OCAI, yang akan digunakan dalam studi ini dalam perspektif penelitian seperti yang diuraikan oleh Schein di atas. Seperti yang dijelaskan lebih detil pada bab metodologi, OCAI adalah instumen kuantitatif yang bersandarkan pada proses dialog diantara individu organisasi yang memiliki keterkaitan dengan manajemen perubahan budaya. Ini pada umumnya melibatkan para manajer puncak organisasi dan membantu mereka untuk membongkar, atau membawa kepada permukaan, aspek budaya organisasi tidak bisa di identifikasi atau dinyatakan oleh anggota organisasi” (Cameron dan Quinn, 1999, hal. 72).

2.5. Budaya Organisasi dan TQM

Schneider (1994) menjelaskan pentingnya budaya perusahaan dengan menyatakan bahwa budaya organisasi mampu menyediakan konsistensi bagi organisasi dan orang-orang di dalamnya yang menyangkut tata nilai, keyakinan dan prilaku yang dibangun berdasarkan tradisi sukses organisasi. Sathe (1983) menunjukan bahwa budaya organisasi berperan sebagai ‘sesuatu yang sulit dipisahkan dan bahkan memiliki peranan yang menyatu dalam sebuah kehidupan organisasi’, dengan pemahaman budaya organisasi yang baik, pemimpin organisasi dapat secara efektif menggunakan, membelokan bahkan mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi apabila diperlukan. Cameron & Quinn (1999) setuju dengan penilaian ini, mereka menyatakan bahwa sebagian besar pengamat dan pakar organisasi saat ini telah menyadari budaya perusahaan memiliki pengaruh terhadap kinerja dan efektivitas organisasi jangka panjang.

Schein (1985) menyatakan manifestasi budaya organisasi terbentuk dari 3 (tiga) level, yaitu atribut / artefak (artifacts), nilai (values) dan basic underlying assumptions. Schein mengindikasikan artefak sebagai ekspresi budaya organisasi yang terlihat secara nyata, artefak mewakili konstruk fisik organisasi dan lingkungan sosialnya. Artefak organisasi termasuk didalamnya fenomena yang terlihat misalnya : bahasa, teknologi dan produk, upacara dan ritual, mitos, seragam, arsitektur bangunan, misi dan visi, sejarah organisasi, simbol dan berbagai kegiatan seremonial yang ada. Artefak mudah di observasi, akan tetapi artefak hanya meggambarkan sekilas budaya organisasi, karena arti yang berada dibalik artefak tidak mudah untuk diterjemahkan dan di-interpretasikan.

Berikutnya Schein (1985) menjelaskan level kedua manifestasi budaya adalah “nilai”. Nilai inilah yang akan menjadi dasar untuk melakukan apa yang seharusnya dilakukan, menjadi pedoman bila anggota organisasi menghadapi ambiguitas. Schein (1985) meyakini bahwa nilai organisasi tidak terlihat pada artefak organisasi. Bahkan ia menyatakan kesadaran terhadap values bisa lebih besar dibandingkan basic underlying assumptions. Biasanya organisasi menyampaikan kepada publik “values” dan mengkomunikasikan kepada anggota organisasi, stakeholders, dan masyarakat umum. Nilai-nilai organisasi sering disampaikan dalam strategi organisasi, sasaran, filosofi, program training dan terpampang jelas di dalam pernyataan nilai organisasi. Level ketiga dan paling dalam dari manifestasi budaya perusahaan adalah basic underlying assumptions, yang tumbuh dari standardisasi penyelesaian masalah yang berulang-ulang di masa lalu dan mejadi hal yang ‘tidak sadar’ dan selalu menjadi dasar dalam penyelesaian masalah-masalah serupa yang muncul. Secara ekstrim, bahkan anggota organisasi mengambil basic underlying assumptions sebagai sesuatu yang non-confrontable & non-debatable (Schein, 1985, h. 18).

Selanjutnya Cameron & Quinn (1999) mendefinisikan budaya sebagai “taken-for-granted values, underlying assumptions, expectations, collective memories, and definitions present in an organization”. Budaya organisasi menjadi identitas yang tak tertulis, tak terucap, tidak disadari dan menjadi bagian menyatu dari sebuah organisasi yang berguna untuk mempertahankan stabilitas sistem sosial di dalam lingkungan organisasionalnya. Cameron & Quinn meyakini bahwa budaya perusahaan mampu membuat organisasi menjadi unik, yang serupa dengan penilaian Schneider (1994). Keunikan dalam arti positip akan menjadi daya saing organisasi yang menjadi sumber keunggulan kompetitif yang sukar ditiru, Wright dkk (1994).

Pemahaman yang sama para peneliti di bidang budaya organisasi (Cameron & Quinn, 1999; Schein, 1999) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan faktor utama kemampuan “survive” dan efektivitas jangka panjang organisasi. Sebagai konsekuensi, pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab dalam menentukan arah stratejik dan visi organisasi tidak boleh menganggap remeh pentingnya budaya dan harus menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk menganalisis dan mengelola budaya organisasi. Pimpinan organisasi harus kapabel dalam mengembangkan strategi untuk mengukur budaya, mengubahnya dan mengimplementasikan sesuai dengan kebutuhan organisasi selaras dengan sasaran organisasi. Perlu dipahami secara seksama bahwa artefak, nilai dan basic underlying assumptions melekat pada orang (SDM) yang dibangun melalui praktek-praktek SDM yang ada. Selanjutnya untuk memahami pengukuran dan analisis budaya organisasi, Quinn & Rohrbaugh (1983), Cameron & Quinn (1999) melakukan ekplorasi dan pemetaan budaya perusahaan dengan mengembangkan model yang disebut sebagai Competing Values Framework.

Quinn & Rohrbaugh (1983), Cameron & Quinn (1999) berhasil mengembangkan instrument survei kuantitatif untuk mengukur budaya organisasi berdasarkan “Competing Values Framework – CVF”. Instrumen yang pertama disebut sebagai OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) dimana para peneliti dapat mengukur 4 (empat) budaya dominant didasarkan tipe budaya perusahaan yang dkembangkan berdasarkan CVF. Instrumen yang kedua disebut sebagai Management Skill Assessment Instrument (MSAI), yaitu instrumen yang digunakan untuk mengukur kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), kemampuan managerial / leadership dan kompetensi profesional organisasi.

Cameron & Quinn (1999) telah mengidentifikasi 4 (empat) tipe budaya CVF sebagai budaya “Clan”, budaya “Adhocracy”, budaya “Hierarchy” dan budaya “Market”. 4 (empat) tipe budaya tersebut memiliki karakteristik yang yang berbeda-beda, misalnya budaya organisasi “adhocracy” memiliki karakteristik yang menumbuh-kembangkan fleksibilitas, adaptabilitas, kreativitas dan informasi yang ada menjawab situasi organisasi untuk menghadapi ketidakpastian dan ambiguitas. Tipe budaya organisasi harus di-ikuti dengan “cultural congruence” dimana setiap budaya organisasi tertentu harus fit dengan situasi praktek SDM dan karakter kolektif individu yang dibutuhkan untuk mendukung kinerja dan efektivitas organisasi, demikian pula sebaliknya “in-congruence” akan menghambat kinerja organisasi. Terkait penggunaan CVF sebagai model penelitian budaya, Berrio (2003) juga telah melakukan riset menggunakan OCAI dengan mengambil obyek Ohio State University, hasilnya menunjukan CVF dapat digunakan untuk mendefinisikan budaya organisasi yang paling dominan, selain itu membuktikan adanya keterkaitan antara “cultural congruence” dengan kinerja organisasi, hal ini diperkuat pula hasil penelitian yang dilakukan oleh Pierce (2004) yang mengukur budaya organisasi menggunakan instrumen yang sama dan menunjukan hasil yang tidak berbeda, namun demikian Pierce merekomendasikan untuk dilakukan riset selanjutnya untuk memperkuat generalisasi hasil yang telah dilakukannya.

Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, perdebatan mengenai metodologi yang digunakan untuk menganalisis budaya organisasi terus berlanjut hingga saat ini. Dua pertanyaan kunci muncul dari literatur terkait pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Pertama, apakah metoda analisis kuantitatif seperti daftar pertanyaan dan instrumen survei menyediakan informasi yang dangkal tentang pemahaman budaya ? Kedua, apakah pendekatan kualitatif memiliki ruang lingkup yang kurang luas untuk studi komparasi beberapa budaya organisasi mengingat keterbatasan waktu dan tenaga peneliti yang berfokus hanya pada satu budaya organisasi ? Terkait dengan diskursus mengenai metodologi dan menjawab pertanyaan tersebut, Cameron and Quinn (1999) menyatakan bahwa OCAI yang mereka buat berdasarkan CVF (Competing Values Framework) yang awal mulanya dikembangkan oleh Quinn dan Rohrbaugh (1981) ditujukan guna menjawab pertanyaan seputar metodologi penelitian budaya organisasi. Secara rinci Cameron dan Quinn (1999, hal. 135) menunjukkan bahwa : untuk melakukan perbandingan beberapa budaya, pendekatan kuantitatif harus digunakan. Menjadi hal yang sangat krusial dimana instrumen survei harus mampu memberikan informasi dasar asumsi dan nilai budaya, bukan sekedar persepsi ataupun perilaku superfisial situasi organisasi. Hal ini dapat dipenuhi secara baik dengan menggunakan skenario prosedur analisis, dimana responden melaporkan tingkat persepsi budaya organisasi melalui format skenario yang telah disusun. Skenario ini bertindak sebagai isyarat secara emosional dan kognitif yang membawa kepada inti atribut budaya organisasi. Responden mungkin tidak perduli pada atribut budaya yang rumit sampai mereka memahami skenario yang tertulis di kuesioner. Cameron dan Quinn (1999) menyatakan bahwa OCAI sudah banyak digunakan untuk melakukan identifikasi budaya perusahaan dalam ribuan organisasi dan sudah digunakan dalam memperkirakan kinerja organisasi. Validitas dan reliabilitas OCAI sudah teruji dan akan dibahas lebih detail pada bab metodologi penelitian. Model CVF, yang diterapkan oleh OCAI menyediakan suatu solusi pendekatan fungsionalis-semiotik, mengakomodasi perbedaan keduanya. Hal tersebut terjadi melalui identifikasi aspek organisasi yang merefleksikan nilai-nilai kunci dan asumsi organisasi dan setiap individu memiliki kesempatan untuk meresponnya menggunakan kerangka asumsi utama yang telah dikembangkan, (Cameron dan Quinn, 1999, hal. 137). Secara spesifik, responden OCAI diminta untuk menjawab pertanyaan yang mewakili 6 (enam) dimensi, yang menurut Cameron dan Quinn (1999) dinyatakan sebagai nilai budaya paling fundamental dan asumsi implisit cara organisasi menjalankan fungsinya. Keenam dimensi tersebut adalah : karakteristik dominan, kepemimpinan organisasi, manajemen karyawan, perekat organisasi, fokus strategi, dan kriteria sukses. Ketika dikombinasikan dengan empat jenis budaya yang terdapat dalam CVF menjadi tipe budaya clan, tipe budaya adhocracy, tipe budaya market, dan tipe budaya hierarchy (Cameron dan Ettington, 1988), yang dibentuk oleh dua dimensi efektivitas utama: internal focus dan integration versus external focus dan differentiation ; stability dan control versus flexibility dan discretion, enam dimensi budaya tersebut dapat dijadikan kerangka fundamental yang digunakan oleh anggota organisasi ketika mereka memperoleh, menginterpretasikan, dan menarik kesimpulan tentang informasi, Cameron dan Quinn (1999, hal. 136), seperti yang dijelaskan dalam Gambar 2.9. Sebagai konsekuensi, OCAI mampu menjelaskan budaya organisasi utama sebagai budaya organisasi yang bersifat ambiguitas, kompleks, pemaknaan konstruk sosial yang non-linear, susah untuk dilakukan observasi maupun dikuantifikasikan. OCAI memungkinkan peneliti untuk mengidentifikasi budaya organisasi yang paling dominan berdasarkan empat tipe budaya organisasi yang dikembangkan Cameron dan Quinn. Bahkan OCAI memungkinkan untuk mengukur tingkat kongruensi sebuah budaya organisasi aktual versus budaya organisasi yang dikehendaki. Kongruensi budaya merujuk pada tingkatan dimana berbagai aspek budaya organisasi dapat diselaraskan dengan kebutuhan organisasi. Hal tersebut merupakan budaya yang sama dan ditekankan pada berbagai bagian organisasi (Cameron dan Quinn, 1999, hal. 64).

Gambar 2.9. Competing Values Framework

Sumber : Cameron dan Quinn (1999)

Meskipun penyusun OCAI menyatakan bahwa pendekatan ini mewakili riset dalam perspektif fungsionalis yang memperlakukan budaya organisasi sebagai variabel, Camreon dan Quinn juga mengakui adanya aspek yang tidak bisa dikendalikan dan sebagai hal yang rancu (ambiguous) mewakili perspektif semiotik. Lebih lanjut teknik OCAI dalam Gambar 2.9 merupakan kombinasi sebagian aspek positif metodologi riset kualitatif dan kuantitatif, nampak sangat sempurna menjelaskan orientasi yang berbeda, seperti halnya persaingan nilai, yang menggambarkan perilaku manusia dimana masing-masing kuadran mewakili asumsi dasar, orientasi, dan nilai yang terdiri elemen-elemen serupa yang meliputi suatu budaya organisasi, Cameron dan Quinn (1999, hal. 33). Sebagai konsekuensi, OCAI dan pendekatan CVF dipilih dalam studi ini karena CVF sudah dikembangkan secara empirik dan memiliki validitas yang baik (Cameron dan Quinn, 1999). Lebih lanjut OCAI adalah suatu instrumen kuantitatif yang telah dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan respon kualitatif bagi tiap responden. Oleh karena itu, OCAI dapat dianggap sebagai suatu konsep hibrid yang menyertakan kuantitatif dan disain riset kualitatif, serta instrumen tersebut mempunyai validitas dan reliabilitas yang tinggi. Terkait dengan bentuk budaya perusahaan, maka implementasi manajemen mutu atau improvement tools yang saat ini banyak dipergunakan oleh berbagai perusahaan, yaitu TQM (Total Quality Management) secara otomatis juga mempersyaratkan “culture congruence” yang “pas”, mengingat budaya yang mendorong suksesnya implementasi TQM membutuhkan perubahan budaya tertentu yang harus dicapai dengan manajemen perubahan (change management). Sub-bab berikut ini akan menjelaskan perkembangan singkat riset TQM dan kriteria Malcolm Baldrige Assessment yang sudah banyak digunakan sebagai parameter model keunggulan organisasi kelas dunia (world-class company).

Konsep CVF (Quinn, 1988) diturunkan dari Competing Values Model (Quinn & Rohrbaugh, 1983) yang menguji dimensi dan menilai efektifitas organisasi. CVF dikembangkan untuk menetapkan kriteria efektivitas organisasi dan digunakan untuk mempelajari banyak aspek-aspek organisasi seperti peran kepemimpinan dan efektivitas, budaya organisasi, perubahan, pengembangan, dan manajemen sumber daya manusia (Cameron & Freeman, 1991; DiPadova & Freeman, 1993; Quinn & Kimberley, 1984; Zammuto & Krakower, 1991). Studi lainnya menyelidiki budaya organisasi dan strategi organisasi (Bluedorn & Lundgren, 1993) serta aplikasi CVF untuk mengukur kode etik perusahaan (Stevens, 1996). CVF memiliki dua dimensi utama efektivitas organisasi : dimensi pertama membedakan efektivitas dalam konteks fokus internal versus fokus eksternal, sedangkan demensi kedua membandingkan ukuran-ukuran mengenai struktur : predictability/control versus flexibility/spontaneity, seperti digambarkan pada Gambar 2.10.

Gambar 2.10 CVF : Peran Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Sumber: Quinn, R.E. (1988)

Disebut sebagai CVF karena dimensi-dimensi utamanya menggambarkan nilai-nilai yang kontras. Sebagai contoh: Organisasi perlu fleksibel (flexibel) dan dapat menyesuaikan diri (adaptable), tetapi juga tekendali (controlled) dan stabil (stable). Demikian pula organisasi membutuhkan pertumbuhan, akuisisi sumber daya dan dukungan eksternal, namun juga memerlukan manajemen informasi yang ketat dan komunikasi formal. Kerangka konseptualnya menekankan pada nilai sumber daya manusia, tetapi juga menekankan pada perencanaan dan penetapan sasaran. Terdapat bukti dari riset terbaru dimana pemimpin yang efektif dan organisasi yang maju mampu menyeimbangkan tuntutan konflik, organisasi berkinerja tinggi membutuhkan kemampuan pemimpin dalam mengelola hal-hal yang berlawanan (paradox). secara bersama-sama, dua dimensi menghasilkan empat kuadran nilai budaya organisasi. Nilai masing-masing kuadran melengkapi kuadran yang bersebelahan dan berlawanan nilai dengan kuadran yang berlawanan. Empat kuadran yang ada mewakili empat set seperangkat nilai yang menjadi pedoman dalam manajemen organisasi, manajemen lingkungan dan integrasi internal. Setiap organisasi memiliki nilai-nilai sesuai dengan kuadran-nya hingga pada level tertentu menciptakan profile nilai organisasi. Semua organisasi mengembangkan kombinasi empat kuadran dengan satu atau dua kuadran biasanya paling dominan dibandingkan yang lain (Denison & Spreitzer, 1991; McDonald & Gandz, 1992). Masing-masing kuadran telah diberikan label untuk membedakannya dengan yang lainnya. Kuadran kiri atas, dikenal sebagai perspektif hubungan antar manusia (human relations) menekankan fungsi kepemimpinan orang (people leadership) misalnya kepercayaan dan rasa memiliki. Hasil target pada perspektif ini adalah: kohesi, partisipasi, keterbukaan, moral, dan komitmen. Penekanan pada fleksibilitas dan fokus internal. Berbagi informasi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan sangat didukung. Setiap individu dianggap anggota yang mampu bekerja sama sebagai bagian sistem sosial atau klan (clan) yang terikat oleh rasa memiliki dan afiliasi. Kuadran kanan atas dikenal sebagai perspektif sistem terbuka yang menekankan pada fungsi kepemimpinan adaptif. Hasil target pada perspektif ini adalah inovasi, adaptasi, pertumbuhan, dukungan eksternal dan akuisi sumber daya. Penekanannya pada fleksibilitas dan fokus ekternal seperti halnya inovasi dan kreatifitas. Setiap individu tidak dikontrol tetapi terinspirasi, sangat berkomitmen dan tertantang. Fungsi adhocracy berfungsi dengan baik bila tugas yang diberikan bersifat kurang jelas dan kebutuhannya mendesak untuk diselesaikan sangat terasa. Kuadran kanan bawah disebut sebagai perspektif tujuan rasional (rational goal perspective) yang menekankan pada fungsi kepemimpinan tugas. Hasil target perspektif ini adalah perencanaan, arah, kejelasan tujuan, produktivitas, efisiensi, dan pencapaian sasaran. Penekanannya pada predictability dan fokus eksternal. Individu diarahkan oleh figur berwenang yang bersifat menentukan, dan bila melaksanakan dengan baik akan diberikan hadiah. Bentuk budaya market ini meningkatkan daya saing organisasi dan produktivitas. Kuadran kiri bawah merujuk pada perspektif proses internal yang menekankan pada stabilitas dan kontrol. Hasil target dari perspektif ini adalah manajemen informasi, dokumentasi, stabilitas, rutinisasi, sentralisasi, kesinambungan, dan pengendalian. Penekanannya pada predictability dan fokus internal di mana individu diberi peran yang telah dirumuskan dengan baik dan diharapkan mengikuti aturan singkat apa yang harus dilakukan. Penghargaan yang utama adalah jaminan kerja. Di dalam sistem hirarki, kontrol internal dipastikan dengan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi dan keputusan terpusat.

CVF digunakan untuk memberikan gambaran peran nilai-nilai yang ada di dalam budaya organisasi. Budaya organisasi menjelaskan bagaimana organisasi beroperasi (Gray, Densten,& Sarros, 2003), dengan menjelaskan nilai-nilai inti, asumsi, penafsiran dan pendekatan-pendekatan yang digunakan sesuai karakter organisasi. Organisasi bisnis membutuhkan cara yang sistematik untuk mengevaluasi budaya organsasi unit-unit operasinya, identifikasi kekuatan dan kelemahannya dalam rangka perencanaan strategi perubahan yang efektif. Tidak adanya perhatian pada budaya organisasi dapat berimplikasi pada gagalnya inisiatif strategis (Jones& Redman, 2000). Bahkan menurut Barney (1986), Fiol (1991) suksesnya implementasi inisiatif strategis memerlukan kecocokan yang kuat antara strategi dan budaya organisasi. CVF mempergunakan dimensi dan kuadran yang sama untuk menjelaskan kepemimpinan dan budaya organisasi dalam sebuah model terontegrasi. Terkait dengan analisa budaya organisasi, CVF memberikan label pada setiap kuadran untuk membedakan karakter-karakter organisasi paling dominan pada organisasi yang berbeda. Pemberian nama tersebut seperti yang telah dijelaskan, yaitu kuadran kiri bagian atas dikenal sebagai budaya klan (clan culture), pada bagian kanan atas disebut sbagai budaya adokrasi (adhocracy cultur), pada kanan bawah disebut budaya pasar (market culture) dan yang kiri bawah disebut sebagai budaya hirarki (hierarchy culture), Quinn & Cameron (1998).

Riset-riset terdahulu menunjukan bahwa tipe budaya yang berbeda akan menghasilkan bentuk efektifitas organisasi yang berbeda pula. (Cameron & Freeman 1991; Deal & Kennedy, 1982; Denison, 1990; Denison & Spreitzer, 1991; Lairy, 1994; Lau & Ngo, 1996; Saffold, 1988). Dalam konteks CVF, kriteria sukses masing masing budaya dominan dalam organisasi menunjukan efektivitas nilai yang ada. Budaya clan akan ditunjukan dengan moral karyawan yang tinggi, kerja tim; pada budaya adhocracy kriteria efektif ditunjukan pada solusi-solusi kreatif dan ide-ide baru; pada budaya market ditunjukan pada pencapaian sasaran, kemenangan kompetisi; sedangkan pada budaya hierarchy ditunjukan pada efisiensi, ketepatan waktu, kelancaran operasional dan segala sesuatunya dapat diprediksi. Organisasi jarang memiliki budaya organisasi yang bersifat tunggal. Organisasi cenderung memiliki kombinasi budaya, dalam arti satu atau lebih budaya paling dominan yang ada di dalamnya. Organisasi cenderung untuk mengembangkan budaya organisasi yang paling sesuai untuk menyesuaikan dengan tantangan dan perubahan (Sathe, 1983; Schein, 1985). Survei yang dilakukan dengan mengambil responden anggota organisasi dapat menentukan karakter paling dominan diantara empat kuadran budaya yang ada. Visualisasi budaya organisasi saat ini dan profil budaya organisasi yang di-inginkan dapat tergambar dengan jelas. Salah satu umpan balik survei yang dilakukan adalah kemungkinan proses perubahan budaya dengan menggunakan "action research" model dengan cara memperjelas budaya yang akan dicapai, target-target kunci dan mengajukan proses perubahan sesuai dengan budaya yang di-inginkan. Namur demikian harus hati-hati, mengingat Denison dan Spreitzer (1991) menyatakan bahwa didalam organisasi yang memiliki kecenderungan kuat pada satu kuadran, jauh dibandingkan dengankan skor kuadran yang lain dapat mengakibatkan disfungsional organisasi. Misalnya terlalu banyak fleksibilitas dan spontanitas dapat mengakibatkan chaos, terlalu banyak "instruksi" dan "kontrol" dapat mengakibatkan "kekakuan", terlalu banyak "kontrol" dan "koordinasi" menjadikan organisasi stagnan, kehilangan energi, penurunan kepercayaan dan moral anggota organisasi, (Quinn & Kimberley, 1984). Dengan perkataan lain, kekuatan budaya pada satu kuadran akan menjadi kelemahan pada indikator atau nilai-nilai kuadran budaya yang lain. Ketidakseimbangan budaya, khususnya penekanan yang berlebih pada kuadran proses internal (budaya hierarchy) cenderung mengakibatkan rendahnya kepuasan kerja, supervisor, upah, bahkan kepuasan hidup pekerja (Quinn& Spreitzer, 1991).

Kekuatan budaya dan kesesuaian diantara keempat kuadran budaya akan mengarah pada efektivitas dan keunggulan organisasi (Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982). Akan tetapi Cameron dan Freeman (1991) yang meneliti 331 institusi pendidikan tinggi di Amerika menemukan tidak adanya perbedaan yang signifikan terkait efektivitas organisasi dalam kontek kongruensi budaya dan kekuatan budaya. Penelitian Kalliath, Bluedorn & Strube (1999) yang mengukur budaya organisasi rumah sakit, juga menemukan tingkat kongruensi budaya organisasi sidak signifikan dalam menjelaskan komitmen dan kepuasan kerja. Sebagai konsekuensi, disamping penekanan pada literatur akan pentingnya kekuatan dan kongruensi budaya bagi efektivitas organisasi (Kotter, 1980; Schein, 1985), maka keseluruhan profile juga menjadi hal yang penting untuk efektivitas organisasi. Buenger, Daft, Conlon, and Austin (1996) melakukan studi menggunakan obyek Angkatan Udara Amerika, untuk menguji aplikasi CVF terhadap pola nilai-nilai yang ada di dalam organisasi. Hasilnya menunjukan nilai-nilai yang ada di dalam empat kuadran amat jelas tetapi keempat kuadran budaya tidaklah memiliki kesamaan profil. Berlawanan dengan harapan penelitian, ternyata semua nilai-nilai memiliki korelasi yang positif yang berarti adanya signifikansi keterkaitan antara nilai-nilai yang ada di dalam kuadran proses internal (kuadran dominan) dengan nilai-nilai yang ada dikuadran lainnya. Gambaran ini menyimpulkan bahwa organisasi militer yang diteliti memiliki keseimbangan dalam menentukan fokus nilai-nilai yang diaplikasikan. Buenger dkk. (1996) menjelaskan kecenderungan budaya di Angkatan Udara amat terkait dengan situasi dan kondisi “damai” atau dalam kondisi persiapan “misi” yang menuntut nilai-nilai yang berbeda. Sehingga budaya dominan yang muncul tidak secara otomatis meniadakan nilai-nilai yang lain, namun hanya perubahan prioritas semata.

CVF dan hasil profile budaya memberikan kemudahan bagi para praktisi untuk memahami model budaya yang kompleks dan juga memudahkan diagnosas dan intervensi organisasi (Brown & Dodd, 1998; Quinn & Spreitzer, 1991). Sebagai contoh, profile budaya dapat dijadikan model dan selanjutnya individu organisasi menyesuaikan untuk mengarah pada budaya ideal organisasi. Hal ini akan berimplikasi pada upaya pengembangan dan peningkatan pada masing-masig kuadran yang diprioritaskan. (Cameron& Quinn, 1999). Manajemen memiliki tugas yang sangat penting untuk menentukan keseimbangan diantara profil budaya organisasi yang di-inginkan (Goodman, Zammuto, & Gifford, 2001). Membangun profil organisasi sangat relevan bagi organisasi untuk memahami kebutuhan praktek MSDM, inisiatif kualitas, perencanaan dan melakukan perubahan dan pengembangan organisasi.

Beberapa studi menggunakan CVF untuk menguji pengaruh budaya pada isu-isu organisasi (Goodman dkk., 2001; McDermott & Stock, 1999; Ulrich, 1995). Goodman dkk (2001) dalama studinya menggunakan organisasi rumah sakit sebagai obyek riset menemukan bahwa organisasi yang lebih berfokus pada budaya clan (human relations quadran) memiliki kualitas hidup kerja yang lebih baik. Sebaliknya di dalam organisasi yang budaya hierarchy-nya sangat dominan mengakibatkan penurunan komitmen, keterlibatan, pemberdayaan, kepuasan kerja dan lebih tinggi tingkat turnover karyawannya. Menurut Cameron dan Quinn (1999), praktek MSDM yang efektif memerlukan aspek-aspek dan kesesuaian dengan salah satu dari empat kuadran budaya organisasi dominan yang dimiliki organisasi. Sebagai contoh, membangun budaya organisasi yang berfokus pada kontrol proses internal (hierarchy) membutuhkan ahli-ahli administratif yang berfokus pada proses re-engineering dan menciptakan infrastruktur yang efisien. Memperkuat aspek hubungan antar manusia (clan) membutuhkan seorang champion yang mampu megembangkan komitmen, kohesi dan peningkatan soliditas anggota organisasi. Membangun budaya adhocracy (open sistem) membutuhkan agen perubahan yang mampu memfasilitasi transformasi dan pembaharuan organisasi. Lebih lanjut, implementasi TQM membutuhkan spirit perubahan yang relevan dengan budaya adhocracy karena perubahan mendasar dan transformasi harus dilakukan untuk membangun tatanan baru yang berfokus lepada pelanggan. Membangun budaya yang berorientasi pada pasar (market) mengarahkan praktek MSDM sebagai mitra stratejik organisasi selaras dengan visi dan misi organisasi. Secara keseluruhan, kerangka perubahan organisasi dan peningkatan kinerja (improvement) sangat erat kaitannya dengan fungsi dan praktek MSDM. Meletakkan praktek MSDM dalam kerangka CVF akan menjadikan fungsi MSDM menjadi lebih strategis, lebih inklusif, dan lebih masuk akal (Cameron& Quinn, 1999). Berdasarkan konsep-konsep dan kajian literatur yang telah disampaikan, diajukan Proposisi Tiga, sebagai berikut :

Proposisi Tiga TQM, Budaya Organisasi dan Praktek MSDM

(3) Salah satu indikator pendukung keberhasilan jangka panjang penerapan TQM adalah terbentuknya budaya perusahaan yang relevan dengan spirit TQM. Budaya perusahaan yang selaras dengan “budaya TQM” hanya dapat dicapai melalui praktek-praktek MSDM yang mendukung terciptanya budaya organisasi “TQM”. Kesesuaian budaya “adhocaracy & market” terhadap terciptanya budaya TQM harus didukung dengan pengembangan SDM dan penciptaan policy-policy SDM yang merangsang pada pembentukan budaya tersebut.

Secara piktografis, Proposisi Tiga dapat disajikan pada Gambar 2.11 seperti berikut ini :

Gambar 2.11 Proposisi Tiga

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

Pada sub-bab 2.5 telah dijelaskan secara detail teori, riset budaya organisasi terkait dengan praktek dan peran MSDM di dalam organisasi. Pada sub-bab berikutnya akan dibahas aplikasi TQM dan keterkaitannya dengan budaya organisasi dan praktek MSDM.

2.5. Konsep dan Implementasi TQM

Sudah banyak riset internasional yang menjelaskan konsep TQM namun definisi yang diberikan masih belum standar dan jelas. Dale dkk (2001) menjelaskan TQM sebagai konsep dan ide dalam berbagai konteks yang terkait dengan gerakan kualitas. Sebelumnya Dale (1999) menjelaskan TQM sebagai upaya kerjasama di dalam organisasi terkait dengan proses bisnis dalam rangka produksi produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Oakland (1989), mendiskripsikan TQM sebagai cara untuk meningkatkan daya saing, efisiensi dan fleksibilitas organisasi secara menyeluruh. Oakland menyebutkan bahwa organisasi disebut efektif bila masing-masing bagian bekerja-sama dengan baik dalam pencapaian sasaran bersama, memahami aktivitas masing-masing bagian saling berpengaruh satu sama lain. Metode dan teknik TQM dapat diaplikasikan pada semua jenis organisasi.

Shiba dkk (1993) mendefinisikan TQM sebagai sebuah sistem yang berkembang, merupakan praktek, tools, dan metoda pelatihan dalam mengelola organisasi di dalam lingkungan yang berubah cepat. Menurut Shiba dkk., sistem TQM terkait dengan pemenuhan kepuasan pelanggan (customer satisfaction), meningkatkan kinerja organisasi dengan menurunkan jumlah produk cacat (zero deffect) dan mempercepat pengiriman produk tepat waktu (delivery on time). Definisi yang lain, Dahlgaard dkk (1999), menjelaskan TQM sebagai "budaya perusahaan" yang bercirikan pada orientasi kepuasan pelanggan, dilakukan melalui program peningkatan berkelanjutan (continuous improvement), melibatkan semua karyawan di dalam organisasi. Garvin (1988) menghindari pengertian TQM secara sempit, ia lebih menekankan TQM sebagai Strategic Quality Management dan menurutnya TQM lebih dari sekedar inspeksi kualitas, kontrol kualitas maupun jaminan kualitas.

Banyak peneliti TQM meletakan "nilai" sebagai elemen utama dari TQM, Oakland (1989), Kanji & Asher (1993), Lewis (1996) dan Boaden (1997). Namun demikian masing-masing peneliti memiliki sedikit perbedaan tentang "nilai" yang terkandung dalam elemen TQM. Dahlgaard dkk (1999) menyatakan TQM memiliki lima karakteristik, di dalam Malcolm Baldrige National Quality Award (NIST,2001) menyebut sebelas konsep utama, sedangkan Dale (1999) membahas delapan elemen utama TQM. Sila & Ebrahimpour (2002) melakukan studi dan investigasi literatur penelitian dan menemukan elemen utama yang selalu dibahas dalam riset dan praktek TQM, yaitu :

1. Fokus Kepuasan Pelanggan

2. Pelatihan Karyawan

3. Kepemimpinan dan Komitmen Manajemen

4. Kerjasama Tim

5. Keterlibatan Karyawan

6. Inovasi dan Peningkatan Berkelanjutan

7. Pengukuran Kinerja dan Informasi Kualitas

Untuk mempermudah pemahaman, pada Gambar 2.12 menjelaskan nilai (values) yang banyak dibahas para peneliti TQM, sebuah kerangka pemikiran yang dikembangkan oleh Bergman dan Klefsjo (2003).

Gambar 2.12 Konsep TQM yang berorientasi pada Kepuasan pelanggan

Sumber: Bergman dan Klefsjo (2003)

Banyak peneliti telah mengajukan berbagai pendekatan terkait konsep TQM, Shiba dkk (1993), Dean dan Bowen (1994) dan Hellsten dan Klefsjo (2000). Hellsten dan Klefsjo (2000) menyatakan TQM bukanlah nilai-nila semata seperti halnya fokus pada proses, fokus pelanggan ataupun komitmen setiap orang. Nilai-nilai tersebut membutuhkan teknik, seperti halnya manajemen proses, perenacanaan berfokus pelanggan, tim yang berorientasi taregt; juga membutuhkan alat (tools), misalnya grafik kontrol (control charts), diagram Ishikawa.

Pembahasan oleh Hellsten dan Klefsjo (2000) menyimpulkan bahwa TQM dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen yang saling tergantung dan memiliki tujuan yang sama. Sistem yang terdiri dari tiga unit utama, yaitu nilai (values), teknik (techniques) dan alat (tools), Hellsten & Klefsjo (2000). Tujuannya adalah "meningkatkan kepuasan pelanggan dengan mereduksi sumber daya yang terlibat dalam proses penciptaan nilai bagi pelanggan". Meningkatkan profitabilitas dan menurunkan biaya yang bermuara pada peningkatan kepuasan pelanggan internal dan eksternal, merealisasikannya melalui peningkatan kinerja berkelanjutan. Dengan demikian TQM relevan untuk diaplikasikan dalam berbagai bidang (Bergman & Klefsjo, 2003). Di dalam penelitian ini akan difokuskan pada interpretasi TQM yang definisikan oleh Hellsten dan Klefsjo (2000), dimana mereka mendefinisikan TQM sebagai manajemen sistem dalam perubahan yang berkelanjutan yang terdiri dari nilai (values), teknik (techniques) dan alat (tools). Sasaran menyeluruhnya adalah kepuasan pelanggan dengan mereduksi sumber daya yang digunakan.

2.5.1. Nilai-Nilai TQM

Strategi TQM di dalam organisasi harus dibangun berdasarkan komitmen manajemen terus-menerus pada upaya perbaikan dan kualitas. Menurut Bergman dan Klefsjo (2003), manajemen harus menetapkan kebijakan mutu dan mendukung aktivitas mutu, baik secara ekonomis, moral dan pengelolaan sumber daya yang dimiliki. Manajemen harus terlibat secara aktif, karena bila tidak terlibat akan menunjukan rendahnya tingkat keseriusan manajemen dan pada saat yang sama pekerja dibawahnya tidak akan serius mengimplementasikannya (Bergman dan Klefsjo, 2003). Suksesnya implementasi TQM harus didasarkan pada nilai inti (core values) yang digunakan sebagai bagian dari program manajemen perubahan (Senge, 1995). Perubahan harus berangkat dari internal ke eksternal, bukan sebaliknya; dengan konsep ini top manajemen dapat menstimulasi nilai-nilai individu melalui pengelolaan sumber daya, dukungan aktivitas kualitas dan penggunaan alat dan teknik yang mendukung nilai-nilai inti TQM. Konsep nilai inti yang dibahas dalam penelitian ini berdasarkan interpretasi TQM yang didefeinisikan oleh Hellsten dan Klefsjo (2000). Nilai-nilai tersebut dijelaskan secara singkat sebagai berikut :

1. Komitmen Manajemen Puncak

Aplikasi TQM untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas membutuhkan komitmen manajemen secara menyeluruh (Dale dkk., 1997; Abraham dkk., 1999; Reed dkk., 2000). Manajemen harus membuat perencanaan awal untuk implementasi dan berpartisipasi secara aktif termasuk dalam evaluasi proses dan hasil yang dicapai. Semua pimpinan organisasi harus berorientasi pada pelanggan dan membuat nilai-nilai mutu terlihat secara jelas dan mudah dipahami. Pentingnya keterlibatan dan peran manajer senior sebagai pembimbing, guru dan pemimpin bersifat mutlak (Tenner dan DeToro, 1992). Para pemimpin harus menjadi ‘role model’ bagi seluruh lapisan organisasi, sehingga semua level akan dapat menemukan model yang dapat dijadikan contoh dalam aplikasi teknik dan alat TQM.

2. Fokus pada Pelanggan

Nilai inti TQM berpusat pada produk dan proses yang dihasilkan harus berfokus pada kepuasan pelanggan. Kualitas harus dinilai oleh pelanggan terkait dengan kebutuhan dan ekpektasinya (Oakland, 1989; Tenner & DeToro, 1992; Shiba dkk., 1993; Dahlgaard dkk., 1994; Bergman & Klefsjo, 2003). Hal ini memberikan keyakinan bahwa kualitas merupakan konsep relatif yang diatur oleh kompetisi pasar. Organisasi didedikasikan untuk memuaskan pelanggan, upaya ini harus bersifat jangka panjang dan berkelanjutan karena produk yang berkualitas bisa saja menjadi lebih ‘lemah’ manakala muncul produk baru yang lebih kompetitif di pasar. Untuk berfokus pada pelanggan salah satunya adalah menemukan nilai dan kebutuhan pelanggan, melakukan analisis pasar dan mencoba memenuhi harapan pasar secara sistematis dengan mengembangkan dan membuat produk yang di-inginkan pelanggan. Menerapkan orientasi pada kepuasan pelanggan dilakukan tidak hanya pada pelanggan eksternal, namun juga internal. Dalam rangka memuaskan pelanggan eksternal, diawali dari upaya memuaskan pelanggan internal (oakland, 1989; Tenner & DeToro, 1992; Shiba dkk., 1993; Dahlgaard dkk., 1994; Bergman & Klefsjo, 2003).

3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

Salah satu nilai inti TQM adalah pengambilan keputusan berdasarkan fakta dan tidak membiarkan faktor-faktor yang tak terukur menentukan dalam pengambilan keputusan yang penting. Hal ini membutuhkan pentingnya pengetahuan terkait variasi dan kemampuan dalam mengontrol variasi (Deming, 1994). Program peningkatan kinerja kualitas "Six Sigma" yang dikembangkan pertama kali oleh Motorola pada tahun 1980-an merupakan salah satu metode yang bisa diaplikasikan organisasi, Harry (1994). Sebagian besar produk baru gagal di pasar (Kotler, 1996), ini membuktikan bahwa proses produksi dan pengembangannya harus didasarkan pada pengalaman pelanggan dan kebutuhan saat ini serta masa depan pelanggan (Bergman & Klefsjo, 2003). Ukuran-ukuran yang berbeda dibutuhkan untuk mendapatkan fakta, dan hal ini dikelompokan sebagai ukuran kepuasan pelanggan, termasuk didalamnya kepuasan karyawan, ukuran posisi pasar, ukuran operasional serta pengembangan produk, Bergman & Klefsjo (1994) dan Dahlgaard dkk (1994). Pada saat organisasi mendapatkan gambaran informasi posisinya, membandingkan dengan organisasi benchmark, secaa otomatis harus dapat mengambil keputusan dan melakukan tindakan.

4. Fokus pada Proses

Sebagian besar pekerjaan di dalam organisasi dapat dilihat sebagai proses, dimana rangkaian proses tersebut dilakukan berulang-ulang (Bergman & Klefsjo, 2003). Tujuan dari proses adalah produk dan jasa yang dapat memuaskan pelanggan. Hasil yang ada merupakan variabel dependen, sehingga harus berfokus fokus pada proses, bukan semata-mata pada hasil, karena hasil merupakan implikasi dari proses-proses yang terjadi, proses-lah yang menjadikan hasil (Shiba dkk., 1993). Proses menghasilkan data yang menunjukan seberapa jauh proses yang ada dapat memuaskan pelanggan. Ini berarti analisis data yang dilakukan harus menyeluruh, tidak hanya satu aspek, misalnya komplain pelanggan saja tetapi harus ada keterkaitan dengan proses yang ada dan bagaimana hal tersebut dapat ditingkatkan (Bergman & Klefsjo, 2003). Fokus dan orientasi pada proses menjadi demikian dominan dan penting, khususnya dengan aplikasi Six Sigma.

5. Peningkatan Kinerja Berkelanjutan (Continuous Improvement)

Organisasi saat ini harus bisa menghasilkan proses dan produk yang jauh lebih baik dibandingkan dengan apa yang dilakukan sebelumnya. Lingkungan dan permintaan pasar terus berkembang, organisasi membutuhkan peningkatan yang berkelanjutan baik produk maupun prosesnya (Imai, 1997; Bergman dan Klefsjo, 2003). Proses peningkatan yang berkelanjutan akan berimplikasi pada kepuasan pelanggan, baik internal maupun eksternal dengan menurunkan produk cacat dan produk baru yang jauh lebih baik (Dahlgaard dkk., 1994). Siklus Deming, atau siklus PDCA (Plan-Do-Check-Action) adalah model yang digunakan untuk peningkatan proses dan analisa proses serta simbol dari peningkatan yang kinerja yang berkelanjutan. Siklus PDCA terdiri dari 4 tahap, yaitu : plan, do, check (study) dan act (Deming, 1994).

6. Komitmen Bersama

Implementasi TQM yang sukses mempersyaratkan keterikatan karyawan untuk memuaskan pelanggan melalui peningkatan kualitas berkelanjutan. Komitmen setiap orang memiliki arti peningkatan kinerja berkelanjutan dan harus diaplikasikan oleh seluruh karyawan pada setiap jenjang organisasi. Termasuk pihak suplier yang menjadi mitra dalam proses penciptaan produk dan bekerja terus menerus bersama karyawan (Tenner & DeToro, 1992; Bergman & Klefsjo, 1994). Setiap karyawan harus memahami kompetensi yang dibutuhkan dan keterlibatannya. Pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawan memberikan pemahaman visi, misi, arah dan strategi organisasi, seperti halnya kompetensi yang dibutuhkan untuk pencapaian kualitas yang berkelanjutan serta pemecahan masalah di tempat kerja (Tenner & DeToro, 1992). Kata kunci komitmen adalah informasi, delegasi dan pelatihan (Wruck & Jensen; Bergman & Klefsjo, 2003).

2.5.2. Tahapan Implementasi TQM

Secara umum, implementasi dapat didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas proses dan realisasi perencanaan dan prosedur yang telah ditetapkan, memastikan strategi dan policy yang dibuat dapat dijalankan. Wheelen dan Hunger (1992) mendefinisikan implementasi sebagai proses dimana strategi dan kebijakan dilaksananan dengan sebaik-baiknya. Sebagai konsekuensinya dapat saja disebut implementasi sebagai proses interaksi antara penetapan sasaran dan tindakan dalam upaya mencapai sasaran tersebut. Hal ini berarti bahwa implementasi juga merupakan perubahan organisasi, sama seperti halnya proses implementasi TQM yang membutuhkan sistem manajemen dan proses eksekusi melalui berbagai aktivitas yang dibutuhkan. Dalam setiap implementasi harus ada langkah awal yang dijalankan dan ada batas tercapainya kesuksesan implementasi yang dilakukan (Pressman & Wildavsky, 1973). Kegagalan implementasi biasanya diakibatkan salah perkiraan. Penting bagi organisasi untuk merencanakan dengan baik sumber daya yang dimilikinya agar implementasi dapat berjalan sesuai rencana yang telah ditetapkan (Pressman & Wildavsky, 1973).

Jika menginginkan TQM sebagai sistem manajemen dapat diimplementasikan dengan baik di dalam organisasi, maka harus diketahui tingkat adopsi pada proses implementasinya. Lascelles & Dale (1991) menggambarkan 6 (enam) tahapan implementasi TQM, yang disebutkan sebagai :

1. Tahap awal, belum memiliki komitmen implementasi (uncommitted),

2. Mengambang, dalam proses transisi (drifters),

3. Pemaksaan implementasi (tool-pushers),

4. Tahap peningkatan kinerja,

5. Memenangkan penghargaan,

6. Mencapai kategori kelas dunia.

Tahapan-tahapan ini digambarkan pada Gambar 2.13 dibawah ini.

Gambar 2.13 Tingkatan dalam Adopsi dan Implementasi TQM

Uncommitted

Drifters

Tool Pushers

Improvers

Award Winner

World class

Permanency of TQM

Level

Sumber : Lascelles & Dale (1991)

Tahap-tahap diatas tidak secara otomatis sebagai bagian dari "TQM Journey", tetapi merupakan karakteristik dan perilaku organisasi yang terlihat terkait dengan implementasi TQM (Dale, 1991). Tahapan atau tingkatan yang dikemukakan Lascelles dan Dale (1991) sangat membantu dalam identifikasi posisi, masalah-masalah dalam implementasi TQM, serta cara menyelesaikannya. Level kelima, dapat disebut sebagai suksesnya implementasi TQM karena memperoleh penghargaan (award winner). Menurut Dale (1999), organisasi pada level tersebut mencapai tingkat kematangan organisasi dimana budaya, nilai-nilai, kepercayaan, kapabilitas, keterlibatan karyawan sudah secara total.

Seperti yang disampaikan oleh Lascelles dan Dale (1991), tahapan suksesnya adopsi TPM dapat diindikasikan dengan diraihnya penghargaan oleh perusahaan. Pemberian penghargaan bagi perusahaan yang sukses implementasi TQM sudah diadakan di Amerika semenjak dua dekade yang lalu, misalnya dengan MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award), juga di Eropa dengan EFQM (European Foundation for Quality Management) yang dikembangkan untuk mendorong terciptanya model keunggulan bisnis perusahaan-perusahaan yang berada di Eropa.

Kemampuan untuk memperbaharui diri dan melakukan perubahan, merupakan cara organisasi untuk mempertahankan kinerja dan efesiensi jangka panjang. Kondisi yang dimaksud adalah adalah perubahan yang dapat membawa pada peningkatan kinerja. Setiap upaya peningkatan kinerja membutuhkan perubahan, tetapi tidak semua perubahan membawa dampak pada peningkatan kinerja (Bruzelius & Skarvard, 2000). Sebuah aspek utama yang mempengaruhi proses perubahan adalah faktor-faktor yang menyebabkan proses perubahan terjadi. Menurut Killing & Fry (1986) setiap situasi yang berbeda membutuhkan kecepatan perubahan, sasaran perubahan dan cara berubah yang berbeda-beda. Menurut mereka, tiga faktor utama yang membedakan proses perubahan yang terjadi yaitu :

(1). Perubahan yang telah diantisipasi, dimana perubahan sudah dipersiapkan berdasarkan pada proyeksi perubahan yang dibutuhkan.

(2). Perubahan yang reaktif, dimana perubahan terjadi sebagai respon perubahan.

(3). Krisis, dimana perubahan harus dilakukan demi kelangsungan organisasi (survival).

Selanjutnya Tichy (1983) menggambarkan empat penyebab utama perubahan stratejik, yaitu lingkungan, teknologi, SDM, dan bisnis. Proses perubahan dilakukan apakah karena kebutuhan TQM atau dapat disebabkan kebutuhan faktor-faktor utama organisasi lainnya.

Salah satu prasyarat suksesnya implementasi sistem manajemen, seperti halnya TQM adalah perubahan perilaku dan praktek organisasi. Proses implementasi dapat dikatakan berjalan dengan baik bila terjadi transformasi aktivitas manusia di dalam organisasi (Pidd, 1999), dan selanjutnya dipertimbangkan sebagai sebuah perubahan organisasi yang komprehensif. Manajemen perubahan dalam sebagian besar kasus dilihat sebagai proses yang kompleks dan sulit, banyak perusahaan mengalami permasalahan selama implementasi (Siegal dkk., 1996). Merujuk pada Beer dkk., (1990) dan Schaffer & Thomson (1992), kebanyakan program-program perubahan tidak dapat berjalan dengan baik karena kurang menggunakan panduan-panduan perubahan organisasi. Juga sebagian besar studi menunjukan bahwa permasalahan SDM dan organisasi menjadi hambatan terbesar dibandingkan faktor teknis lainnya bagi suksesnya implementasi, Gilmore (1998). Perubahan yang dilakukan menggunakan sistem dan prosedur yang dipilih, metode dan model yang diterima dan dipahami oleh berbagai pihak yang terlibat (Sandberg & Targama, 1998; Ljungstrom, 2000).

Selain fokus pada permasalahan SDM dan organisasi, maka prasayarat lain suksesnya manajemen perubahan adalah keinginan dan kemampuan setiap manajer dalam mengadopsi dan melakukan transformasi, Kotter (1996). Hal ini membutuhkan perubahan perilaku, sikap dan tindakan yang melibatkan setiap orang yang terlibat. Kotter (1996), menekankan semakin tinggi ekspektasi perubahan akan semakin tinggi resistensi yang terjadi. Salah satu kunci utama yang harus dipertimbangkan, menurut Senge (1990), Tichy (1993), adalah faktor kualitas kepemimpinan, kemampuan untuk membangun visi bersama dan menjadikannya sebagai keinginan seluruh karyawan yang secara otomatis akan mempermudah perubahan yang akan dilakukan. Aspek lain yang harus dipertimbangkan adalah faktor komunikasi (Eisenstat, 1993), pemberdayaan (Pascale dkk., 1997), pemberian penghargaan dan imbalan (Pettigrew, 1995), hasil-hasil dan keberhasilan yang lebih cepat (Beer dkk., 1990). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi menjadi sebuah kebutuhan mutlak dalam implementasi TQM, proses yang terjadi harus dimiliki oleh karyawan semua level dan hal ini sangat terkait erat dengan budaya organisasi, lingkungan bisnis dan tradisi (sejarah) organisasi.

Implementasi sistem manajemen seperti halnya TQM membutuhkan perubahan organisasi ang menyeluruh, dimana organisasi dalam tahap ‘unconscious‘ dalam melaksanakan sistem yang baru dijalankan. Menurut Thomsen dkk. (1994), pengalaman yang sangat penting dalam pencapaian implementasi TQM adalah penggunaan disiplin pengembangan organisasi (OD, Organization Development) yang dilakukan bersamaan dengan implementasi TQM, ada keterkaitan dan tumpang tindih antara praktek OD dan TQM (Grieves, 2000). Inisiatif manajemen seperti halnya TQM, model keunggulan bisnis, manajemen budaya, proses rekayasa ulang bisnis dan downsizing membutuhkan keterkaitan dengan pengembangan organisasi berupa intervensi dan metodologinya.

Salah satu stimulan implementasi TQM dan pelaksanaan manajemen perubahan menggunakan inisiatif TQM adalah pengakuan dan penghargaan pihak eksternal (lembaga independen) yang dapat menyatakan suksesnya inisiatif TQM. Kriteria penghargaan kualitas sebagian besar disesuaikan dengan komponen TQM dan secara otomatis organisasi akan berusaha memenuhi kriteria suksesnya implementasi, sesuai dengan standar "award" yang ditetapkan. Penghargaan mutu (quality award) secara umum diterima sebagai "indikator" (proxy) suksesnya sebuah implementasi TQM (Hendricks & Singhal, 1997; 1999; Ghobadian & Gallear, 2001). Berdasarkan telaah literatur yang telah disampaikan, maka diajukan Proposisi Empat sebagai berikut :

Proposisi Empat Kinerja SDM, TQM dan Budaya Organisasi

(4) Kinerja MSDM adalah salah satu prasyarat mutak tercapainya kinerja organisasi. Adanya keselarasan aplikasi TQM, praktek MSDM yang sejalan dengan pembentukan budaya organisasi “TQM” akan dapat mendorong terciptanya “intagible outcomes” yang merupakan bagian dari pencapaian kinerja MSDM.

Proposisi Empat disajikan dalam bentuk piktografis sebagai berikut :

Gambar 2. 14 Proposisi Empat

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.5.3. TQM dan Kinerja Perusahaan

Kinerja organisasi dapat dikatakan sebagai variabel dependen yang paling banyak digunakan dalam riset-riset manajemen dan organisasi. Namun demikian sampai saat ini masih menyisakan ketidaksepakatan definisi operasional dan konstruk penelitiannya (Rogers dan Wright, 1988). Kinerja adalah konsep multi dimensi, yang dapat dikur pada level sistem maupun kinerja korporat, sementara itu bila perusahaan memiliki indikator standar yang sudah ada, biasanya akan memiliki tingkat kesulitan bila menentukan kinerja indikator yang terkait sistem dan SDM.

Riset sebelumnya terkait TQM dan kinerja, misalnya Gao (1991), mengakomodasi pengukuran kinerja finansial (hard) dan non finansial (soft). Namun demikian terdapat pendapat yang menekankan bahwa kinerja finansial sangat baik untuk mengukur kualitas pengambilan keputusan pada saat yang lalu namun kurang bisa menggambarkan kinerja yang akan datang (Eccles, 1995). Hal ini menjadi penting untuk pengukuran kinerja pada aspek non finansial, misalnya aspek intelektualitas dan aspek-aspek organisasi yang tak nampak (intangible) dan hal tersebut harus diperhitungkan. Bila aktivitas organisasi berfokus dalam satu aspek dimensi kinerja, biasanya akan mengabaikan dimensi kenerja yang lain (Lumpkin & Dess, 1996). Sebagai contoh, jika terlalu terfokus pada investasi pengembangan SDM akan dapat meningkatkan aset intelektual dan intangible-nya, tetapi berpengaruh negatif pada perspektif finansial jangka pendek. McAdam & Bannister (2001) menyatakan bahwa aspek finansial dan non finansial dibutuhkan dalam menentukan kinerja organisasi dalam kerangka TQM. Easton & Jarrell (1998) dalam penelitiannya menemukan adanya peningkatan kinerja jangka panjang yang sangat signifikan pada organisasi yang sukses menjalankan implementasi TQM, misalnya net income, operating income, sales dan inventori perusahaan. NIST (US National Institute of Standard & Technology) melakukan penelitian perusahaan-perusahaan yang telah meraih penghargaan Baldrige pada selang waktu 1991 hingga 2000 dan menunjukan hasil perusahaan yang menerima penghargaan Baldrige dengan indeks angka tertinggi memiliki kinerja saham yang lebih baik.

2.5.4. Kriteria Baldrige dan Model Keunggulan Organisasi

Pemerintah Federal Amerika telah memasukan inisiatif TQM sebagai gerakan mutu nasional yang bertujuan untuk mendorong pencapaian keunggulan bisnis perusahaan. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBQNA) telah diundangkan oleh Pemerintah Amerika ke dalam Public Law 100-107, hal ini menunjukan betapa seriusnya pemerintah Amerika dalam merangsang peningkatan kualitas dan produktivitas. MBQNA dapat dikatakan sebagai upaya pemerintah Amerika untuk menghadapi persaingan internasional dengan membangun industrinya melalui program akreditai keunggulan bisnis perusahaan. Penghargaan ini diukur berdasarkan 7 (tujuh) aspek, yang meliputi : (1). Kepemimpinan, (2). Perencanaan Stratejik, (3). Fokus Pasar dan Pelanggan, (4). Analisis dan Informasi, (5). Fokus Sumber Daya Manusia, (6). Manajemen Proses, (7). Hasil-Hasil Bisnis.

Di Amerika, lembaga yang berhak melakukan pengukuran 7 (tujuh) kriteria utama tersebut adalah National Institute of Standards and Technology (NIST), sebuah lembaga independen dibawah Kementrian Perdagangan Amerika. Semenjak tahun 1988 sudah ribuan perusahaan yang diukur kinerjanya menggunakan kriteria Baldrige dan hanya perusahaan yang memenuhi standar kriteria tertinggi Baldrige yang memperoleh penghargaan dari NIST. Kriteria Baldrige sudah dianggap sebagai model keunggulan kinerja bisnis. Vokurka (2001) menyebutkan ketujuh kriteria tersebut banyak mengalami perubahan nama akan tetapi secara konsep tidak mengalami perubahan. Perubahan yang terjadi antara lain menyangkut bobot prosentase tiap elemen, misalnya saja pada tahun 1997, elemen hasil bisnis (business results), merupakan 45% dari total skor Baldrige. Selain itu model Baldrige sudah banyak diadopsi oleh negara-negara di Eropa dan Asia. Pada tahun 1991 hanya 10 negara yang menggunakan kriteria tersebut untuk menilai perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan bisnis, namun sampai tahun 2000 sudah ada 43 negara yang megadopsi model ini. Beberapa peneliti menyebutkan kriteria Baldrige sebagai model TQM dan digunakan untuk menilai tingkat kematangan implementasi TQM. Bahkan Hendricks & Singhal (1997) menemukan indikasi perusahaan-perusahaan penerima penghargaan Baldrige memiliki kinerja keuangan yang lebih baik. Namun demikian juga ditemukan perusahaan-perusahaan yang gagal melakukan implementasi TQM bahkan memiliki kinerja yang lebih buruk, menurut Becker dan Shin dkk (1998) kegagalan yang terjadi terkait dengan implementasi TQM, bukan pada konsep TQM-nya.

Banyak penelitian internasional yang menggambarkan seputar TQM (Total Quality Management), tetapi definisi yang disampaikan banyak yang kurang begitu jelas. Dale dkk (2001) menggambarkan TQM sebagai payung konsep dan ide-ide terkait dengan mutu (quality), lebih lanjut menurut Dale (1999), TQM digambarkan sebagai kerjasama semua orang di dalam organisasi terkait dengan proses bisnis untuk menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi dan atau melampaui harapan pelanggan.

Dalam dekade terakhir ini manajemen kualitas telah dikenal sebagai tools untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dan profitabilitas jangka panjang. TQM dibandingkan dengan konsep QC (quality control) ataupun QA (quality assurance) merupakan konsep yang lebih luas karena aplikasinya lebih luas di seluruh lapisan dan fungsi organisasi, bukan bagian tertentu saja. Meskipun sudah banyak diaplikasikan perusahaan-perusahaan di Amerika maupun Eropa (Lawler dkk, 1995), namun terjadi perbedaan opini diantara para peneliti seputar keuntungan yang dapat diraih dengan TQM. Beberapa penelitian yang menyebutkan efek positif aplikasi TPM pada kinerja finansial dapat ditemukan pada Shetty (1993), Hendrick dan Singhal (1997), Easton & Jarrel (1998), Handsfield dkk (1998), Samson & Terziovski (1999), Reed dkk (2000), Allen & Kilmann (2001) dan Tena dkk (2001). Namun demikian, Harari (1993), Eskildson (1994) dan Bergquist & Ramsing (1999), sebaliknya malah menunjukan pandangan pesimis terkait keuntungan yang di dapat dari investasi TQM. Dengan demikian adanya kesenjangan ini menunjukan perlunya riset lebih jauh prihal keterkaitan aplikasi TQM dan kinerja perusahaan, seperti yang direkomendasikan oleh Hansson (2003).

Implementasi TQM dapat dipertimbangkan sebagai manajemen perubahan yang cukup mendasar, Almaraz (1994) dan McAdam & Bannister (2001). Sebuah proses perubahan yang sukses harus memperhatikan banyak aspek, batasan-batasan yang ada (McAdam, 2002) karena bila tidak berhasil akan berakibat pada kerugian finansial dan munculnya resitensi terhadap inisiatif perubahan berikutnya. Lebih lanjut, perubahan organisasional yang sukses sangat dipengaruhi keterlibatan karyawan dan pemahaman akan penting dan vitalnya TQM bagi organisasi. Hal ini mengundang perlunya investigasi lebih lanjut terkait aspek-aspek intangible di dalam konteks implementasi TQM. Sebagian peneliti meyakini perubahan kinerja yang terjadi sangat terkait erat dengan keberhasilan praktek MSDM dan upaya pembentukan budaya perusahaan yang sesuai dengan spirit TQM.

Oakland (1989) menyatakan bahwa dengan mengintegrasikan TQM kedalam strategi bisnis, organisasi akan menghindari permasalahan program perubahan yang akan dilakukan, dengan berkonsentrasi pada penyelarasan proses dan melakukan identifikasi peran tanggung jawab orang terhadap proses yang dilakukannya. Implementasi TQM menekankan pada komitmen (self-reinforcing cycle of commitment), komunikasi (communication) dan perubahan budaya (culture change). Rekomendasi strategi implementasi TQM memiliki kesamaan dengan proses perubahan perubahan organisasional, sehingga banyak hal-hal yang tak terlihat (intangible) harus diperhatikan dan menjadi bagian dari organizational development (OD). Sehingga dalam pelaksanaan implementasi TQM yang dibarengi dengan program intensif OD akan meningkatkan kemungkinan suksesnya implementasi TPM. Samson & Terziovski (1999) dan Saad & Siha (2000) menekankan pentingnya bagi peneliti untuk melihat aspek intangible sebagai bagian yang harus diperhatikan di dalam TQM, bagi para praktisi menjadi sangat kritikal untuk fokus pada soft issues TQM, untuk menyiasati masalah-masalah yang muncul dalam manajemen perubahan.

Pentingnya manajemen perubahan dalam implementasi TQM, membawa peran yang signifikan bagi praktek SDM dan pentingnya fokus pada budaya perusahaan. Untuk itu penting sekali memetakan nilai-nilai utama TQM (core values), yang menurut Bergman & Klefsjo (1994), Klefsjo (2000) meliputi : komitmen dari manajemen puncak (top management commitment), fokus pada pelanggan (focus on customers), komitmen setiap orang (everyboy’s commitment), fokus pada proses (focus on processes), perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) dan pengambilan keputusan berdasarkan data (fact-based decision). Secara umum kerangka kerja yang dikembangkan di dalam riset ini untuk meneliti manajemen perubahan menggunakan TQM digambarkan pada Gambar 2.15. Saat ini banyak organisasi yang berupaya mendapatkan “Quality Award” dimana sasaran utamanya bukan semata-mata pada penghargaan yang ada, tetapi lebih dari itu sebagai bentuk upaya terus menerus untuk meningkatkan kinerja dan kredibilitas perusahaan untuk memberikan yang perbaik kepada pelanggan (customer) dan pelanggan akhir (consumer). Menjadi yang terbaik di dalam kelasnya (best in class), menjadi benchmark dan best practice dalam peningkatan kualitas segala aspek, menjadi cita-cita banyak perusahaan. Gambar 1.5 dibawah menunjukan model implementasi TQM yang dapat berpengaruh pada kinerja unggulan organisasi yang bertumpu pada manajemen perubahan organisasi, struktur dan orang (SDM).

Di Amerika, Eropa dan Jepang budaya keunggulan sangat dihargai dan diberikan apresiasi tersendiri. Bahkan di Indonesia pun sudah muncul apresiasi ini dengan diadakannya Indonesia Quality Management Award, yang juga mengadopsi parameter dan model yang digunakan di Amerika (Malcolm Baldrige Criteria) dan juga EFQM (European Foundation for Quality Management).

Sejarah munuclnya “Malcolm Baldrige National Quality Award” (MBQNA) bermula pada tahun 1987, ketika Kongres Amerika ingin mempromosikan pentingnya daya saing dan keunggulan kompetitif bagi industri Amerika dalam menghadapi kompetisi pasar dunia. Rodrigues (1999) menyatakan melalui penciptaan sistematis parameter dan kerangka kerja yang jelas akan meningkatkan kesadaran terhadap “quality” dan dihargai secara publik. Semenjak pertama kali dilakukan sertifikasi dan pengujian MBQNA pada tahun 1988, sudah ribuan organisasi yang menggunakan kriteria ini untuk kebutuhan training dan self-assessment, yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan proses bisnis organisasi (Swyt, 1999). Bahkan US Army juga telah menggunakan model Baldrige ini untuk memajukan organisasinya dan menjadikannya sebagai “standard for performance excellence”. Secara terus menerus penilaian Baldrige menjadi dasar bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja dan menemukan gap to fill yang akan menjadi “room for improvement” bagi organisasi. Berikut gambar 2.16 mendeskripsikan secara singkat kerangka dan komponen pengukuran.

Kerangka keunggulan kinerja Baldrige dapat disebut sebagai bangunan utuh model bisnis yang dapat dijadikan sebagai template dalam pengembangan strategi organisasi. Menurut Blackburn & Benson (1993), kriteria Baldrige akan dapat mengukur aspek-aspek kesuksesan TQM maupun praktek MSDM yang sejalan dengan budaya organisasi yang berfokus pada TQM.

Gambar 2.15 Kriteria Baldrige

2 Information & Analysis

5 Process Management

1 Leadership

3 Strategic Planning

6 Quality & Operating Result

7 Customer Satisfaction

4 Human Resource

Sumber : diadaptasikan dari MBQNA Act 1987

Literatur seputar implementasi TQM sudah banyak dipublikasikan, misalnya Deming (1988), Juran (1989), Oakland (1989), Ehresman (1995) dan Hodgetss (1996). Semua membahas tentang konsep TQM, implementasi dan beberapa strategi yang harus dijalankan oleh organisasi. Menempatkan kualitas sebagai isu stratejik dalam perencanaan bisnis adalah faktor kritis suksesnya implementasi TQM, Shin dkk (1998). Implementasi TQM harus memiliki keterkaitan erat dengan prioritas stratejik, target organisasi dan hal tersebut harus direncanakan dengan tepat (Kanji & Asher, 1993; Shin dkk., 1998; Allen dan Kilmann, 2001). Implementasi yang terencana akan terlihat dalam segala aspek inisiatif yang dilakukan, dalam aspek yang tak terlihat, misalnya kerja tim, budaya dan keterlibatan karyawan yang akan mendukung pada perubahan yang dijalankan (Samson & Terziovski, 1999; Reed dkk., 2000). Sangat jelas peran dan praktek MSDM dalam menunjang suksesnya implementasi TQM baik dari sisi perencanaan maupun eksekusi.

Berdasarkan pembahasan literatur yang sudah disampaikan, maka diajukan Proposisi Lima penelitian ini, yaitu :

Proposisi Lima Kinerja Organisasi, Aplikasi TQM dan Kinerja MSDM

(5) Tercapainya kinerja organisasi yang maksimal sangat dipengaruhi suksesnya implementasi TQM. Selain itu keberhasilan TQM juga merupakan indikator kinerja MSDM yang akhirnya bermuara pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Harus dipahami bahwa keunggulan organisasi jangka panjang yang berkelanjutan sangat dipengaruhi oleh “intagibles HR outcomes”, hal ini hanya bisa dicapai dengan praktek MSDM yang maju dan terciptanya budaya perusahaan yang “embeded’ dengan suksesnya implementasi TQM

Secara piktografis, Proposisi Lima disajikan dalam Gambar 2.16 berikut ini :

Gambar 2.16 Proposisi Lima

Sumber : Dikembangkan untuk disertasi ini

Kegagalan implementasi TQM bukanlah karena kurangnya prinsip-prinsip TQM yang digunakan akan tetapi lemahnya eksekusi perencanaan (Shin dkk., 1998). Sebagian besar kegagalan implementasi, terkait dengan metoda pelaksanaan TQM yang dianggap terlalu rumit di eksekusi, mebutuhkan waktu yang lebih banyak, dan kurang fokus (Shin dkk., 1998). Sedangkan Oakland (1989), menyebutkan hambatan dalam implementasi TQM terkait dengan birokrasi, terlalu formal, kaku. Budaya yang kurang mendukung, ketidaksiapan dalam perubahan, legitimasi, pendidikan dan komunikasi yang kurang juga penyebab kegagalan implementasi. Sehingga struktur implementasi yang jelas dan alokasi sumber daya yang relevan menjadi sangat penting. Struktur sistem imbalan (rewards), intrinsik maupun ekstrinsik juga menjadi hal yang penting (Allen & Kilmann, 2001; Bayo-Moriones & Ceiro, 2001). Implementasi TQM adalah proses yang kompleks dan membutuhkan komitmen seluruh karyawan, mulai dari top manajemen harus menerima perubahan organisasi secara mendasar (Shin dkk., 1998; Wruck & jensen, 1998; McAdam & Bannister, 2001). Masalah komitmen manajemen merupakan hal yang paling utama dalam suksesnya implementasi TQM (Oakland, 1989; Abraham dkk., 1999; Macleod & baxter, 2001). Hal ini diperkuat dengan Tatikonda & Tatikonda (1996) dan Bardoel & Sohal (1999) yang menyatakan bahwa kurangnya komitmen manajemen adalah faktor utama kegagalan dalam implementasi TQM. Manajemen bukan hanya sekedar berkomitmen untuk melakukan perubahan dengan TQM, namun juga harus memastikan seluruh karyawan juga memiliki komitmen yang sama terhadap TQM (Samson & Terziovski, 1999; Ghobadian & Gallear, 2001) dan manajer harus bekerja dan berfokus pada aspek-aspek yang tidak terlihat yang mendukung suksesnya implementasi TQM. Aplikasi TQM di Amerika dan Eropa memperlihatkan bahwa aspek teknologi, struktur dan strategi memiliki pengaruh yang lebih kecil dibandingkan nilai, sikap perilaku dan persepsi dalam pelaksanaan TQM, Samson & Terziovski (1999) dan Saad & Siha (2000). Kebutuhan kerja tim dalam proses pengembangan kualitas menjadi bagian yang penting (Oakland, 1989; Reed dkk., 2000). Alasan utama kegagalan manajemen dalam mendorong keterlibatan karyawan biasanya terkait dengan kurangnya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan. dapat ditegaskan bahwa pendidikan dan pelatihan adalah langkah awal suksesnya implementasi TQM, Newall & Dale (1991), Reedk dkk., 2000).

Newall & Dale (1991) menjelaskan hasil-hasil studinya yang meneliti 8 perusahaan yang mengimplementasikan TQM, meskipun setiap perusahaan memiliki interpretasi dan deskripsi yang berbeda-beda, tetapi menunjukan adanya persamaan tahapan meskipun dalam nama dan runtutan yang berbeda. Tabel 2.3. menunjukan tiga perbedaan penjelasan proses perubahan terkait dengan implementasi TQM, yaitu berdasarkan Oakland (1989), Newall & Dale (1991) dan Spector & Beer (1994). Oakland (1989) menegaskan bahwa integrasi TQM kedalam strategi bisnis akan memungkinkan organisasi terhindar dari masalah-masalah seputar program perubahan, hal ini dilakukan dengan menyelaraskan peran dan tanggung jawab dikaitkan dengan aktivitas pekerjaan masing-masing. Para manajer senior harus melakukan perubahan budaya, komunikasi dan komitmen individu. Semua aktivitas harus tepat sesuai kebutuhan, tidak boleh terlalu cepat maupun terlalu lambat, sehingga pengelolaan waktu menjadi sangat penting. Grieves (2000) menyebutkan adanya banyak persamaan antara impelentasi TQM dan dasar perubahan organisasi. Aspek-aspek yang tak terlihat dalam TQM sangat berkaitan erat dengan pengambangan organisasi (OD). Sehingga kesuksesan implementasi TQM akan semakin sukses bila sejalan dengan pendekatan OD. Aspek-aspek tak terlihat merupakan kunci sukses TQM, misalnya nilai-nilai inti, Samson & Terziovski (1999) dan Saad & Siha (2000). Sekali lagi dapat disimpulkan bahwa alasan utama kegagalan inisiatif TQM biasanya akibat mengabaikan masalah seputar manajemen perubahan.

Thomsen dkk (1994) menyatakan suksesnya implementasi TQM & penggunaan kriteria Baldrige sebagai tolak ukur kinerja adalah perlunya kesadaran betapa penting OD dan manajemen perubahan yang dilakukan serentak. Keterkaitan menjadi sangat jelas manakala pilar pendidikan dan pelatihan (Education & Training Pillar) merupakan komponen utama dalam TQM, pembentukan “Budaya TQM” hanya akan dapat dicapai melalui praktek-praktek MSDM yang selaras dengan manajemen perubahan yang dilakukan. Untuk menjelaskan prihal ini dapat dilihat lebih jelas rangkuman Tabel 2.4 yang menjelaskan adanya strategi yang digagas dalam merealisasikan manajemen perubahan.

Tabel 2.4 Beberapa Perbedaan Strategi dalam Realisasi Perubahan

Aktivitas	Spector & Beer (1994)	Newall & Dale (1991)	Oakland (1989)
Mendapatkan komitmen TQM dari manajemen dan menunjukan keinginan untuk berubah	Pemicu perubahan berasal dari tekanan kompetisi external dan diarahkan oleh Manajemen dengan jelas	Kesadaran pada tingkat organisasi bahwa ada ‘masalah’	Mendapatkan komitmen untuk perubahan dengan mengorganisasikan top manajemen
Membentuk tim yang sepakat dan berkomitmen bahwa peningkatan kualitas adalah tugas yang stratejik	Pendidikan dan pelatihan, untuk mendapatkan komitmen total tim manajemen serta mengembangkan pemahaman seputar TQM.	Mengembangkan visi dan misi bersama terkait dengan bisnis dan perubahan yang di-inginkan
Perencanaan stratejik implementasi, pengembangan tim, pendidikan dan pelatihan	Menciptakan perubahan menyeluruh, menyiapkan tim yang mempromosikan perubahan sistem dan pembelajaran	Konsolidasi strategi kualitas dan inistiatif yang dapat digunakan sebagai dasar dari TQM	Mendefinisikan sasaran terukur yang harus disepakati sebagai indikator sukses
Menggerakan tim untuk melakukan analisis, mengambil keputusan melalui delegasi, penggunaan keterampilan dan informasi	Identifikasi masalah dan pemecahan masalah. Keterlibatan karyawan sangat mutlak pada level ini.	Mengembangkan misi ke dalam faktor-faktor kunci sukses yang dijadikan acuan pencapaian.
Pembagian perencanaan ke dalam aktivitas tim yang berfokus pada peningkatan kinerja (improvement team)	Menyelaraskan sistem informasi dan pengukuran kinerja secara lintas fungsional	Implementasi rencana-rencana peningkatan kualitas, yang melibatkan sosialisasi rencana dan fase pemecahan masalah	Membagi faktor-faktor kunci sukses ke dalam proses yang utama (critical process) dan mendapatkan kepemilikan proses (process ownership)
Membentuk tim terkait proses yang akan di tingkatkan kinerjanya	Membagi-bagi proses utama ke dalam sub sproses dan aktivitas dan membentuk tim improvement
Melakukan pengukuran dan pemantauan untuk memperoleh umpan balik	Menyelaraskan kembali sistem informasi dan pengukuran, pengawasan secara terus menerus dan melakukan kaji ulang	Melakukan pengukuran perkembangan proses peningktan kinerja kualitas	Memonitor dan mengatur keselarasan proses, meresponse kesulitan-kesulitan dalam proses perubahan

Sumber : dikembangkan untuk riset ini

2.6 Pengembangan Model Penelitian

Pada sub-bab ini, berdasarkan proposisi yang telah diajukan, selanjutnya akan dirangkum di dalam sebuah model teoretikal dasar, yang akan menjadi grand-model penelitian dan dijadikan pijakan dalam mengembangkan model teoritis dan hipotesis penelitian selanjutnya.

2.6.1. Pengembangan Model Teoritikal Dasar

Setiap organisasi perusahaan berusaha mengembangkan pernyataan misi dan menyatukannya dengan strategi, target dan aktivitas operasionalnya (Chandler, 1962; Mintzberg, 1973; Porter, 1980). Selanjutnya perusahaan akan membuat strategi fungsionalnya, seperti halnya strategi pemasaran dan manajemen keuangan, yang akan menjelaskan seberapa besar alokasi sumber daya untuk membantu pencapaian misi dan sasaran. Implementasi strategi fungsional dan strategi korporat akan tergantung sumber daya yang dimiliki, khususnya orang (people). Strategi MSDM berfokus pada upaya perusahaan mengelola SDM-nya dalam rangka pencapaian target bisnis perusahaan (Walker, 1992, Schuler & Jackson, 1987). Schuler & Jackson (1987) menekankan bahwa perusahaan yang memiliki strategi dan pernyataan misi harus memiliki strategi SDM yang disusun untuk mendukung implementasi strategi yang telah dibangun. Strategi perusahaan sangat terkait dengan kebutuhan SDM, keterampilan yang harus dipenuhi, sistem pengendalian yang dapat menjamin tercapainya sasaran binis perusahaan. Merujuk pada RBV (resource-based view of the firm), strategi bersifat kontijensi dan sangat tergantung dengan SDM yang dimiliki yang dapat mendukung implementasi strategi (Wright, McMahan & McWilliams, 1994).

Sementara itu Lawler dkk. (1995) melihat banyaknya perusahaan yang menerapkan TQM pada dasawarsa 1990-an, selain sebagai metode baru dalam meningkatkan kinerja perusahaan dan sekaligus diadopsi sebagai salah satu strategi bisnis. Riset internasional menjelaskan betapa pentingnya TQM sebagai gerakan kualitas, pembentukan budaya perusahaan yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan (Oackland, 1989). Melengkapi hal tersebut Hellsten dan Klefsjo (2000) menegaskan TQM sebagai sistem manajemen yang terus berubah, menggunakan alat, teknik dan nilai-nilai yang berguna dalam pencapaian target, kepuasan pelanggan dan sekaligus efisiensi dan efektifitas sumber daya yang digunakan.

Dukungan praktek MSDM seperti halnya sistem organisasi yang berbasis pada kerja tim dan partisipasi karyawan sangat mendukung aplikasi TQM dan terciptanya budaya TQM. Manajemen perubahan menjadi bagian dalam implementasi TQM dimana keterlibatan karyawan yang lebih aktif di dalam pemecahan masalah, peningkatan kompetensi, dan terciptanya budaya peningkatan berkelanjutan yang didukung komitmen karyawan semua level (Flynn dkk., 1995; MacDuffie, 1995). Penggunaan teknologi seiring dengan pemberdayaan SDM akan dapat menjadi keunggulan perusahaan dan mengakselerasi pencapaian kinerja (Boyer, leong, Ward, Krawjeski, 1997).

Dahlgaard dkk. (1999) menegaskan budaya TQM akan bermuara pada peningkatan kinerja berkelanjutan, keterlibatan karyawan menyeluruh. Tingkat kematangan (maturity) dalam implementasi TQM ditunjukan dengan kinerja SDM yang menghasilkan peningkatan kapabilitas, budaya, nilai-nilai, kepercayaan, keterlibatan dalam pencapaian sasaran bisnis perusahaan. Nilai-nilai SDM, kerja tim, keterlibatan karyawan sangat menunjang proses perubahan dalam kerangka implementasi TQM (Samson & Terziowksi, 1999; Reed dkk.,2000). Setiap kegagalan perubahan biasanya dapat dicegah bila praktek SDM yang menempatkan fungsi pendidikan dan latihan, serta komunikasi berjalan dengan baik.

Kinerja perusahaan yang menjadi sasaran akhir dan variable dependen di-sebagian besar riset manajemen juga menjadi perhatian utama di dalam model teoretikal penelitian ini. Indikasi kinerja SDM dapat menjadi ‘proxy‘ kinerja perusahaan secara umum. Demikian pula kinerja proses, implementasi TQM, juga akan diukur dengan kriteria MBNQA yang akan dilakukan di dalam model penelitian ini. Pengukuran secara mandiri maupun oleh lembaga independen dibutuhkan untuk mengevaluasi posisi keunggulan model bisnis yang dimiliki organisasi. Secara keseluruhan penelitian disertasi ini mengajukan sebuah model teoretikal dasar yang akan digunakan sebagai pijakan model penelitian empirik. yang digambarkan pada Gambar 2.17. Sedangkan model empirik dan hipotesis penelitian disertasi akan difokuskan pada area yang berada di dalam garis-garis putus.

Gambar 2.17 Model Teoretikal Dasar

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

2.6.2. Pengembangan Hipotesis dan Model Empirik Penelitian

2.6.2.1. Penurunan Hipotesis Penelitian

Berdasarkan model teoretikal dan proposisi yang telah dikembangkan, maka akan dturunkan sebuah model emprik penelitian dan hipotesis-hipotesis penelitian yang akan diuji dalam riset ini. Yang (2006) meneliti pengaruh praktek MSDM terhadap kesuksesan implementasi TQM di perusahaan-perusahaan High Tech di Taiwan. Latar belakang penelitiannya untuk melihat sejauh mana fungsi MSDM dapat menunjang keberhasilan organisasi dalam mengaplikasikan TQM. Salah satu temuannya yaitu perhatian dari Top Manajemen yang masih sangat kurang bagi praktek MSDM yang sejalan dengan TQM. Namun demikian hasil studi menunjukan MSDM memiliki pengaruh yang signifikan terhadap praktek TQM. Praktek MSDM yang baik memiliki pengaruh positif bagi kinerja kualitas perusahaan. Beberapa akademisi dan praktisi meyakini adanya sinergi dan kesesuaian praktek MSDM akan memberikan pengaruh yang signifikan dalam implemtasi TQM. Wilkinson (1992) menyatakan bahwa TQM memiliki aspek yang "hard" dan aspek yang "soft", sedangkan bagian yang "soft" menekankan pada aspek sumber daya manusia. Evans & Lindsay (1996) sepakat bahwa TQM memiliki sistem yang berkaitan erat, yaitu sistem manajemen dan sistem teknikal. Sistem manajemen dapat disebut sebagai isu seputar MSDM.

Hasil penelitian Yang (2006) telah mengkonfirmasi pemikiran dari akademisi dan praktisi dimana hasil penelitiannya menunjukan pengaruh yang positif dan signifikan praktek MSDM terhadap kinerja TQM. Hubungan kekaryawanan (employee relations) memiliki pengaruh yang paling sedikit terhadap praktek TQM, karena para pekerja di bidang high-tech Taiwan memiliki upah yang lebih besar dan mendapatkan stock options. Dengan demikian diperlukan verifikasi lebih lanjut pengujian pada industri non high-tech, untuk melihat relvansinya pada industri yang berbeda. Dari analisis data, diperoleh pengaruh terbesar praktek MSDM terhadap implementasi TQM adalah "pendidikan dan pelatihan", "kompensasi insentif", "pengembangan karyawan" dan "seleksi dan rekrutmen karyawan". Terkait dengan proses penerimaan karyawan, apabila praktek seleksi dan rekrutmen berjalan dengan baik, maka karyawan yang diterima akan memenuhi ekspektasi dan kualifikasi yang baik, penempatannya sesuai dengan keterampilan yang dibutuhkan, maka otomatis akan membantu aplikasi TQM, Yang (2006). Terpstra & Rozell (1993), dalam penelitiannya juga menegaskan bahwa praktek penempatan tenaga kerja yang baik dan sesuai standar ‘best practices’ akan dapat memberikan kontribusi pekerja yang berpotensi tinggi, kompeten dan mendukung pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Merekrut karyawan dengan potensi, kompetensi dan kinerja sesuai dengan yang diharapkan perusahaan bukanlah yang mudah dan menjadi tugas utama para eksekutif dan praktisi SDM.

Pada abad informasi ini, Racz (2000) menyebutkan bahwa pemikiran level korporat harus memulainya dengan memandang "SDM" terlebih dahulu, bukan pada apa yang dimiliki atau dihasilkan, karena orang-lah yang akan menjadi katalis keunggulan. Kemampuan untuk identifikasi talent terbaik dapat menjadi titik tolak kesuksesan perusahaan, perlu dipahami bahwa tingginya turnover orang-orang terbaik perusahaan akan menggerogoti profitabilitas dan akan memperburuk strategi penempatan kerja perusahaan yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Tim SDM perusahaan harus mampu memberikan dukungan pengembangan sumber daya manusia sebagai human capital melalui proses yang valid, dan strategi retensi yang tepat (Marconi, 2000). Hal tersebut juga termasuk bagian utama MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) dan EFQM (European Foundation for Quality Management), yang menyebutkan pengelolaan rekrutmen dan pengembangan karir menjadi elemen utama dan menjadi fokus pengukuran suksesnya aktivitas TQM, salah satu elemen Baldrige memberikan penegasan bagi perusahaan untuk merencanakan, mengelola dan meningkatkan SDM yang dimilikinya, Cotterell (2003). Kriteria EFQM mempersyaratkan pengukuran kinerja rekrutmen yang harus dilakukan, kinerja rekrutmen yang menghasilkan SDM berkualitas memiliki kontribusi yang signifikan dalam mendukung kinerja TQM. Berdasarkan telaah literatur dan hasil penelitian tersebut, maka diajukan Hipotesis 1, sebagai berikut :

H 1	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Shiba dkk. (1993) mendefinisikan salah satu aktivitas TQM sebagai pendidikan dan pelatihan metodologi improvement, diharapkan pengetahuan tersebut dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja melalui pengurangan produk cacat (zero defect), biaya maupun aspek kecepatan (delivery). Selain itu elemen kriteria Baldrige juga menekankan aspek pengembangan SDM melalui training, Sila & Ebrahimpour (2002). Pendidikan dan latihan bagi seluruh karyawan akan menyediakan pengetahuan tentang visi, misi arah dan strategi organisasi juga kompetensi yang dapat menunjang quality improvement dan pemecahan masalah. Penelitian Newall & Dale (1991), Reed dkk., 2000) dalam penelitiannya menemukan sebab kegagalan implementasi TQM dan lemahnya komitmen karyawan diakibatkan tidak cukupnya porsi pendidikan dan pelatihan bagi karyawan.

Storey (2002) dalam penelitiannya menemukan kendala penundaan fase-fase dalam implementasi TQM terkait dengan proses adopsi metode dan alat yang lebih kompleks, dimana mahalnya biaya pelatihan dan belum ada komitmen dalam investasi training yang akan mendukung percepatan fase-fase implementasi TQM. Oackland (1993) menemukan bahwa hambatan-hambatan implementasi TQM terkait dengan resistensi dan masalah budaya yang permasalahannya terkait dengan faktor legitimasi, komunikasi dan pelatihan yang diberikan untuk mengubah ‘mindset‘ karyawan.

Ehresman (1995) menjelaskan, setiap improvement team TQM, yang bersifat lintas fungsional, harus mendapatkan dukungan pelatihan terkait, baik sebelum dan selama proses aktivitas tim. Tim-tim inilah yang akan mendukung pencapaian target perusahaan dalam kerangka waktu yang telah ditetapkan dalam aktivitas kaizen. Sementara itu bila perusahaan ingin mengikuti fase implementasi dan menggunakan quality award sebagai indikator sukses kinerja TQM, maka pelatihan harus menjadi prioritas utama perusahaan, Hellsten & Klefsjo (2000). Pendidikan dan pelatihan selain memiliki implikasi pada pengembangan kompetensi karyawan, keterampilan dan pengetahuan, juga akan dapat mengubah keyakinan (employee belief) dan kesadaran serta pemahaman TQM. Komitmen karyawan dapat dicapai melalui serangkaian proses, termasuk dukungan training,

Hansson (2003) dalam penelitiannya merekomendasikan pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi implementasi TQM dalam 3 kategori utama, yaitu : (1). Orientasi dan pelatihan TQM bagi seluruh karyawan. Orientasi proses ini membutuhkan perhatian khusus dan biasanya manajemen kurang memberikan perhatian yang penuh. (2). TQM identik dengan perubahan, oleh sebab itu dibutuhkan pelatihan yang mempersiapkan karyawan terhadap perubahan yang akan terjadi, termasuk metoda bekerja yang lebih efisien. (3). Pelatihan bersifat terus menerus untuk memastikan karyawan kompeten pada pekerjaan yang ditanganinya, baik secara teknis maupun aspek non teknis. Menyelaraskan aktivitas pelatihan sebagai bagian dari praktek MSDM yang dapat mendukung kinerja organisasi merupakan merupakan hal yang sangat kongruen dengan kesuksesan TQM. Sudah sewajarnya peningkatan kualitas tenaga kerja melalui metoda pelatihan yang lebih sistematis dilakukan selaras dengan strategi bisnis yang telah ditetapkan, (Delaney & Huselid, 1996; Arthur, 1994; Huselid, 1995; Jackson & Schuler, 1995). Berdasarkan telaah penelitian tersebut, diturunkan Hipotesis 2 sebagai berikut :

H2	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Sistem penilaian kinerja merupakan praktek MSDM untuk mengukur kontribusi karyawan ke perusahaan, proses yang dilakukan merupakan umpan balik atasan dengan bawahan terkait dengan prestasi kerja dan motivasi individu karyawan. Proses komunikasi juga terjadi untuk menjelaskan program perusahaan dan target organisasi (Becker, 1988; Latham 1984; Murphy & Cleveland, 1991). Sistem penilaian kinerja yang baik juga dapat digunakan untuk identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang sejalan dengan sasaran yang hendak dicapai (London & Smither, 1995). Indoktrinasi pentingnya program TQM yang akan mendukung kinerja bisnis dan menuntut keterlibatan seluruh karyawan secara total dapat dilakukan melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja ini juga memiliki kaitan erat dengan pengupahan, dimana setiap kontribusi karyawan selaras dengan penghargaan (reward) yang akan diberikan. Pengupahan berbasis kinerja dan pengukuran kinerja yang akurat akan menjadi alat penting organisasi dalam mencapai keunggulan organisasi (McDonald & Smith, 1995).

Proses penilaian kinerja memungkinkan organisasi untuk mengukur dan mengevaluasi perilaku karyawan, serta pencapaian pada spesifik waktu tertentu. Hal ini sangat fundamental di dalam pengambilan keputusan organisasi dalam pengupahan, promosi dan pengembangak karir. Proses komunikasi yang terjadi akan dapat menjelaskan ekpektasi, umpan balik positif untuk meningkatkan kinerjanya, menjelaskan kesenjangan kinerja, meningkatkan keterlibatan atasan dan bawahan dalam program-program perusahaan (Wiese & Buckley, 1998; Ahmed, 1999).

Penilaian kinerja, sebagai bagian manajemen pengukuran kinerja merupakan sistem yang penting dalam fungsi MSDM. Bernardin dkk. (1998) menyebutkan bahwa sistem manajemen kinerja dilakukan secara terus menerus, harus ada keterkaitan yang sangat jelas antara kinerja individu, pengembangan organisasi, strategi bisnis dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu penilaian kinerja harus bersifat terintegrasi agar dapat memberikan dampak pada kinerja organisasi (Huang, 2000). Sistem manajemen kinerja memiliki pengaruh langsung pada kinerja organisasi, misalnya : kinerja keuangan, produktivitas, kualitas layanan, kepuasan pelanggan, kepuasan kerja karyawan dan secara umum akan membawa kinerja organisasi ke arah yang lebih baik. Mengakomodasi TQM di dalam penilaian kinerja, seperti halnya keterlibatan karyawan dalam proyek, pengukuran kontribusi karyawan terhadap implementasi TQM akan dapat menunjang partisipasi karyawan yang akan bermuara pada tingkat kesuksesan implementasi TQM. Berdasarkan penelitian Yang (2006), terdapat pengaruh yang signifikan praktek penilaian kinerja karyawan dalam menunjang kesuksesan implementasi TQM. Berdasarkan hasil penelitian tersebut dan telaah literatur sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 3 sebagai berikut :

H3	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Penelitian yang dilakukan oleh Allen & Kilmann (1999), meneliti pengaruh sistem imbalan (reward system) bagi kesuksesan implementasi TQM, hasilnya menunjukan penggunaan reward ekstrinsik, misalnya profit sharing, gainsharing, keamanan bekerja dan waktu yang fleksibel merupakan faktor yang kuat yang menghubungkan aplikasi TQM dan kinerja organisasi. Bukti empirik lainnya juga menunjukan bila TQM di-implementasikan secara tepat akan berpengaruh pada kinerja organisasi (Hendricks & Singhal, 1996; Lawler dkk., 1995). Namun demikian tidak sedikit penelitian lain yang juga menyampaikan kegagalan implementasi TQM dan menyatakan sebagai kematian TQM dalam bisnis (Boje & Winsor, 1993; Choi & Behling, 1997). Kegagalan tersebut menarik perhatian untuk diteliti dan salah satunya adalah penelitian tentang pengaruh sistem imbalan terkait dengan aplikasi TQM dan korelasinya dengan kinerja organisasi. Sistem imbalan tradisional memberikan penghargaan kepada individu karyawan didasarkan pada pencapaian individu dan posisinya di dalam hirarki organisasi (struktur). Sistem imbalan tersebut tidak mengakomodasi faktor TQM, seperti halnya partisipasi, organisasi berbasis tim dan peningkatan pengetahuan karyawan serta tidak berfokus pada kualitas (Lawler & Jenkins, 1994; Waldman, 1994).

Praktek sistem imbalan yang tidak tepat telah menjadi penghambat dalam implementasi TQM, hal ini juga ditunjukan oleh para pakar dan praktisi yang kurang memberikan perhatiaan untuk melihat keterkaitan antara sistem imbalan dan aplikasi TQM. Juran (1993) menyatakan bahwa kegagalan TQM di sebagian besar perusahaan Amerika diakibatkan tidak adanya dukungan sistem imbalan yang memadai. Beberapa artikel yang ditulis oleh para praktisi menyatakan perlunya keselarasan sistem imbalan untuk mendukung suksesnya implementasi TQM (Clinton dkk., 1994; Wilkinson, 1993). Sementara itu para akademisi, seperti Gomez-Mehia dan Balkin (1992), Dean dan Bowen (1994), dan Waldman (1994) menyatakan bahwa riset empirik keterkaitan TQM dan reward sistem bisa dikatakan belum ada. Sehingga riset yang meneliti hubungan sistem imbalan dan kesuksesan implementasi TQM menjadi sangat signifikan untuk menguji sejauh mana sistem imbalan berpengaruh secara signifikan pada suksesnya implementasi TQM dan kinerja organisasi. Allen & Kilmann (1999) yang melakukan penelitian sejauh mana sistem imbalan memberikan pengaruh positif dan mendukung keberhasilan TQM yang pada gilirannya bermuara pada kinerja organisasi.

Allen dan Killmann (2001) menegaskan adanya reluktansi sebagian besar organisasi untuk mengevaluai praktek sistem imbalan, hal ini dikarenakan akan berpengaruh terhadap sistem kompensasi secara keseluruhan baik langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian praktek reward sistem yang inovatif memiliki resiko dan dampak dalam pengambilan keputusan manajemen. Menurut penelitian yang mereka lakukan perubahan sistem kompensasi tidak bisa dilakukan secara lokal tetapi secara terpusat dan biasanya dilakukan oleh divisi SDM. Peran Divisi SDM menjadi penting untuk mengkoordinasikan perubahan dalam praktek sistem imbalan yang mendukung implementasi TQM. Dengan tegas Allen dan Killman menyatakan bahwa sistem imbalan harus mendorong perubahan budaya yang berorientasi pada kerja tim dan fokus pada pelanggan. Berdasarkan penelitian tersebut dan telaah literatur sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 4 sebagai berikut :

H4	Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Riset yang meneliti pentingnya hubungan kekaryawanan (employee relations) sebagai salah satu faktor yang mendukung susksesnya implementasi TQM masih sangat langka. Dalam kerangka praktis, hubungan industrial, hubugan serikat pekerja sangat penting dalam membangun komitmen seluruh komponen organisasi. Dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 21 Tahun 2000 tentang serikat pekerja, menjelaskan peran serikat pekerja sebagai mitra dalam produktivitas. Fungsi mediasi, bipartit dapat dijadikan saluran komunikasi, dan pertukaran informasi terkait masalah ketenagakerjaan maupun program-program perusahaan, termasuk implementasi TQM. Bahkan di dalam Perjanjian Kerja Bersama biasanya dibahas salah satu komitmen perusahaan dan karyawan untuk saling memberikan kontribusi bagi kelangsungan hidup perusahaan, TQM di-implementasikan dalam rangka pencapaian keunggulan dan daya saing perusahaan jangka pendek maupun jangka panjang.

Banyak literatur manajemen yang mengemukakan pentingnya bagi setiap karyawan untuk memahami proses peningkatan kinerja berkelanjutan (process of continuous improvement) dan karyawan harus terlibat dalam program tersebut (Crosby, 1980; deming, 1986; Ishikawa, 1985). TQM memasukkan 3 elemen utama keterlibatan karyawan (Wilkinson, 1994). Pertama, terkait dengan aktivitas sosialisasi dan penyampaian pesan-pesan TQM melalui briefing, poster, video, newsletter, buletin dan sebagainya. Kedua, partisipasi secara terstruktur melalui improvement team, kaizen event yang terkait dengan aktivitas pemecahan masalah dalam rangka produktivitas. Ketiga, TQM terkait dengan perubahan pengorganisasian di tempat kerja, termasuk pengurangan waktu inspeksi, lebih berfokus pada kerja tim, organisasi sistem sel dan pembentukan kelompok kerja otonom (mandiri). Otonomi dan self control yang dilakukan oleh tim dan individu harus menjadi cermin pendelegasian kualitas dan tanggung jawab dibandingkan sekedar mencari kesalahan (kambing hitam) yang biasanya sering terjadi, Deming (1986).

Asumsi yang mendasari hal tersebut diatas, pertama, penekanan komitmen, self-control dan kepercayaan yang mengarahkan para pekerja untuk lebih berkomitmen dan termotivasi bila diberikan otonomi dan tanggung-jawab. TQM merepresentasikan pesan postif dan kesempatan untuk melakukan ‘self-actualization’ secara menantang tetapi juga memberikan lingkungan kerja yang lebih memuaskan. Kedua, TQM memberikan pesan uniratisme secara implisit, mengasumsikan setiap orang di dalam organisasi memiliki nilai dan kepentingan bersama. TQM menyangkut kepentingan manajemen secara langsung, dan secara otomatis manajemen meletakan hal tersebut sebagai suatu yang signifikan dan menuntut peran, posisi serikat pekerja secara lebih nyata sebagai perwakilan pekerja (Wilkinson dkk., 1992). Pada akhirnya serikat pekerja juga akan terlibat langsung bila permasalahannya menyangkut disiplin pekerja, penyelesaian keluh kesah pelanggan, dan fleksibilitas kerja. Pada awal implementasi TQM membutuhan kerja yang lebih intensif, pengorbanan waktu, pikiran dan tenaga setiap karyawan. Hal tersebut dapat memunculkan kekhawatiran bagi pekerja, tetapi sekaligus akan meningkatkan tanggung jawab pekerja untuk lebih berkontribusi sesuai target kinerja perusaahan, dengan atau tanpa imbalan ekstra. Berdasarkan pemikiran tersebut diatas dan telaah literatur sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 5 sebagai berikut :

H5	Semakin baik dan kondusif praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Eisenstat (1993) mengemukakan pentingnya komunikasi dalam mengelola perubahan, termasuk di dalam implementasi TQM. Komunikasi, komitmen dan perubahan budaya sangat dibutuhkan dalam mengintegrasikan TQM ke dalam strategi bisnis dan menyusunnya ke dalam program yang selaras dengan peran masing-masing dan tanggung jawab individu karyawan. Struktur organisasi dengan layer yang lebih sedikit akan mengurangi birokrasi dan menunjang komunikasi internal yang efektif, selain itu memudahkan koordinasi antar staf dalam mengambil keputusan yang lebih mudah dan cepat. Komunikasi internal yang baik antara manajemen dan karyawan bersifat langsung dengan frekuensi yang rutin, perusahaan yang lebih kecil ruang lingkupnya dan sedikit barier akan lebih mudah melakukan aktivitas internal komunikasi dengan baik (Ghobadian & Gallear, 1997). Hansson dkk (2003) menempatkan komunikasi internal sebagai prasarat utama dalam aplikasi TQM sama pentingnya dengan faktor kepemimpinan maupun pendidikan dan pelatihan. Komunikasi yang baik akan mendorong terciptanya komitmen bersama yang sangat esensial demi suksesnya implementasi TQM. Komunikasi dan informasi yang efektif terkait dengan pemahaman sasaran, target dari konsep TQM dan manfaatnya. Hal tersebut akan meningkatkan keinginan untuk meraih kinerja yang lebih baik dan memberikan penyadaran untuk lebih aktif terlibat TQM (Abraham dkk., 1999; Pintelon dkk., 1999; Tsang & Chan, 2000).

Hansson (2003) dalam penelitiannya merekomendasikan pentingnya aspek komunikasi dan merekomendasikan : (1). Kegiatan yang mengarah pada atmosfer keterbukaan. Keterbukaan akan menghindarkan kesalahpahaman komunikasi, sebelum dan selama proses implementasi TQM, (2). Keterlibatan departemen komukasi korporat, hal ini untuk memberikan pesan yang jelas bahwa semua karyawan mendapatkan informasi secara utuh terkait program TQM, (3). Pentingnya komunikasi informal, misalnya saja antara perwakilan serikat pekerja dan manajemen dalam mendiskusikan seputar implementasi TQM untuk meningkatkan pemahaman, ketertarikan dan penerimaan program TQM yang pada akhirnya akan mendukung susksesnya implementasi TQM. Berdasarkan penelitian tersebut dan telaah yang dilakukan sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 6, sebagai berikut :

H6	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM

Rekrutmen dan penempatan orang yang tepat, memiliki peran yang sangat penting di dalam mendukung pencapaian kinerja perusahaan. Terciptanya budaya perusahaan yang kompetitif, inovatif membutuhkan SDM berkualitas yang memiliki kompetensi standar yang diharapkan. Budaya perusahaan yang berorientasi pada nilai-nilai TQM menuntut hard & soft competency bagi seluruh karyawan. Lash & Jackson (1998) memandang proses rekrutmen berbasis kompetensi akan banyak membantu praktisi SDM dalam menentukan kandidat sesuai kebutuhan perusahaan. Penempatan orang yang sesuai akan meningkatkan produktivitas, memperkecil turnover melalui person-job fit, mereduksi learning curve karena kesesuaian kompetensi individu dan karakteristik jabatan. Person-job fit merupakan awal terciptanya person-organisation fit. Sesorang di rekruit tidak serta merta, tetapi melalui proses bertahap yang berangkat dari perencanan stratejik SDM, analisa jabatan, rekrutmen, seleksi , penempatan hingga program induksi karyawan baru. Semua aktivitas tersebut sebagai upaya merekrut sumber daya manusia yang bukan saja memiliki potensi kinerja yang baik, tetapi mempertimbangkan kesesuian individu karyawan dengan budaya perusahaan dalam hal ini budaya TQM yang berorientasi pada adhocracy. Seperti yang sudah dijelaskan dalam kajian teoritis, budaya adhocracy sangat berkaitan erat dengan budaya TQM yang menekankan pada kemampuan problem solving, dan proses inovatif (Mintzberg, 1989), karakteristik budaya adhocracy yang mendukung implementasi TQM, antara lain : struktur dan perilaku yang informal, semakin banyaknya SDM yang kompeten dan spesialis, pelatihan oleh para expert yang sangat intensif, desentralisasi, inovasi dan pemecahan masalah hal-hal yang baru.

Selvin dan Coven (1990) juga menyatakan bahwa budaya adhokrasi mempersyaratkan situasi "getting things done", yang secara otomatis membutuhkan individu yang memiliki akuntabilitas, berpartisipasi dalam tim, fleksibilitas yang tinggi, kemampuan melakukan koordinasi dan komunikasi lintas fungsional yang baik. Watson dan Korukunda (1994) menyatakan di dalam TQM sangat kental dengan budaya organisasi adhocracy yang berciri khas pada inisiatif individu dan otonomi. Dengan demikian peran rekrutmen dan penempatan personel menjadi sangat signifikan untuk memenuhi kriteria-kriteria tersebut diatas, kesalahan merekrut dan menempatkan personel akan menjadi situasi yang sangat kontra produktif dalam aktivitas TQM. Apalagi bila implementasi TQM juga menerapkan pendekatan six sigma yang membutuhkan green belt, black belt, master black belt yang memiliki kompetensi tinggi pada kemampuan pemecahan masalah dan improvement project, maka secara otomasti proses rekrutmen dan pengembangan karyawan memiliki peran yang sangat strategis bagi organisasi. Struktur organisasi TQM yang flat dan memiliki span of control yang lebih luas amat membutuhkan SDM yang berkualitas dan selain itu pembelajaran lintas fungsional juga menjadi sangat intesif, Rosen (1993). Deshpande dkk (1993), melakukan review seratus (100) literatur tentang perilaku organisasi, sosiologi, antropologi dan budaya perusahaan yang menggunakan empat model generik budaya perusahaan. Menurut Deshpande, bentuk budaya market dan adhocracy banyak dimiliki oleh perusahaan yang berkinerja tinggi. Studi Goran Ekvall (1993) yang menggunakan perusahaan-perusahaan di Swedia juga menunjukan karakteristik inovasi sebagai kekuatan dominan perusahaan unggulan. Berdasarkan penelitian tersebut dan telaah literatur sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 7 sebagai berikut :

H7	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.

Pelatihan dan pendidikan bagi karyawan baik sebelum dan selama implementasi TQM merupakan hal yang sangat penting. Saat ini program TQM sudah menyatu sebagai performance improvement project seperti halnya TPM (Total Productive Management), Six Sigma, Lean Manufacturing, Toyota Production System dan lain sebagainya. Melaui pendidikan dan pelatihan, peningkatan kompetensi, awareness, ownership dan indoktrinasi nilai-nilai TQM sebagai budaya perusahaan disampaikan secara sistematis dan intensif. Six Sigma Belts saat ini diakui sebagai kualifikasi kemampuan seseorang dalam improvement process, change management dan project management. Untuk membentuk dan mengembangkan Six Sigma Belts membutuhkan pelatihan yang memadai. Lean Six Sigma dapat dikatakan sebagai perpaduan gerakan kualitas model Jepang (Lean) dan Amerika (Six Sigma) dan revitalisasi dari implementasi TQM dibanyak perusahaan. Motorola Corporation menyebutkankan Six Sigma Belts sangat signifikan kontribusinya di dalam pencapaian kinerja bottom-line (Measuring Business Excellence, 2002). Hampir dapt dipastikan dalam inisiatif TQM, peran pelatihan dan pendidikan sangat signifikan sebagai bukti komitmen nyata dari top manajemen. Kualifikasi Six Sigma Belts, misalnya membutuhkan pelatihan dari 3 hari hingga 4 minggu secara bertahap, dimana dalam selang waktu empat bulan memfasilitasi improvement team, memilih proyek yang selaras dengan sasaran bisnis stratejik (Snee dan Hoerl, 2005). Kriteria umum seseorang memiliki potensi sebagai Belts antara lain,

(1). Seorang yang self starter-nya tinggi dan memiliki inisiatif kuat

(2). Mampu memimpin, menjadi mentor dan sanggup bekerja di dalam tim

(3). Mampu berkomunikasi secara luwes pada semua level

(4). Memiliki kemampuan statistik

(5). Antusiasme, energi dan semangat untuk mencapai keunggulan.

Black dan McGlashan (2004) melakukan survey pada 300 perusahaan yang melakukan implementasi TQM dan Six Sigma, hasilnya menunjukan ada 8 kriteria yang harus dipenuhi seoarang team improvement leader, baik Six Sigma mupun TQM, yaitu :

(1). Change Agent

(2). Kemampuan problem solving

(3). Berorientasi hasil

(4). Kemampuan Analisis

(5). Mampu membangun tim

(6). Inisiatif

(7). Orientasi pelanggan

(8). Senantiasa berpikir positif

Berdasarkan kriteria-kriteria kompetensi SDM yang dijelaskan di dalam penelitian tersebut, menunjukan peran pendidikan, pelatihan dan pengembangan karyawan menjadi hal yang sangat penting dan menjadi kebutuhan mutlak. Apabila dilakukan analisis secara mendalam, kriteria kompetensi SDM untuk memenuhi kebutuhan TQM, Six Sigma, TPM sebenarnya kongruen dengan tuntutan budaya adhocracy. Budaya adhocracy sangat berorientasi pada perubahan, inovasi dan kemampuan pemecahan masalah di area kerja, situasi tersebut hanya dapat dicapai melalui perubahan pola pikir dan pelatihan yang menyeluruh bagi karyawan, sehingga transformasi individu yang berkompetensi tinggi dan memiliki nilai-nilai TQM dapat terealisasikan. Baldrige, EFQM, ISO 9000, TQM, IIP (Investors in People), Lean Six Sigma, TPM mempersyaratkan porsi khusus setiap perusahaan untuk memberikan perhatian pada pengembangan SDM dengan sebaik-baiknya. Bowen dan Lawler (1992) menegaskan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu cara yang paling efektif dalam impelementasi TQM, selanjutnya akan berimplikasi pada fleksibilitas, horisontal career development dan berimplikasi pada pengurangan layer pada struktur organisasi operasional. Menurut Oakland (2002), perusahaan kelas dunia membutuhkan manajer yang mampu mendefinisikan kebutuhan training dan memfasilitasi transfer pengetahuan, melakukan skill gap reduction, mendorong pelatihan yang bersifat otonom, melakukan peer assessment untuk menyusun kebutuhan pelatihan individual karyawan, Gambar 2.18 menjelaskan sistematika manajemen pelatihan yang berorientasi pada system peningkatan kompetensi yang mempergunakan siklus PDCA dalam TQM.

Gambar 2.18. Fase-Fase dan Sistematika Training yang Efektif

Sumber: Oakland dan Oakland (2002) diadaptasikan untuk disertasi ini.

William dkk. (1993) menyarankan 5 (lima) metoda yang sering digunakan untuk melakukan perubahan budaya, diantaranya adalah melakukan pelatihan yang intensif menyangkut pengetahuan dan keterampilan baru terkait dengan sikap perilaku yang diharapkan sesuai dengan kebutuhan budaya adhocracy sebagai budaya TQM. Berdasarkan penelitian dan telaah literatur yang telah dilakukan, maka diajukan Hipotesis 8, sebagai berikut :

H8	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy.

Groter (1996) menyampaikan bahwa organisasi yang memiliki standar penilaian kinerja yang baik akan mendukung pencapaian target bisnis perusahaan. Peran Divisi SDM menjadi sangat signifikan dalam mendesain sistem dan implementasinya yang selaras dengan budaya TQM. Menurutnya ada tujuh langkah utama dalam membangun sistem penilaian kinerja yang "world-class", antara lain :

(1). Desain penilaian kinerja harus sederhana, ringkas tetapi mengakomodasi kebutuhan bisnis,

(2). Masukan nilai-nilai perusahaan bagian dari penilaian kinerja, nilai-nilai akan menjadi nyata bila setiap orang memiliki akuntabilitas dalam menjalankannya,

(3). Komunikasi dengan pengguna appraisal system harus dilakukan untuk mendapat input pengembangan form yang sesuai,

(4). Pelatihan harus diberikan kepada appraiser dan appraisee, proses penilaian kinerja membutuhkan skill yang kompleks seperti hanya observasi perilaku, penetapan sasaran, pengembangan SDM, coaching & counseling, pemecahan masalah, perencanaan.

(5). Pastikan hasil penilaian kinerja dapat digunakan secara transparan dalam promosi, pengupahan, pelatihan, proses PHK (pemutusan hubungan kerja) dan lain sebagainya,

(6). Terus dilakukan monitoring dan penyempurnaan bentuk penilaian kinerja, termasuk umpan balik ke manajemen, appraiser dan appraisees, pelatihan harus dilakukan bila ada supervisor baru yang akan melakukan penilaian kinerja.

Budaya adhocracy dan market membutuhkan tuntutan kinerja untuk memenangkan kompetisi, hal ini dapat dicapai melalu sistem manajemen kinerja yang mengakomodasi penilaian kinerja, penetapan sasaran, mengkomunikasikan ekspektasi, observasi, dokumentasi pemberian umpan balik serta membantu pekerja untuk mengembangkan kompetensinya, Hildebrand (1997). Jika hal tersebut dilakukan dengan baik dan konsisten maka akan membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui SDM yang dikelola dengan baik, dikembangkan kompetensinya sehingga mereka akan memberikan nilai tambah bagi organisasi. Lebih lanjut, Stephen & Roithmayr (1998) menyatakan sistem manajemen kinerja harus relevan dengan target bisnis dan di desain secara internal oleh para supervisor untuk menjamin ‘buy-in’ dan sesuai kebutuhan, penilaian kinerja tidak akan berarti bila penghargaan dan peningkatan kapabilitas individu tidak masuk dalam agenda eksekusi. Keterkaitan penilaian kinerja individu dengan target bisnis dan departemen harus jelas bila tidak ingin penilaian kinerja sia-sia, Cederblom dkk (2002). Penciptaan budaya berbasis tim, inovasi, fokus pada pelanggan harus didukung dengan praktek MSDM yang baik. Melalui penilaian kinerja dan pelatihan yang tepat akan memenuhi ekspektasi pengembangan karyawan sehingga memudahkan mereka bekerja dalam lingkungan berbasis tim (Geary, 1995; Hackman, 1994), hal ini selaras dengan budaya TQM yang diharapkan. Perdebatan antara deming (1986), Snape dkk. (1994) yang menganggap penilaian kinerja tradisional lebih berfokus pada individu dibandingkan tim dan tidak sesuai dengan semangat TQM, perlu dicermati. Perusahaan harus mengakomodasi penilaian kinerja yang lebih baik, tanpa mengurangi penghargaan secara individual, maka sebaiknya penilian kinerja juga diakomodasikan dalam penghargaan kelompok ataupun improvement team, Glover (1993). Ide lain yang mengakomodasi penilaian kinerja bukan semata-mata dari superior, tetapi dari pelanggan internal dan eksternal juga harus diperhatikan, bahkan bila perlu bawahan-pun dapat melakukan penilaian kepada atasan untuk mengembangkan keterbukaan, dan manajemen partisipatif (Redman dan Snape, 1992).

Untuk memperbaiki penilaian kinerja, berdasarkan saran Deming (1986), sebaiknya perusahaan lebih mengedepankan ‘fairness’ dengan sebisa mungkin memperbaiki terlebih dahulu proses, sistem yang mendorong pada pencapian kinerja kualitas yang lebih baik dan tentunya sesuai dengan spirit implementasi TQM. Sistem yang digunakan dalam penilaian kinerja harus kongruen dengan budaya dan prinsip yang dijalankan di dalam organisasi, Soltani dkk. (2005). Sebagai penegasan, Prince (1996) menjelaskan metoda penyelarasan yang dapat digunakan bagi para praktisi dan peneliti SDM untuk melihat level kongruensi antara MSDM dan implementasi TQM, yaitu :

(1). Transformasi struktur organisasi dari hirarki menuju horizontal,

(2). Perubahan organisasi yang semula berfokus individual menjadi organisasi yang berorientasi ke tim,

(3). Analisa masalah dari penyebab khusus ke penyelesaian variasi masalah secara umum,

(4). Peningkatan kinerja berkelanjutan berimplikasi pada kiteria kinerja yang berubah, sehingga persyaratan jabatan harus ikut menyesuaikan.

Berdasarkan pada telaah literatur diatas, maka diajukan Hipotesis 9, sebagai berikut :

H9	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy.

Asumsi dasar sebagian besar peneliti dan praktisi, pemberian imbalan (rewards) harus terkait dengan kinerja. Mengaitkan penghargaan dan imbalan dengan kinerja akan mendorong karyawan meningkatkan kinerjanya. Budaya adhocracy sangat menghargai pencapaian kinerja yang diperoleh melalui inovasi dan pemecahan masalah yang ada. TQM memberikan ruang bagi pemberian imbalan yang lebih fair dan di-dasarkan pada peningkatan kinerja tersebut. Johnston dan Daniel (1992), Payne (1992) menjelaskan suksesnya implementasi TQM salah satunya harus mempertimbangkan reward yang mengakomodasi pembentukan iklim dan budaya organisasi jangka panjang, pemberdayaan, dan keterlibatan karyawan. Perubahan budaya yang terjadi akan lebih cepat bila didukung dengan sistem penghargaan dan imbalan yang memadai serta berorientasi pada upaya pencapaian kinerja tim secara keseluruhan. Sashkin dan Kiser (1992) menyebutkan salah satu cara mendorong kinerja tim adalah upaya pemberian penghargaan pada pencapaian kinerja tim. Hal ini akan mendorong kolaborasi dan dukungan antar tim. Pemberian penghargaan harus menghindari terjadinya konflik individu dan tim karena terbatasnya penghargaan yang diberikan. Mann dan Kehoe (1995), Montes dkk, (2003) mengemukakan pentingnya pemberian imbalan untuk inovasi dan perilaku (citizenship behaviours), dimana pemberian penghargaan secara intrinsik maupun ektrinsik akan mendorong tercapainya sasaran organisasi. Termasuk didalamnya pembentukan budaya adhocracy yang selaras dengan dengan implementasi TQM. Dukungan perusahaan, melalui perceived organization support, akan diterima karyawan sebagai bentuk komitmen dan dukungan manajemen dan hal ini akan mendukung ‘pertukaran komitmen’ dimana karyawan akan berusaha memaksimalkan usahanya dalam mencapai sasaran organisasi (Allen dan Brady, 1997; Eisenberger dkk, 1996). Lebih lanjut Kotze (2003) menyebutkan budaya kinerja merupakan cara dimana strategi di-eksekusi, yaitu upaya pemimpin mendorong pada kinerja dan cara orang saling berinteraksi di dalam organisasi untuk meraih dan mempertahankan kinerja.

Lebih lanjut, dukungan perusahaan terkait dengan kreativitas dan inovasi dapat dikompensasikan dengan imbalan, penghargaan maupun bentuk yang lain (Zhou dan George, 2001; Scott dan Bruce, 1994). Praktek-praktek implementasi TQM yang mendorong budaya adhocracy misalnya pemberian imbalan atas ide-ide peningkatan kinerja yang diusulkan oleh karyawan. Selain itu dalam riset yag dilakukan oleh Allen dan Brady (1997), menemukan bahwa dukungan yang diberikan perusahaan ke karyawan terkait proses kreativitas dan inovasi pada perusahaan yang implementasi TQM jauh lebih tinggi dibanding perusahaan non-TQM. Berdasarkan penelitian tersebut dan telaah literature sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 10 sebagai berikut :

H10	Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan berdasar kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy.

Saraph dkk (1989) dalam pengembangan model konseptual TQM mengajukan faktor-faktor utama organisasi dan operasional yang dijadikan "TQM Best Practice", diantaranya indikator hubungan kekaryawanan (employee relations) yang dapat mendukung suksesnya implementasi TQM. Aktivitas hubungan industrial terkait kondisi kehidupan pekerja yang manusiawi, memperlakukan secara adil dan empati, mendorong karyawan untuk mengembangkan potensinya melalui peningkatan kompetensi dan transfer pengetahuan. Perubahan policy ketenagakerjaan untuk mendorong situasi kondusif implementasi TQM diharapkan mampu mendukung terciptanya budaya kualitas. Media konsultasi dan partisipasi dalam penyelesaian setiap permasalahan yang menyangkut ketegakerjaan maupun masalah produktivitas merupakan salah satu karakteristik pemberdayaan dan keterlibatan pekerja di dalam TQM. Otonomi dan kemandirian sebagai salah satu budaya adhocracy hanya akan dapat dibentuk melalui praktek-praktek hubungan kekaryawanan yang baik antara serikat pekerja dan manajemen. Teknik untuk meningkatkan keterlibatan karyawan menjadi sangat penting, membutuhkan program dan pendekatan praktek MSDM yang menyeluruh. Harus dihindarkan asumsi sederhana untuk mengabaikan serikat pekerja terutama keikutsertaannya dalam membangun komunikasi, keterlibatan seluruh karyawan dan upaya membantu pembentukan opini pentingnya budaya TQM bagi kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang, Snape & Redman (1995).

Pada beberapa kasus, serikat pekerja mengganggap TQM ataupun aktivitas improvement lainnya merupakan kepentingan manajemen. Oleh karena itu komunikasi dan pendidikan kepada serikat pekerja tentang produktivitas menjadi penting. Serikat pekerja pada beberapa perusahaan yang maju telah memberikan perhatian penuh pada inisiatif-inisiatif TQM, keterlibatan karyawan, membantu menyusun imbalan dan juga sanksi yang seimbang yang mendorong disiplin pelaksanaan TQM. Penelitian oleh Mohrman dkk (1995), dengan mengambil perusahaan-perusahaan di Amerika menemukan bahwa Serikat Pekerja bukanlah hambatan dalam implementasi TQM, meskipun mereka tidak di-libatkan dalam perencanaan strategi. Namun demikian Serikat Pekerja dapat mempengaruhi transisi secara politis maupun akselerasi perubahan budaya dengan mendorong anggotanya untuk meningkatkan keterlibatan dalam improvement team, Hill & Willkinson (1995).

Serikat pekerja saat ini memiliki perhatian yang khusus untuk meningkatkan nilai tawar anggotanya dalam peningkatan kompetensi. Pertemuan-pertemuan bipartit dengan manajemen perusahaan dapat mengagendakan upaya peningkatan kompetensi sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan individu karyawan. Disisi lain, hal ini sangat menguntungkan bagi perusahaan karena karyawan yang memiliki keterampilan yang tinggi dan fleksibel sangat membantu dalam pemecahan masalahan, penemuan ide-ide baru, Dundon & Eva (1997). Berdasarkan telaah literatur dan penelitian diatas, diajukan Hipotesis 11 sebagai berikut :

H11	Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.

Komunikasi internal dan pemberian informasi tekait dengan upaya membangun transparansi dan persamaan persepsi dalam sebuah organisasi. Informasi perkembangan perusahaan, terkait dengan program kerja, target, visi, nilai-nilai harus dapat dipahami oleh seluruh karyawan. Praktek komunikasi internal ini merupakan bagian dari praktek MSDM yang penting di dalam perusahaan, Ehrnrooth (2002). Riset yang dilakukan Ehrnroot menjelaskan betapa penting fungsi komunikasi untuk menciptakan praktek MSDM yang ideal dan menunjang strategi bisnis perusahaan. Proses komunikai harus mampu memberikan rasa ‘kecukupan’ bagi karyawan terkait kebutuhan informasi perkembangan perusahaan maupun pekerja. Cotterell (2005) menyebutkan EFQM (European Foundation for Quality Management) juga mempersyaratkan dialog antara orang dan organisasi, yang memuat aspek :

(1). Identifikasi kebutuhan komunikasi,

(2). Mengembangkan perencanaan, strategi dan kebijakan komunikasi berdasarkan kebutuhan,

(3). Menggunakan top down, bottom up dan saluran komunikasi horizontal,

(4). Sharing "best practices" dan pengetahuan diantara anggota organisasi.

Budaya adhocracy memiliki ciri khas budaya kerja yang produktif, dimana kemampuan tim yang efektif sangat didukung oleh keterampilan komunikasi anggota tim, sebagian besar permasalahan yang terjadi tidak dapat terselesaikan dengan baik karena faktor komunikasi yang kurang berjalan dengan baik. Sehingga menjadi sangat penting bahwa komunikasi yang baik bukan hanya menguntungkan hubungan antar individu tetapi juga antar tim di dalam organisasi. Perubahan iklim dan budaya perusahaan membutuhkan program komunikasi yang dilakukan secara sistematis dan terukur. Terziovski dan Samson (1999) menyatakan program kualitas dapat dinilai berhasil bila nilai-nilai dasar-nya terintenalisasi di dalam setiap anggota organisasi. Berdasarkan penelitian Cotterell (2005), menggunakan Merck sebagai pilot project penelitian, membuktikan bahwa komunikasi dan keterbukaan, merupakan kompetensi inti unggulan yang harus dimiliki oleh organisasi yang terefleksikan oleh kemampuan para manajernya. Peran manajer sebagai role model dalam membangun komunikasi dan transparansi akan memacu arus informasi dari atas ke bawah, bawah ke atas dan juga komunikasi horisontal terkait informasi umum mapun pengetahuan / keterampilan. Praktek tersebut akan mendorong terciptanya budaya adhocracy yang selaras dengan TQM. Berdasarkan penelitian Cotterell (2005) dan telaah literatur yang telah dilakukan sebelumnya, maka Hipotesis 12 yang diajukan sebagai berikut :

H12	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.

Delaney dan Huselid (1996) dalam penelitiannya menemukan praktek-praktek fungsi MSDM yang terintegrasi, termasuk didalamnya penempatan tenaga kerja yang selektif (highly selective staffing) memiliki hubungan yang positif terhadap kinerja organisasi. Praktek rekrutmen dan penempatan tenaga kerja (staffing) sering dipandang sebagai aktivitas yang memberatkan "anggaran", namun demikian harus dipahami hal tersebut sebagai "human capital" yang dikenali sebagai katalis dalam pencapaian keunggulan kompetitif, kemampuan untuk identifikasi SDM yang berkualitas dan menariknya ke dalam organisasi akan dapat memacu pertumbuhan (profit). Budaya yang berorientasi pasar (market) membutuhkan orang-orang yang memiliki ‘mindset‘ pada pelanggan, TQM sangat identik dengan upaya memberikan kepuasan pelanggan, oleh karena itu proses rekrutmen dan penempatan personil menjadi sangat penting dan bagian dari upaya untuk menyeleksi orang-orang yang dapat membantu terbentuknya budaya berorientasi pasar. Perusahaan-perusahaan inovatif selalu menciptakan pasar, dan menempatkan departemen penempatan tenaga kerja sebagai bagian yang kritikal dalam organisasi. Proses operasional yang lebih baik, cycle time yang lebih pendek, pengurangan biaya, menjadikan "brand" perusahaan sebagai perusahaan pilihan, menurunkan angka dan biaya turnover karyawan adalah hasil akhir yang bisa dicapai melalui praktek rekrutmen dan penempatan tenaga kerja yang baik, Richard dkk., (2002).

Di Amerika kegagalan dalam rekruitmen mengakibatkan tingginya turnover karyawan yang berimplikasi pada biaya yang lebih besar, Newton dan Kleiner (1999), dalam penelitiannya mengestimasikan biaya yang dikeluarkan untuk menggantikan seseorang (replacement cost) mencapai 1/3 dari total gaji setahun, termasuk didalamnya biaya pelatihan dan orientasi karyawan baru. Ketidakcocokan antara perusahaan dan pemegang jabatan yang baru (potential incumbent) terjadi akibat informasi yang kurang atau tidak benar dalam pengambilan keputusan penerimaan karyawan baru tersebut. Oleh karena itu evaluasi karyawan terkait dengan potensi, kompetensi yang dimiliki menjadi prioritas perusahaan, sehingga perusahaan banyak berinvestasi pada alat-alat multi assessment. Proses interview dan pengecekan referensi harus dilakukan secara benar, bahkan untuk kebutuhan ini sudah banyak perusahaan yang membangun assessment centre.

Di dalam assessment centre, calon karyawan di-interview, melakukan group excersise, tes psikometrik, simulasi hingga presentasi-presentasi. Metode ini dapat mengakomodasi kebutuhan informasi orang dan pekerjaan secara lebih akurat, Seegers, (1989). Hogan dkk (1996) merekomendasikan penggunaan personality assessment dan aptitude test dalam melakukan screening potensi karyawan sesuai yang di-harapkan. Lebih dari itu, Shackleton dan Newell (1994) menegaskan bahwa perbedaan budaya baik secara internal maupun eksternal organisasi harus diperhatikan dalam proses rekrutmen, apalagi menyangkut penempatan orang dilingkungan internasional, bukan semata-mata perbedaan budaya internal organisasi namun juga eksternalnya. Quinn & McGrath (1985) menjelaskan budaya perusahaan berorientasi ke pasar terkait dengan perilaku yang berorientasi pada sasaran, arah yang jelas pada peningkatan kinerja efisiensi, produktivitas, dan profit. Cameron dan Quinn (1999) menggambarkan kompetensi yang dibutuhkan dalam membangun budaya pasar, yaitu : mengelola keunggulan kompetitif, menyemangati para pekerja, dan mengelola layanan pelanggan dengan baik. Kompetensi tersbut hanya dapat dicapai salah satunya melalui rekrutmen dan penempatan orang yang tepat yang mampu mendukung proses perubahan budaya berfokus pada pasar. Berdasarkan telaah literatur tersebut diatas, maka diajukan Hipotesis 13, sebagai berikut :

H13	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.

Fokus program dan aktivitas pelatihan yang bertemakan pada peningkatan kualitas, secara otomatis merupakan sarana yang paling efektif dalam menciptakan budaya berorientasi pasar. Kualitas identik dengan ekspektasi pelanggan, dan target pencapaian kualitas adalah prioritas utama impelementasi TQM, Rodriques (1994). Peningkatan kesejahteraan karyawan, profitabilitas dapat dicapai seiring dengan peningkatan kompetensi para pekerja, proses terbentuknya budaya kerja otonom, seperti halnya JIT, melalui peroses distribusi kewenangan dapat lebih cepat terjadi bila kemampuan para bekerja dan fleksibilitasnya dapat ditingkatkan. Blackburn dan Rosen (1993) menyebutkan, perusahaan-perusahaan penerima penghargaan Baldrige memiliki fokus program pelatihan yang komprehensif pada peningkatan kualitas yang didukung oleh top manajemen. Perubahan lingkungan, pasar, harus direspon dengan pelatihan-pelatihan yang mendorong terciptanya perubahan budaya yang paling sesuai dengan organisasi. Dalam rangka perubahan budaya organisasi yang berfokus pada pasar, Ahmed (1998) memberikan rekomendasi dilakukannya pelatihan teknik-teknik pelatihan sederhana yang memberikan pengetahuan tentang kepuasan pelanggan. Proses diperlukan agar sampai pada tahap internalisasi alam bawah sadar setiap karyawan (unconscious), sehingga dalam proses pembelajaran disebut sebagai tahap "unconscious competent". Segala sesuatu dan proses yang terjadi di dalam organisasi bersifat otomatis. Druckman & Bjork (1994), menegaskan program-program pelatihan harus diukur kinerja jangka panjang-nya dengan mengaitkan pada konteks-konteks kindikator kinerja yang lebih nyata. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam upaya pelaksanaan training yang intensif, perlunya antisipasi apa yang disebut sebagai "training fatique". Bahkan dalam kondisi pasar tenaga yang sangat susah mendapatkan orang yang kompeten dan mengerti proses bisnis, maka investasi pelatihan pun harus di-imbangi dengan strategi retensi yang tepat. Budaya berorientasi pasar bukan sekedar menuntut karyawan untuk meningkatkan kompetensi sesuai kebutuhan bisnis, tetapi di-sisi yang lain perusahaan harus mengantisipasinya dengan strategi retensi untuk melindungi talent-talent terbaiknya, Timo & Davidson (2005).

Terkait dengan penciptaan "budaya berorientasi pelanggan", bahkan Toyota mengundang dan melibatkan supliernya untuk mengikuti pelatihan-pelatihan yang bertujuan mengeintegrasikan konsep "perusahaan pelanggan". Pelatihan yang diberikan bukan semata-mata komunikasi ataupun pemecahan masalah tetapi terkait dengan peningkatan kinerja proses berkelanjutan. Proses pelatihan terintegrasi yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan menyebar melalui SIPOC (Supplier-Input-Process-Output) kepada seluruh suplier Toyota. Inilah yang dapat disebut perubahan dalam "satu paket" dan sangat mendukung terciptanya produk dan jasa yang berkualitas, Winfield dan Hay (1997). Jun dkk (2005) menyebutkan kategori Baldrige yang ke-lima menekankan pentingnya pengembangan SDM, selain itu dalam penelitian yang tersebut membuktikan bahwa pelatihan kerja juga dapat dijadikan salah satu bentuk kompensasi dan merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja karyawan sebagai salah satu faktor yang akan meningkatkan kualitas hasil kerja dan meningkatkan daya saing perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan upaya peningkatan praktek MSDM yang sejalan dengan terbentuknya budaya kompetitif yang berorientasi ke pasar. Berdasarkan penelitian tersebut dan telaah literatur yang telah dibahas sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 14, sebagai berikut :

H14	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya market.

Proses penilaian kinerja (performance appraisal) memungkinkan organisasi untuk mengkur dan mengevaluasi perilaku karyawan dan pencapaian kinerja dalam rentang periode tertentu, hasilnya berguna dalam pengambilan keputusan, promosi, pengembangan karir, dan lain-lain. Target kinerja yang diharapkan serta umpan balik atas kinerja yang diraih dikomunikasikan kepada karyawan sebagai upaya peningkatan kinerja yang bersangkutan serta meningkatkan hubungan atasan yang lebih baik (Wise dan Buckley, 1998; Ahmed, 1999). Penilaian kinerja sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja sangat penting dalam pelaksanaan MSDM yang efektif. Bernardin dkk (1998) menyebutkan penilaian kinerja sebagai proses terus menerus, sangat terkait dengan pengembangan organisasi dan individu, strategi bisnis organisasi dan kinerja. Oleh karena itu, bila penilaian kinerja terintegrasi dengan praktek MSDM lainnya akan menghasilkan pencapaian kinerja dengan lebih baik (Huang, 2000). Sumlin (1998) dari DDI (Development Dimensions Internationl), sebuah konsultan internatsional di bidang pengembangan SDM, melakukan studi manajemen kinerja dan menunjukan sistem manajemen kinerja organisasi berpengaruh secara langsung pada lima indikator kinerja organisasi, yaitu : kinerja keuangan, produktivitas, kualitas produk dan jasa, kepuasan pelanggan dan kepuasan kerja karyawan, dan hal tersebut mendorong pencapaian kinerja yang lebih baik.

Studi yang dilakukan Bernthal dkk (1997) menunjukan 38% organisasi menggunakan kompetensi sebagai salah satu komponen dalam sistem manajemen kinerjanya, sebagian organisasi mempergunakan sasaran berbasis tim dalam perencanaan kinerja individual, bahkan banyak penekanan pada para manajer pelatihan dan pengembangan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja. Groter (1999) dalam studinya meneliti "best practice in performance management" menunjukan organisasi-organisasi yang sudah maju menggunakan proses manajemen kinerja untuk menyelaraskan sasaran individu dengan sasaran korporat, membuat dan mengaplikasikan pentingnya kompetensi inti organisasi, dan sebagai pengendali utama dalam transformasi menuju results-driven organization. Organisasi yang memiliki praktek terbaik menggunakan proses diferensiasi sebagai sistem manajemen kinerjanya, bukan hanya untuk peningkatan kinerja akan tetapi juga memberikan imbalan yang lebih baik (Grote, 1999).

Penilaian kinerja yang menghargai prestasi individu dan tim akan mendukung pencapaian kinerja dan praktek-praktek TQM, hal ini selaras dengan elemen Baldrige yang berfokus pada pengembangan SDM (kriteria 5) dan sesuai dengan penciptaan kompetitif yang berorientasi ke Market (kriteria 3). Aktivitas dan program yang mendorong kompetisi, memberikan semagat ke keryawan dan fokus ke pelanggan merupakan ciri khas utama budaya market, hal ini dapat dicapai melalui penilaian kinerja yang baik (Cameron dan Quinn, 1999). Berdasarkan pemikiran tersebut dan telaah literatur yang telah dilakukan sebelumnya, diajukan Hipotesis 15, sebagai berikut :

H15	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market.

Sistem imbalan berbasis kinerja dapat mendorong budaya berorientasi pasar, dengan catatan sistem imbalan yang dibangun harus mengakomodasi nilai-nilai yang tekandung di dalam budaya market. Mayer dan Davis (1999) menemukan bukti bahwa implementasi imbalan dan penghargaan berbasis kinerja mampu meningkatkan kepercayaan pada top manajemen. Kepercayaan dibutuhkan dalam mengelola manajemen perubahan dan upaya membentuk keterbukaan dan transparansi. Setiap orang berhak memperoleh penghargaan sesuai dengan kinerja dan kotribusinya pada perusahaan. Pada sisi yang lain peran strategi SDM untuk mempertahankan dan memotivasi orang yang berkinerja tinggi merupakan salah satu sasaran utama sistem imbalan yang diaplikasikan. Retensi karyawan potensial membutuhkan sistem imbalan yang inovatif, khususnya di dalam pasar tenaga kerja yang sangat kompetitif, Snape (1995).

Sistem insentif yang diaplikasikan harus mengakomodasi implementasi TQM dimana keberhasilan dalam implementasi dan hasil-hasil improvement harus diberikan penghargaan agar dapat lebih memacu produktivitas dan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan. Menurut Deming, pengupahan dan penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai bagian terintegrasi dalam implementasi TQM, budaya kualitas harus di-ikuti dengan insentif berbasis tim, kompetensi dan prestasi. Hanya dengan cara-cara tersebut praktek-praktek SDM dapat berimplikasi stratejik pada pembentukan budaya TQM yang berorientasi pada pasar. McLagan dan Nel (1997) memandang pemberdayaan karyawan melalui sistem pengupahan hanya dapat dilakukan bila imbalan yang diberikan kepada karyawan mengacu pada pencapaian sasaran. Lebih lanjut, Rausch dkk. (2001) menjelaskan 8 kriteria utama dalam impelementasi strategi, kedelapan aktivitas tersebut termasuk di dalamnya keselarasan sistem imbalan dengan strategi dan budaya yang akan dibentuk. Sistem imbalan yang dibangun oleh perusahaan dapat digolongkan ke dalam dua bentuk, intrinsik dan ekstrinsik, hasil penelitiannya menunjukan manajer yang memperoleh kedua bentuk imbalan memiliki kinerja yang lebih baik, Brownell dan McInnes (1986). Skilling (1996), menjelaskan dalam memodifikasi proses organisasi harus ada keterkaitan antara pengambilan keputusan, perencanaan, penganggaran, penempatan staf, sistem imbalan dengan visi perusahaan dan perilaku yang dinginkan. Berdasarkan telaah literatur terdahulu dan penelitian diatas, maka Hipotesis 16 yang diajukan adalah :

H16	Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan berdasar kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market.

Praktek MSDM sangat erat dengan pencapaian keunggulan kompetitif organisasi dengan menghasilkan SDM yang memiliki komitmen dan kapabilitas yang tinggi. Sederhananya MSDM harus mampu mampu menyediakan individu yang memiliki fleksibilitas yang tinggi dan dengan jumah yang ideal, selain itu harus mempertahankan motivasi dan pengembangannya dalam jangka panjang. Praktek tersebut dianggap sebagai bagian dari peran utama manajer dalam menjalankan kebijakan hubungan kekaryawanan yang baik (Legge, 1995; Storey, 1992). Pola baru hubungan industrial sebagai dampak dari sistim kerja tim dapat meminimalisasi fungsi supervisor mengingat setiap tim bersifat otonom dan mampu melakukan aktivitas “self-directed team” (Arthur, 1994). Pengurangan layer organisasi berdampak langsung pada pengurangan jumlah supervisor, namun sebaliknya kompetensi individu menjadi prasyarat mutlak, keterlibatan, maupun komunikasi menjadi bagian yang sangat penting. Dale dan Cooper (1992) Menyatakan bagi organisasi yang memiliki komitmen tinggi pada peningkatan kinerja berkelanjutan dalam rangka memuaskan pelanggan internal maupun eksternal harus mampu menggeser pemikiran pengawasan (supervisory) menjadi pemberdayaan bersama semua tingkatan dan menjadikan budaya improvement sebagai bagian dari aktivitas operasional harian.

Budaya perusahaan unggulan, berorientasi pada kualitas produk dan layanan pelanggan meletakan nilai-nilai utama TQM koheren dengan praktek HPWS (High Performance Work Sistem), Purcel dkk (2003) mejelaskan gambaran besar filosofi dan nilai-nilai yang dikembangkan, misalnya menekankan pada keterbukaan, rutinitas komunikasi informal antara karyawan dan pekerja, otonomi, kepercayaan dan kerja tim. Budaya perusahaan unggulan, berorientasi pada kualitas produk dan layanan pelanggan meletakan nilai-nilai utama TQM koheren dengan praktek HPWS (High Performance Work Sistem), Purcel dkk (2003) mejelaskan gambaran besar filosofi dan nilai-nilai yang dikembangkan, misalnya menekankan pada keterbukaan, rutinitas komunikasi informal antara karyawan dan pekerja, otonomi, kepercayaan dan kerja tim. Peran serikat pekerja dalam hal ini juga sangat signifikan pada beberapa aspek, misalnya penyusunan sistem remunerasi dan imbalan berbasis kinerja, dibutuhkan pemahaman yang mendalam untuk merubah mindset pekerja menjadi seorang individu yang kompetitif. Berdasarkan telaah literatur tersebut di ajukan Hipotesis 17 sebagai berikut :

H17	Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.

Komunikasi internal memiliki peran yang sangat signifikan, dimana organisasi senantiasa mengkomunikasikan kebutuhan pelanggan, nilai-nilai organisasi maupun aspek lainnya pada seluruh level dan memungkinkan dialog dua arah antara karyawan dengan perusahaan. Cepatnya perubahan organisasi dan tuntutan pelanggan menjadikan peran komunikasi internal menjadi sangat penting, Hotchkiss (1995). Komunikasi yang berjalan dengan baik akan mengurangi resisten karyawan terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Implementasi TQM dapat dikatakan sebagai salah satu perubahan di dalam sebuah organisasi, oleh karena itu komunikasi internal yang baik terhadap nilai-nilai, dan implementasi TQM akan sangat menunjang suksesnya implementasi TQM. Komunikasi internal dapat dikatakan identik dengan pemasaran internal (internal marketing) dan banyak literatur yang menyinggung keuntungan organisasi bila dapat melakukan komuniasi internal dengan baik (Sageant & Asif, 1998; Caruana & Calleya, 1998). Menurut Foreman (1997) dalam konteks intra-organisasi, terdapat tiga komponen utama dalam membangun komunikasi internal yang efektif, yaitu : (1). Atmosfer komunikasi (2). Proses komunikasi (3). Metoda komunikasi.

Di dalam konteks organisasi, atmosfer komunikasi merujuk pada konteks organisasi dimana komunikasi dikembangkan sesuai kondisi dan suasana bisnis organisasi. Keseimbangan antara komunikasi formal dan informal adalah atmosfer yang harus diciptakan supaya pesan dapat tersampaikan dengan baik, Weick (1987). Meningkatkan keterlibatan dan partisipasi karyawan sangat erat kaitannya dengan upaya-upaya penciptaan budaya berorientasi market, dimana manajemen dituntut untuk ‘menjual TQM’ sebagai perubahan organisasi dimana sasaran akhir adalah pelanggan. Praktek komunikasi karyawan menggunakan segala saluran, baik bersifat vertikal maupun horizontal, dari upaya membangun komunikasi dengan serikat pekerja, pelatihan-pelatihan, hingga sosialisasi perubahan secara langsung oleh top manajemen, Papalexandris dan Panayotopoulou (2004). Media yang digunakan pun dapat menggunakan media elektronik hingga menggunakan manajemen visualisasi (visual management) di tempat kerja. Nilai-nilai budaya korporat terjadi melalui internalisasi informasi dan transformasi melalui saluran komunikasi yang ada. Media pertemuan yang membahas program efisiensi, kompetisi pasar, fokus internal maupun eksternal sangat identik dengan budaya TQM yang berfokus pada kompetisi pasar dan kepuasan pelanggan. Budaya dapat dikatakan sebagai keyakinan implisit yang ditunjukan dengan perilaku, sebagai akibat pemrosesan informasi yang diterima individu (Quinn, 1988). Semakin efektif proses komunikasi, maka akan dapat meningkatkan internalisasi budaya perusahaan yang di-inginkan. Sosialisasi visi, misi, program dan perkembangan perusahaan dapat dimulai dari kelompok kecil hingga keseluruhan organisasi, dari pimpinan kelompok kerja hingga top manajemen. Model komunikasi yang dibangun terkait dengan implementasi TQM harus dapat menjelaskan secara detil improvement ditempat kerja dan mennggunakan saluran komunikasi internal untuk meningkatkan kepuasan pelanggan internal maupun eksternal, Lakhe dan Mohanty (1993). Dari penelitian yang dilakukan Lakhe dan Mohanty (1993), salah satu penyebab utama kegagalan internalisasi budaya yang berorientasi pasar maupun implementasi TQM adalah lemahnya komunikasi internal. Dengan demikian berdasarkan penelitian dan telaah literature sebelumnya, maka diajukan Hipotesis 18 sebagai berikut :

H18	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.

Kompetensi utama yang membentuk budaya adhocracy adalah manajemen inovasi, manajemen masa depan, dan pengelolalaan continous improvement, Cameron dan Quinn (1999, hal. 108). Budaya adhocracy bercirikan pada dinamika organisasi yang kuat, semangat kewirausahaan (entrepreneurial), kreatif, berani mengambil resiko, dan memiliki perilaku inovatif yang ditujukan untuk jangka panjang organisasi. Organisasi yang memiliki budaya adhocracy memiliki sistem yang lebih terbuka, dan sangat erat dengan aplikasi strategi prospector, Miles & Snow (1978). Seperti yang disebutkan oleh Mintzberg (1989), budaya adhocracy memiliki karakteristik perilaku individu yang lebih informal, memiliki skill yang sangat tinggi dan menghargai individu yang memiliki keahlian, cenderung desentralisasi dan kreatif dalam pemecahan masalah. Hal tersebut merupakan ciri khas budaya organisasi yang sangat mendukung keberhasilan kinerja TQM. Menurut Bailey dan Neilsen (1992), pembentukan tim antar fungsi organisasi membutuhkan elemen komunikasi dan akuntabilitas individu yang memiliki fokus pada keterampilan eksekusi, sehingga budaya adhocracy sangat selaras dengan pencapaian kinerja berbasis tim seperti halnya ukuran kesuksesan implementasi TQM. White dkk (2003) menegaskan ulang bahwa budaya adhocracy bersifat informal dan mendukung spontanitas, inisiatif dan kecepatan respon. Efektifitas organisasi terbentuk karena fleksibilitas dan kebebasan dalam melakukan pekerjaan (otonom).

Menurut Bailey dan Neilsen (1992), pembentukan tim antar fungsi organisasi membutuhkan elemen komunikasi dan akuntabilitas individu yang memiliki fokus pada keterampilan eksekusi, sehingga budaya adhocracy sangat selaras dengan pencapaian kinerja berbasis tim seperti halnya ukuran kesuksesan implementasi TQM. White dkk (2003) menegaskan ulang bahwa budaya adhocracy bersifat informal dan mendukung spontanitas, inisiatif dan kecepatan respon. Efektifitas organisasi terbentuk karena fleksibilitas dan kebebasan dalam melakukan pekerjaan (otonom). Pengembangan organisasi dan manajemen perubahan yang dilakukan sejalan dengan implementasi TQM akan mengarah pada penggunaan open sistem approach dimana organisasi perusahaan sangat siap untuk menjadi perusahaan inovatif dan pelopor pengembangan produk dan jasa baru (Cameron dan Quinn, 1999, hal. 38). Salah satu prioritas budaya adhocracy adalah investasi pelatihan dan pengembangan karyawan yang sangat banyak. Manusia sebagai aset utama diperlakukan dengan maksimal, sehingga banyak spesiali-spesialis yang menghasilkan trobosan-trobosan baru, baik efisiensi mapun produktivitas. Organisasi yang berciri khas adhocracy sangat cocok dipimpin oleh seorang expert dan memiliki mindset berkembang yang sangat dominan (Mintzberg, 1983 hal. 280). Meskipun dari telaah literatur menjelaskan hubungan yang erat antara budaya adhocracy dengan kinerja TQM namun penelitian empirik yang menguji variable tersebut secara langsung belum ada, oleh karena itu diajukan Hipotesis 19 sebagai berikut :

H 19	Budaya perusahaan adhocracy akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM.

Karakteristik utama budaya market adalah kompetensi organisasi yang berfokus pada daya saing (competitiveness), semangat karyawan dan kepuasan pelanggan. Sedangkan secara umum budaya tersebut terlihat dari ambisi pada pencapaian sasaran dan hasil sebagai pemenang ataupun market leader (Cameron dan Quinn, 1999, hal. 122). Deshpande dkk (1993) menyebut budaya adhocracy memiliki fokus pada eksternal, dimana semua orang di dalam organisasi bekerja untuk meraih tujuan bersama, keunggulan kompetitif dan superioritas pasar. MBNQA menekankan pentingnya orientasi pada market dan kepuasan pelanggan dalam salah satu elemen utamanya. Reed dkk (1996) menunjukan literatur bisnis dan manajemen telah mengaitkan TQM sebagai ide bisnis yang berorientasi pada proses atau pelanggan atau berorientasi pada pasar. Dengan demikian menjadi sangat jelas bahwa implementasi TQM pada akhirnya bermuara pada kinerja pasar dan profitabilitas.

Penelitian yang dilakukan oleh Mele dan Colurcio (2005) menyebutkan Kodak bukan lagi berorientasi pada produk semata tetapi pada "nilai". Pandangan ini menghasilkan pemikiran bahwa proses penciptaan nilai pelanggan harus merepresentasikan organisasi yang berfokus pada pasar. Mereka menjelaskan nilai-nilai yang berorientasi pelanggan sebagai budaya yang harus dikembangkan secara lintas fungsional, misalnya :

(1). Penciptaan nilai bukan untuk pelanggan, tetapi bersama-sama dengan pelanggan

(2). Semakin banyak aktivitas berbagi pengetahuan secara lintas fungsional

(3). Lebih berfokus pada pengetahuan dan kapabilitas untuk meningkatkan nilai pelanggan.

Apa yang disebutkan diatas merupakan perhatian dari implementasi TQM, sasaran pada kepuasan pelanggan menjadi bagian terintegrasi praktek MSDM, manajemen proses dan upaya continuous improvement.

Ramayah dan Saad (2006) meneliti praktek TQM, kualitas layanan dan orientasi pasar, hasil penelitiannya menunjukan program pemberdayaan karyawan, informasi dan komunikasi, orientasi pada pelanggan, program peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous improvement) berpengaruh signifikan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Sila dan Ebrahimpour (2002) melakukan telaah 76 penelitian dibidang TQM, salah satu hasil telaahnya menunjukan keterkaitan antara praktek MSDM dan pembentukan budaya organisasi berorientasi pasar dalam menunjang suksesnya implementasi TQM. Berdasarkan telaah literatur terdahulu dan penelitian diatas makan diajukan Hipotesis 20 sebagai berikut :

H 20	Budaya perusahaan market akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM.

Thomsen dkk. (1994) menyatakan bahwa salah satu sukses implementasi TQM terkait dengan kebutuhan pengembangan organisasi (organization deveopment, OD) yang mendukung kinerja TQM. Diperlukan peningkatan pemahaman tentang manajemen perubahan bagi para praktisi TQM perusahaan. OD merupakan disiplin ilmu yang memiliki kesamaan dengan beberapa aktivitas TQM, Grieves (2000). Salah satu hal yang mendukung suksesnya implementasi adalah peran para manajer dalam mengajarkan dan memotivasi karyawan bahwa metoda TQM jauh lebih baik dibandingkan metoda tradisional yang sedang berjalan (Sandberg, 1994). Cara kerja yang lebih sistematis dengan memilih metodologi tepat dan dipahami oleh pemilik proses (Sanderg & Targama, 1998). Senge (1990) membahas pentingnya kepemimpinan kualitas, kemampuan membangun visi bersama di dalam organsasi. Manakala visi bersama yang jelas dan kuat dipahami oleh seluruh karyawan, maka program-program kualitas bukan lagi keinginan top manajemen namun juga individu karyawan. Oakland (1993) menyatakan bahwa integrasi TQM ke dalam strategi bisnis, maka organisasi akan memperkecil resiko seputar program perubahan yang terkait dengan tusgas dan tanggung jawab masing-masing individu yang menyatu dengan pekerjaannya. Resistensi yang terjadi dapat diperkecil melalui training dan komunikasi internal yang tepat. Oakland (1993) menyatakan bahwa integrasi TQM ke dalam strategi bisnis, maka organisasi akan memperkecil resiko seputar program perubahan yang terkait dengan tusgas dan tanggung jawab masing-masing individu yang menyatu dengan pekerjaannya. Penelitian yang dilakukan oleh nasson (2003) menegaskan bahwa resistensi yang terjadi dapat diperkecil melalui training dan komunikasi internal yang tepat. Lemahnya pengetahuan manajemen perubahan yang dimiliki para praktisi TQM , ditambah dengan pemahaman dan implementasi yang tidak tepat (misunderstand & misapply) serta tidak didukung intervensi OD akan menyebabkan kegagalan TQM, Hansson (2003). Oakland (1993) menyatakan bahwa integrasi TQM ke dalam strategi bisnis, maka organisasi akan memperkecil resiko seputar program perubahan yang terkait dengan tusgas dan tanggung jawab masing-masing individu yang menyatu dengan pekerjaannya. Penelitian yang dilakukan oleh Hansson (2003) menegaskan bahwa resistensi yang terjadi dapat diperkecil melalui training dan komunikasi internal yang tepat. Lemahnya pengetahuan manajemen perubahan yang dimiliki para praktisi TQM, ditambah dengan pemahaman dan implementasi yang tidak tepat (misunderstand & misapply) serta tidak didukung intervensi OD akan menyebabkan kegagalan TQM, Hansson (2003). Proses dan praktek manajemen perubahan akan memberikan kontribusi proses bisnis yang lebih baik, meningkatkan kualitas hidup-kerja (work-life quality), kesuksesan pelanggan dan pencapaian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Drago dan Geisler, 1997). Berdasarkan telaah literatur sebelumnya dan penelitian diatas, maka diajukan Hipotesis 21, sebagai berikut :

H21	Implementasi Change Management akan mendukung suksesnya implementasi TQM.

2.6.2.2. Model Penelitian Empirik

Penurunan hipotesis telah dilakukan berdasarkan proposisi, model teoretikal dasar serta paparan literatur dan penelitian-penelitian terdahulu. Berikut Gambar 2.19 menjelaskan model penelitian empirik yang akan diuji dalam sebuah model persamaan struktural.

Gambar 2.19 Model penelitian Empirik Disertasi

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

Gambar 2.19 diatas memperlihatkan pola pola hubungan antara variabel praktek MSDM dengan variabel-variabel dependen. Pola pertama adalah pola efek langsung dari tujuh variabel praktek MSDM yang efektif yang menunjang pencapaian kinerja ungulan TQM, mempergunakan variabel kriteria Baldrige. Pola kedua dari model penelitian empirik adalah pola hubungan yang dimediasi oleh budaya organisasi adhocracy dan market. Lebih rinci hubungan-hubungan ini ditunjkan melalui hipotesis hipotesis yang dirangkum pada Tabel 2.5.

Tabel 2.5 Rangkuman Penurunan Hipotesis dari Proposisi yang diteliti

ISU PENELITIAN	NO	HIPOTESIS
Praktek MSDM & Total Quality Management, diturunkan dari Proposisi 2	H 1	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H2	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H3	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H4	Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H5	Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H6	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
Praktek MSDM & Budaya Perusahaan, diturunkan dari Proposisi 3	H7	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H8	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy.
H9	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy.
Praktek MSDM & Budaya Perusahaan, diturunkan dari Proposisi 3	H10	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H11	Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H12	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H13	Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
H14	Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H15	Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H16	Semakin baik pelaksanaan rewards (system imbalan berdasar kinerja) akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H17	Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
H18	Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
Budaya Organisasi & Total Quality Management, diturunkan dari Proposisi 3	H19	Budaya perusahaan adhocracy akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM.
H20	Budaya perusahaan market akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM.

Sumber: dikembangkan untuk disertasi ini

Pada bab ini akan dijelaskan metode penelitian yang dilakukan, Tipe Penelitian, Obyek Penelitian, Rancangan Penelitian, Instrumen Penelitian, Pengumpulan Data, dan Teknik Analisis Data. Adapun skematis lingkup Bab 3, disajikan pada Gambar 3.1.

Gambar 3.1

Lingkup Bab III

Penelitian ini dilaksanakan berdasarkan model penelitian empirik yang telah dikembangkan dalam Bab 2. Pengukuran variabel-variabel indikator yang berkaitan dengan konsep atau konstruk yang dikembangkan dan diajukan dalam membangun hipotesis harus memenuhi kriteria standar validitas dan reliabilitas. Terdapat 9 variabel yang dikembangkan dalam penelitian ini, sehingga dapat dipastikan bahwa model kausalitas yang dikembangkan dalam penelitian ini rumit dan memerlukan ukuran sampel yang besar. Kendala ukuran sampel yang besar ini mendorong peneliti untuk menggunakan pengukuran indikator ganda yang diperlakukan sebagai indikator tunggal (Frone, Russel dan Cooper, 1992). Indikator tunggal tersebut diperoleh dengan menggunakan konsep composite indicator sebagai factor score. Factor score dihitung dengan menggunakan penjumlahan secara tertimbang terhadap masing-masing indikator pembentuk composite variable. Angka timbangan tersebut diperoleh dari confirmatory analysis (w). Penyederhanaan proses perhitungan variabel latent ini memungkinkan peneliti untuk mempergunakan Path Analysis sebagai pengganti Full Structural Equation Modelling dengan aplikasi AMOS, apabila sampel penelitian tidak memenuhi persyaratan dalam pengujian model menggunakan full SEM.

3.1. Tipe Penelitian

Tipe penelitian secara garis besar dapat digolongkan menjadi dua macam tipe penelitian, yang pertama tipe penelitian applied research yang mempunyai tujuan untuk menyelesaikan masalah khusus yang terjadi pada saat penelitian dilakukan. Tipe penelitian kedua disebut tipe penelitian fundamental research atau basic research yang bertujuan untuk ikut berpartisipasi dalam pengembangan ilmu pengetahuan (Uma Sekaran, 1992). Penelitian semacam ini banyak dilakukan untuk memperbaiki teori-teori yang berkaitan dengan penyelesaian problem yang secara umum banyak terjadi dalam organisasi dan masyarakat pada umumnya. Oleh karena itu tipe penelitian yang dilakukan dalam disertasi ini menggunakan tipe penelitian kedua yaitu fundamental research.

Proses penelitian ini diawali dengan kegiatan penelitian pendahuluan yang dilakukan dengan studi literatur untuk mencari justifikasi permasalahan penelitian. Justifikasi permasalahan penelitian dapat dilakukan dengan melakukan studi literatur dan melakukan analisis terhadap data sekunder. Kegiatan tersebut merupakan proses exploratory research, yang merupakan kegiatan riset awal untuk mencari dan membatasi permasalahan penelitian agar bersifat applicable dan researchable (Zigmund, 1994). Tipe proses penelitian jenis ini akan mempelajari informasi perkembangan hasil penelitian yang telah dilakukan dan beberapa research gap yang terbuka untuk peneliti-peneliti yang lain. Oleh karena itu jenis proses penelitian ini dipakai sebagai pegangan ketertarikan penelitian agar dapat diperoleh pengembangan teori yang lebih baik (Uma Sekaran, 1992). Dalam studi awal telah dilakukan peninjauan lapangan untuk memperoleh dukungan empirik, sehingga penelitian ini dapat memperoleh temuan yang applicable. Dalam kunjungan lapangan ini akan diperoleh data sekunder yang dapat dipakai sebagai referensi pendukung penelitian.

Tipe proses penelitian kedua yaitu penelitian deskriptif untuk menggambarkan profil, karakteristik perusahaan. Penelitian deskriptif penting dilakukan, untuk mengarahkan berbagai kebijakan manajemen yang berkaitan dengan aspek perilaku manajerial. Dengan demikian tipe penelitian deskriptif dilakukan untuk menjawab pertanyaan siapa, di mana, kapan dan dan bagaimana suatu fenomena terjadi (zigmund, 1994). Proses penelitian ini diharapkan dapat membantu dalam pengembangan pemikiran karakteristik suatu interest atau objek penelitian yang kemudian akan ditentukan dan diputuskan bagaimana cara implementasi kebijakan yang berkaitan dengan obyek penelitian tersebut.

Tipe proses penelitian berikutnya yang dilakukan merupakan tipe penelitian model kausalitas berjenjang. Jenis penelitian ini akan menguji hipotesis telah diajukan yang sudah dirangkum dalam model penelitian empiric. Data penelitian yang digunakan adalah data penelitian yang bersifat cross section yang diperoleh dari hasil survai. Untuk menghindari efek siklis, instrumen penelitian dirancang untuk menterjemahkan pendapat atau persepsi sikap responden terhadap stimuli pertanyaan penelitian dalam kurun waktu maksimal tiga tahun terakhir (Saifudin Azwar, 1995).

Tahapan analisis berjenjang digambarkan dalam Path diagram untuk menganalisis logika keterkaitan dan urutan kejadiaan (event) diantara variable-variabel penelitian. Tujuan lain dari Path analysis untuk menentukan mana variable yang berperan sebagai antecendent dan mana yang berperan sebagai consequent serta untuk menentukan efek langsung dan tidak langsung dari variable penelitian. Tujuan utama dari penelitian kausalitas adalah untuk mengidentifikasikan hubungan sebab akibat dari suatu relationship berjenjang. Berdasarkan hubungan tersebut akan diperoleh suatu keterkaitan teori dalam domain penelitian TQM, Praktek Manajemen dan Budaya Organisasi. Analisis yang digunakan dalam model kausalitas ini adalah analisis multigroup sequential equation modeling disebabkan adanya variabel yang bersifat mediating (intervening) dan atau variabel yang mempunyai efek moderasi (contingent effect).

Pengujian goodness of fit model dilakukan sebelum pengujian hipotesis penelitian. Pengujian goodness of fit dilakukan dengan melihat beberapa indeks goodness of fit, seperti absolute goodness of fit, incremental goodness of fit dan parsimony goodness of fit. Absolute goodness of fit merupakan indeks kelayakan yang paling berperan dalam model kausalitas berjenjang. Dalam pengujian kelayakan absolute (statistik) ini, dilihat besarnya khai kuadrat (X²) untuk menentukan kesamaan distribusi matrik variance-covariance sampel dengan distribusi matrik variance-covariance populasi atau yang diharapkan. Di samping itu, karena penelitian ini menggunakan jumlah kasus penelitian yang termasuk dalam kategori sedang, maka uji kelayakan absolute (absolute fit measure) X² tersebut perlu diikuti dengan index pengujian goodness of fit yang lain, seperti incremental fit index dan parsimonious fit index.

Metode survai dilakukan untuk memperoleh data persepsi, perilaku dan sikap responden yang mewakili perusahaan. Dalam penelitian ini yang menjadi responden penelitian adalah salah satu diantara manajer produksi, manajer HRD, kepala pabrik ataupun manajer kualitas. Confirmatory Analisis digunakan untuk menjelaskan validitas indikator­indikator atau kesamaan dimensi instrumen penelitian masing-masing konstruk atau variabel. Sebelum kuesioner diturunkan di lapangan diperlukan pengujian content validity, face validity dan predictive validity agar instrumen penelitian tidak bias (De Vellis, Robert F., 1991) Sedangkan untuk menguji signifikansi pengaruh dari variabel eksogen terhadap variabel endogen digunakan analisis distribusi parameter-parameter struktur persamaan regresi berjenjang (Structural Equation Modeling).

3.2. Obyek Penelitian

Objek penelitian adalah industri manufaktur yang terdaftar dalam Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah yang mengaplikasikan Total Quality Management ataupun inisiatif manajemen yang serupa. Unit riset dari penelitian ini terdiri dari direksi, manajer yang dapat diwakili oleh Direktur Produksi, Manajer produksi, Kepala Pabrik, Direktur SDM, Manajer SDM, Manajer Manajemen Mutu ataupun manajer lini pada ruang lingkup pabrik. Pemilik maupun eksekutif perusahaan tersebut dapat mewakili pandangan, sikap, perilaku perusahaan dalam implementasi TQM, implementasi praktek manajemen maupun inisiatif manajemen perubahan dan transformasi budaya perusahaan. Dengan demikian, target populasi penelitian meliputi perusahaan-perusahaan manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah.

3.3. Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian merupakan master plan yang menjelaskan cara dan prosedur untuk memperolch data atau informasi penelitian. Penelitian ini akan melibatkan beberapa konsep (construct) yang sudah dikemukakan dalam rancangan hipotesis. Konsep merupakan "generalized idea about a class of object" yang merupakan abstraksi dari dunia nyata (Zigmund, 1994). Konsep-konsep tersebut ada yang berperan sebagai variabel eksogen dan endogen. Masing-masing konstruk akan diukur dengan beberapa indikator pertanyaan penelitian (scale item) yang akan disesuaikan dengan kondisi lapangan dan referensi beberapa studi journal. Sebelum kuesioner disebarkan di lapangan juga dilakukan pengujian terhadap rancangan kuesioner meliputi pengujian terhadap content/face validity, dan logical conection antar instrumen. Content/face validity dilakukan dengan melakukan pengujian terhadap isi rancangan kuesioner untuk masing-masing konstruk apakah semua item pertanyaan sudah mengungkap apa yang dikehendaki oleh teori atau content domain (DeVellis, Robert F., 1991). Face validity dalam pengujian content validity juga memerlukan pengujian logical connection untuk mengetahui apakah item pertanyaan secara konsisten berkorelasi dengan kontruk penelitian dalam satu hipotesis. Dalam penilaian sikap perlu dilakukan juga predictive validity untuk mengungkap apakah setiap item pertanyaan dapat dipakai untuk memprediksi perilaku di masa yang akan datang (Saifudin Azwar,1997). Oleh karena itu dalam merancang instrumen penelitian perlu melibatkan pemikiran kognitif untuk melakukan prediksi validitas dan reliabilitas instrumen dengan analisis logical connection.

Rencana sampel yang dipakai dalam penelitian juga termasuk didalam rancangan penelitian. Jumlah target populasi tersebut jumlahnya relatif kecil maka penelitian ini akan menggunakan metode sensus, penetapan perusahaan responden secara langsung. Target populasi merupakan spesifik atau complete group objek penelitian yang relevan yang meliputi semua industri manufaktur yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa Tengah, sekitar 150 perusahaan.

3.4. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian ini terdiri dari instrumen yang mengukur perilaku (lead indicator) dan instrumen yang mengukur kinerja (lag indikacator). Instrumen-­instrumen tersebut diukur secara verbal maupun tertulis dalam bentuk pernyataan­pernyataan yang mengukur sikap. Instrumen semacam ini sudah banyak digunakan peneliti dalam mengukur variabel-variabel dalam penelitian bisnis maupun penelitian dalam bidang Psychology (Nunnally Jum C., 1994; John Rust, 2000: Saifudin Azwar, 1995). Faktor-faktor yang diperhatikan dalam merancang pertanyaan penelitian ini meliputi faktor kognitif, afektif dan perilaku. Oleh karena itu faktor reliability, face validity/contend validity, predictive validity dan construct validity harus diperhatikan pula (John Rust et al., 2000) agar diperoleh power discrimination.

Pengukuran variabel penelitian ini dilakukan dengan menggunakan indikator ganda yang diperlakukan sebagai variabel tunggal. Model pengukuran ini sudah digunakan oleh Frone F., Russel M. dan Cooper M. (1992) dengan melakukan koreksi terhadap kesalahan random. Besarnya angka koreksi tersebut sebesar (1 – a) dikalikan dengan variance masing-masing konstruk.

Berdasarkan definisi variabel konseptual beserta indikator-indikatomya, instrumen atau kuesioner penelitian, dan cara pengukuran indikator dapat variable disajikan kembali dalam Tabel 3.1 berikut ini :

Tabel 3.1

Konstruk, Indikator dan Cara Pengukuran

Variabel	Justifikasi	Konsep	Definisi Operasional
Staffing Konstruk staffing meliputi tiga variabel utama : · Perencanaan SDM (PLN), · Rekrutmen (REC) · Seleksi (SEL)	Crowley, 1999	Staffing (STF) adalah praktek MSDM yang meliputi tiga komponen utama : Perencanaan SDM (PLN), Rekrutmen (REC) dan Seleksi (SEL). Suksesnya penempatan karyawan dimulai dengan perencanaan dan perkiraan (forecasting) kebutuhan SDM yang baik	Diukur dengan menggunakan pertanyaan pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Pelatihan dan Pengembangan Konstruk pelatihan dan pengembangan meliputi empat empat indikator variabel, yaitu : · Training Needs (TNS) · Training Plan (TNP) · Training Execution (TRE) · Training Evaluation (TRV)	Swanson, (1995), Barrett & O’ Connell, (2001)	Pelatihan dan Pengembangan (TND) adalah proses sistematis untuk mengembangkan kompetensi individu yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja saat ini maupun pada masa yang akan datang).	Diukur dengan menggunakan pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Penilaian Kinerja Praktek sistem kinerjadiukur dengan menggunakan tiga variabel, yaitu : · Pelaksanaan evaluasi formal (EVL) · Umpan balik rutin (FDB) · Hasil kerja (RSL)	Mathis dan Jackson, (2003)	Penilaian kinerja (PAP) adalah proses komunikasi dan evaluasi kinerja individu karyawan yang dikaitkan dengan standar dan target yang telah ditetapkan	Diukur dengan menggunakan pertanyaan pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Sistem Imbalan Kinerja Praktek sistem imbalan diukur dengan menggunakan variabel, yaitu : · Pemberian imbalan atas dasar kinerja individu (IPR) · Pemberian imbalan atas profit yang diraih perusahaan (PRT) · Promosi yang didasarkan pada kinerja individu (PRO)	Banker dkk. (2000)	Penghargaan atau sistem imbalan kinerja (RWD) didefinisikan sebagai sistem imbalan bagi pekerja yang terdiri dari imbalan finansial dan non finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi, moral, komitmen, produktivitas dan teamwork.	Diukur dengan menggunakan pertanyaan pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Hubungan Kekaryawanan Konstruk Hubungan Kekaryawanan terdiri dari empat variabel, yaitu : · Penyelesaian komplain (CPL) · Partisipasi · Keterlibatan karyawan (IVL) · Survei Prilaku (SRV) · Penyampaian Saran Improvement (IMP)	Gomez-Mejia dkk (2001)	Hubungan kekaryawanan (ERL) merujuk pada praktek organisasi yang mengakomodasi perlakukan yang adil dan konsisten kepada karyawan. Hubungan kekeryawanan yang baik memberikan kesempatan kepada pekerja untuk memberikan opini, masukan pada kebijakan dan pengambilan keputusan manajemen.	Diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Komunikasi internal (Internal Communication) Komunikasi internal diukur dengan 5 variabel, yaitu : · Adanya Information sharing bersifat umum secara reguler (INS) · Komunikasi target perusahaan (GLS) · Komunikasi kinerja operasi (OPS) · Komunikasi kinerja keuangan (FIN) · Komunikasi kinerja kompetitif (CPT)	Lievens dkk (1997), Sprague & Brocco (2002).	Internal Communication (ICM) didefinisikan sebagai sistem komunikasi dua arah untuk menjelaskan visi, misi perusahaan, inisiatif-inisiatif manajemen, pengembangan produk baru maupun kondisi kinerja perusahaan (kinerja keuangan maupun non-keuangan.	Diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Adhocracy Culture Budaya Adhocracy yang akan diukur meliputi variabel : · Pengelolaan Inovasi – Managing innovation (MIN) · Pengelolaan Masa Depan, Managing the Future (MFT) · Pengelolaan Continuous Improvement (MCI).	Cameron dan Quinn (1999)	Adhocracy Culture (ADC) didefinisikan sebagai budaya organisasi yang berorientasi pada kemampuan beradaptasi, fleksibilitas dan kreativitas (inovasi).	Diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
Market Culture Variabel yang digunakan untuk mengukurnya antara lain : · Pengelolaan Kompetisi – Managing Competitiveness (MCT) · Mendorong Karyawan – Energizing Employees (EEM) · Mengelola Layanan Pelanggan – Managing Customer Service (MCS).	Cameron & Quinn (1999)	Market Culture (MKC) didefinisikan sebagai budaya perusahaan yang berorientasi pada output, kompetisi, sasaran, dan tuntutan memenangkan persaingan .	Diukur dengan menggunakan pertanyaan- pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.
TQM Standard of Performance Excellence Baldridge Kosntruk TQM Standard of Performance Excellence menggunkan kriteria Malcolm Baldridge National Quality Award, yang terdiri dari aspek : · Leadership (LDS) · Information Analysis (IAN) · Strategic Planning (SPN) · Human Resources Focus (HRF) · Process Management (PMT) · Operating Results (OPR) · Customer (CST)	NIST	TQM Standard of Performance Excellence (Baldridge, BLD) didefinisikan sebagai standar keunggulan kinerja organisasi yang meliputi 7 kriteria utama keunggulan organisasi yang dijadikan dasar pemberian penghargaan bagi organisasi perusahaan di Amerika yang memiliki kinerja kelas dunia.	Diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang menggunakan semantic differential scale 1 sampai 10, selengkapnya dalam lampiran kuesioner penelitian.

Sumber : dikembangkan untuk disertasi ini

3.5. Dimensionalisasi Variabel Penelitian

Pengumpulan data melalui survai dengan kuesioner yang mengukur sikap responden banyak mengandung kelemahan karena data terkumpul mengandung unsur bias. Oleh karenanya perancangan instrumen penelitian sangat menentukan validitas dan reliabilitas kuesioner. Pengujian instrumen penelitian atau kuesioner dilakukan dengan mengadakan uji coba kuesioner untuk meningkatkan validitas dan reliabilitas, selain penelitian ini menggunakan konstruk penelitian yang sudah dikembangkan oleh penelitian-penelitian sebelumnya. Berikut dibawah adalah pengembangan variabel pengukuran yang akan digunakan di dalam penelitian ini.

3.5.1 Dimensionalisasi Penempatan Tenaga Kerja (Staffing)

Staffing (STF) adalah praktek MSDM yang meliputi tiga komponen utama : Perencanaan SDM (PLN), Rekrutmen (REC) dan Seleksi (SEL). Suksesnya penempatan karyawan dimulai dengan perencanaan dan perkiraan (forecasting) kebutuhan SDM yang baik, Crowley (1999). Berdasarkan perkiraan kebutuhan yang akurat tentang jumlah dan spesifikasi pekerjaan yang membutuhkan SDM maka organisasi akan dapat melakukan antisipasi rekrutmen sesuai dengan kebutuhan aktual. Hal ini termasuk kebutuhan SDM yang memiliki latar belakang kompetensi dan pengalaman tentang TQM dan kesesuaian karakter pekerjaan, organisasi dan orang. Gambar 2.24 menunjukan dimensi dan indikator yang dikur dalam Staffing (STF).

Gambar 2.24 Dimensi Staffing (STF)

Sumber : Crowley (1999)

3.5.2 Dimensionalisasi Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)

Pelatihan dan Pengembangan (TND) adalah proses sistematis untuk mengembangkan kompetensi individu yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja saat ini maupun pada masa yang akan datang (Swanson, 1995). Pelatihan dan pengembangan dimulai dengan analisis kebutuhan pelatihan (TNA, training needs analysis) dan diakhiri dengan mengukur hasil-hasil program pelatihan yang dilakukan. Supaya Program Pelatihan dan Pengembangan yang sukses, perusahaan harus mampu mengidentifikasi individu yang membutuhkan pelatihan, dan jenis training yang dibutuhkannya agar dapat meningkatkan kinerja pekerjaan (Breiter dan Woods, 1997; Goldstein & Ford, 2002). Indikator yang dipakai untuk mengukur konstruk pelatihan dan pengembangan meliputi empat empat indikator utama (Barrett & O’ Connell, 2001), yaitu : (1). Training Needs (TNS), (2). Training Plan (TNP), (3). Training Execution (TRE), (4). Training Evaluation (TRV). Dimensi tersebut digambarkan pada Gambar 2.25 dibawah.

Gambar 2.25 Dimesi Pelatihan dan Pengembangan (TND)

Sumber: Barrett & O’ Connell (2001)

3.5.3 Dimensionalisasi Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Penilaian kinerja (PAP) adalah proses komunikasi dan evaluasi kinerja individu karyawan yang dikaitkan dengan standar dan target yang telah ditetapkan (Mathis dan Jackson, 2003 hal. 342). Penilaian kinerja terdiri dari tiga indikator yang diukur yang meliputi : pelaksanaan evaluasi formal (EVL), umpan balik rutin (FDB), dan hasil kerja (RSL). Praktek Penilaian kinerja yang mendukung terciptanya budaya kerja TQM harus mengakomodasi aspek-aspek kompetensi dan implementasi TQM, Gambar 2.26 menjelaskan dikator tersebut.

Gambar 2.26 Dimensi Penilaian Kinerja

Sumber: Mathis dan Jackson (2003)

3.5.4 Dimensionalisasi Penghargaan Kinerja (Performance Reward)

Penghargaan atau sistem imbalan kinerja (RWD) didefinisikan sebagai sistem imbalan bagi pekerja yang terdiri dari imbalan finansial dan non finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi, moral, komitmen, produktivitas dan teamwork, Banker dkk. (2000). Praktek sistem imbalan diukur dengan menggunakan tiga indikator utama, yaitu : pemberian imbalan atas dasar kinerja individu (IPR), pemberian imbalan atas profit yang diraih perusahaan (PRT) dan promosi yang didasarkan pada kinerja individu (PRO). Lebih lanjut, indikator tersebut digambarkan pada gambar 2.27.

Gambar 2.27 Dimensi Sistem Imbalan (RWD)

Sumber: Banker dkk (2000)

3.5.5 Dimensionalisasi Kekaryawanan – Hubungan Industrial (Employee Relations)

Hubungan kekaryawanan (ERL) merujuk pada praktek organisasi yang mengakomodasi perlakukan yang adil dan konsisten kepada karyawan. Hubungan kekaryawanan yang baik memberikan kesempatan kepada pekerja untuk memberikan opini, masukan pada kebijakan dan pengambilan keputusan manajemen (Gomez-Mejia dkk, 2001). Perusahaan dapat melakukan survei perilaku karyawan untuk identifikasi perilaku dan reaksi karyawan atas keputusan dan kebijakan yang di-implementasikan manajemen. Organisasi dapat menggunakan program partisipasi formal yang dapat mendorong karyawan berpartisipasi dalam memberikan masukan, ide dan saran pengambilan keputusan. Karyawan dapat menyampaikan keluh kesah sesuai dengan prosedur penanganan keluhan ataupun ikut menyelesaikannya melalui program penyelesaian komplain karyawan. Berdasarkan penjelasan tersbut, disusun empat indikator yang digunakan, yaitu : Penyelesaian komplain (CPL), Partisipasi dan keterlibatan karyawan (IVL), Survei Perilaku (SRV), dan Penyampaian Saran Improvement (IMP). Lebih jelas indikator tersebut disampaikan pada Gambar 2.28 dibawah.

Gambar 2.28 Dimesi Hubungan Kekaryawanan (ERL)

Sumber: Gomez-Mejia dkk (2001)

3.5.6 Dimensionalisasi Sistem Komunikasi Internal (Internal Communication Sistem)

Internal Communication (ICM) didefinisikan sebagai sistem komunikasi dua arah untuk menjelaskan visi, misi perusahaan, inisiatif-inisiatif manajemen, pengembangan produk baru maupun kondisi kinerja perusahaan (kinerja keuangan maupun non-keuangan), Lievens dkk (1997), Sprague & Brocco (2002). Untuk mengembangkan saluran komunikasi internal dapat menggunakan newsletter, bulletin boards, pertemuan langsung, intranet atau memo tertulis. Informasi secara lebih terbuka akan menciptakan alur informasi dari atas kebawah maupun sebaliknya menjadi lebih cepat dan berkualitas dalam pengambilan keputusan. Indikator komunikasi internal diukur dengan 5 indikator utama, yaitu : adanya Information Sharing bersifat umum secara reguler (INS), Mengkomunikasikan Target Perusahaan (GLS), Mengkomunikasikan Kinerja Operasi (OPS), Mengkomunikasikan Kinerja Keuangan (FIN) dan Mengkomunikasikan Kinerja Kompetitif Perusahaan (CPT), Lievens dkk (1997), Sprague & Brocco (2002) . Lebih jelas indikator tersebut disampaikan pada Gambar 2.29 dibawah.

Gambar 2.29 Dimensi Komunikasi Internal (ICM)

h

Sumber: Lievens dkk (1997), Sprague & Brocco (2002)

3.5.7 Dimensionalisasi Budaya Berorientasi Inovasi (Adhocracy)

Adhocracy Culture (ADC) didefinisikan sebagai budaya organisasi yang berorientasi pada kemampuan beradaptasi, fleksibilitas dan kreativitas (inovasi). Budaya adhocracy memiliki ciri utama pada upaya penciptaan adaptabilitas, fleksibilitas dan kreativitas, dimana ketidakpastian, ambiguitas, dan adanya informasi yang berlimpah ada di dalam organisasi. Indikator budaya adhocracy yang akan diukur meliputi : Pengelolaan Inovasi – Managing innovation (MIN), Pengelolaan Masa Depan, Managing the Future (MFT), dan Pengelolaan Continuous Improvement (MCI), Cameron dan Quinn (1999, hal. 108). Gambar 2.30 berikut menggambarkan dimensi-dimensi tersebut.

Gambar 2.30 Dimensi Budaya Adhocracy (ADC)

Sumber: Cameron & Quinn (1999)

3.5.8 Dimensionalisasi Budaya Berorientasi Pasar (Market)

Market Culture (MKC) didefinisikan sebagai budaya perusahaan yang berorientasi pada output, kompetisi, sasaran, dan tuntutan memenangkan persaingan (Cameron & Quinn, 1999). Organisasi yang memiliki Budaya Market kuat, daya saing organisasi menjadi tumpuan segalanya. Indikator yang digunakan untuk mengukurnya antara lain : Pengelolaan Kompetisi – Managing Competitiveness (MCT), Mendorong Karyawan – Energizing Employees (EEM) dan Mengelola Layanan Pelanggan – Managing Customer Service (MCS). Indikator-indikator tersebut digambarkan pada Gambar 2.31 berikut.

Gambar 2.31 Dimensi Budaya Market (MKC)

Sumber: Cameron & Quinn (1999)

3.5.9 Dimensionalisasi Keunggulan Kinerja Standar TQM (Baldrige)

TQM Standard of Performance Excellence (Baldridge, BLD) didefinisikan sebagai standar keunggulan kinerja organisasi yang meliputi 7 standar kriteria utama Baldridge National Quality Award, yang terdiri dari aspek : (1) Leadership (LDS); (2) Information Analysis (IAN); (3) Strategic Planning (SPN); (4) Human Resources Focus (HRF); (5) Process Management (PMT); (6) Operating Results (OPR); and (7) Customer (CST). Gambar 2.32. berikut menjelaskan indikator-indikator keunggulan kinerja standar TQM (Baldrige).

Gambar 2.32 Dimensi Kinerja Unggulan Standar TQM (BLD)

Sumber: MBNQA – NIST, diadaptasikan untuk disertasi ini

3.5 Pengumpulan Data

Data penelitian yang akan dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan dengan menggunakan metode survai dengan sebagian besar pengiriman kuesioner melalui email dan pos, di samping itu untuk beberapa perusahaan dilakukan wawancara. Kuesioner yang telah diuji content validity dan reliability, kemudian dilakukan uji coba di lapangan agar diperoleh perbaikan konsistensi dan validitas instrumen penelitian (kuesioner).

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan angket tertutup dan terbuka. Angket tertutup yaitu angket yang digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi‑dimensi prilaku praktek manajemen dengan menggunakan Semantic Differential Scale (Cooper dan Emory, 2006, p.337). Semantic Differential Scale merupakan metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian secara verbal dua kutub (bipolar) penilaian yang ekstrim, misal: kuat – lemah, baik – buruk, tidak setuju – setuju. Data yang dihasilkan dari pengukuran tersebut bersifat interval. Hal tersebut dikuatkan dengan pendapat Nunnally dan Bernstein (1994, hal.54) yang menyatakan bahwa pengukuran yang menghubungkan (anchors) dua sisi yang ekstrim (misal: sangat senang – sangat tidak senang) menghasilkan data yang bersifat interval. Pertanyaan-pertanyaan dalam angket tertutup dibuat dengan menggunakan skala 1 – 10 untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai sebagai sebagai berikut :

Untuk kategori pernyataan dengan jawaban sangat tidak setuju/setuju

Sangat Tidak Setuju

rrrrrrrrrr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sangat Setuju

Sedangkan pada angket terbuka digunakan untuk mendapatkan data yang dapat melengkapi hasil penelitian yang berasal dari angket tertutup.

3.6 Pengujian Validitas dan Reliabilitas

Pengukuran Variabel dilakukan dengan menjumlahkan masing masing indikatornya dengan angka timbangan factor score yang diperoleh dari Analysis Confirmatory. Dengan demikian variabel latent dianggap sebagai variabel observasi karena menggunakan inidikator ganda yang diperlakukan sebagai indikator tunggal.

3.6.1 Content Validity

Validitas kuesioner dapat diperoleh dengan menggunakan kuesioner yang telah banyak dipakai oleh para peneliti. Kuesioner yang dipakai dalam penelitian ini merupakan hasil studi literatur dengan modifikasi seperlunya untuk menghindari kecenderungan responden terhadap preferensi tertentu.

3.6.2 Convergent Validity

Pengukuran konstruk dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan indikator ganda yang diperlukan sebagai composite variabel. Masing-masing indikator dari setiap konstruk diberi factor loading yang diperoleh dari Analysis Confirmatory kemudian dijumlahkan secara tertimbang menjadi satu composite variable. Dengan menggunakan confirmatory analysis ini akan dapat dilakukan pengujian konvergensi konstruk. Pengukuran konvergensi ini menunjukkan apakah setiap indikator mengukur kesamaan dimensi konstruk tersebut. Oleh karena itu hanya indikator yang mempunyai tingkat signifikansi yang tinggi, yaitu lebih besar dari dua kali standar error dalam pengukuran indikator variabel penelitian. (Anderson dan Gerbing, 1988). Indikator yang tidak memenuhi persyaratan ini tidak dimasukkan dalam pengukuran composite variable.

3.6.3 Discriminant Validity Construct

Uji validitas ini menjelaskan apakah dua konstruk cukup berbeda satu sama lain. Variabel-variabel yang dianalisis dalam analisis regresi harus tidak mengandung unsur multicolinierity (Gujarati, 2000). Dalam Structural Equation Modeling perbedaan antar konstruk akan akan terlihat jika matriks variance dan covariance mempunyai nilai determinan mendekati nilai nol (Joreskog, 1971).

3.6.4 Construct Reliability

Reliabilitas konstruk dalam Structural Equation Modelling merupakan koefisien alpha (a) atau internal reliability yang akan dipakai untuk menjelaskan konsistensi pengukuran secara komposit, dan besamya loading faktor indikator konstruk yang menjelaskan validitas instrumen pengukur indikator. Besarnya angka reliabilitas konstruk ini sama dengan jumlah loading factor kuadrat dibagi dengan jumlah loading factor ditambah dengan kesalahan pengukuran.

3.7 Teknik Analisis Data

Suatu penelitian membutuhkan analisis data dan interpretasi yang bertujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkap fenomena sosial tertentu. Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Metoda yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang akan diteliti. The Structural Equation Modelling (SEM) dari paket software statistik AMOS digunakan dalam model dan pengujian hipotesis.

Adapun penggunaan SEM dalam model dan pengujian hipotesis adalah karena SEM merupakan sekumpulan teknik‑teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan yang relatif rumit secara simultan. Yang dimaksudkan dengan model yang rumit adalah model‑model simultan yang dibentuk melalui lebih dari satu variabel dependen yang dijelaskan oleh satu atau beberapa variabel independen dan di mana sebuah variabel dependen pada saat yang sama berperan sebagai variabel independen bagi hubungan berjenjang lainnya (Ferdinand, 2000, hal.3). Keunggulan lain dari SEM adalah dalam laten variable dimasukkan kesalahan pengukuran dalam model.

Sebagai sebuah model persamaan struktur, AMOS telah sering digunakan untuk menganalisa dan menguji model hipotesis dalam penelitian SDM dan prilaku. AMOS sangat tepat untuk analisis seperti ini, karena kemampuannya untuk : (1) memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan linier struktural, (2) mengakomodasi model yang meliputi latent variabel (3) mengakomodasi kesatuan pengukuran pada variabel dependen dan independen, (4) mengakomodasi peringatan yang timbal balik, simultan dan saling ketergantungan. Hal seperti yang diterangkan oleh Arbuckle (1997) dan Bacon (1997) dalam Ferdinand (1999 hal.85).

Penelitian ini menggunakan dua macam teknik analisis yaitu :

- Analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis) pada SEM yang digunakan untuk mengkonfirmasikan faktor‑faktor yang paling dominan dalam satu kelompok variabel.

- Regression weight pada SEM yang digunakan untuk meneliti seberapa besar variabel-variabel yang diteliti saling mempengaruhi.

Menurut Hair, Anderson, Tatham dan Black (1995, hal.616‑670), ada 7 (tujuh) langkah yang harus dilakukan apabila menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) yaitu :

1. Pengembangan model teoritis

Dalam langkah pengembangan model teoritis, hal yang harus dilakukan adalah melakukan serangkaian eksplorasi ilmiah melalui telaah pustaka guna mendapakan justifikasi atas model teoritis yang akan dikembangkan. SEM digunakan bukan untuk menghasilkan sebuah model tetapi digunakan untuk mengkonfirmasi model teoritis tersebut melalui data empirik.

2. Pengembangan diagram alur (path diagram)

Dalam langkah kedua ini, model teoritis yang telah dibangun pada tahap pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram, yang akan mempermudah untuk melihat hubungan‑hubungan kausalitas yang ingin diuji. Dalam diagram alur, hubungan antar konstruk akan dinyatakan melalui anak panah. Anak panah yang lurus menunjukkan sebuah hubungan kausal yang langsung antara satu konstruk lainnya. Sedangkan garis-garis lengkung antar konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antara konstruk.

Konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua kelompok, yaitu :

- Konstruk eksogen (exogenous constructs), yang dikenal juga sebagai source variables atau independent variables yang akan diprediksi oleh variabel yang lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.

- Konstruk endogen (endogen constructs), yang merupakan faktor‑faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen. Diagram alur pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.2.

Gambar 3.2

Structural Equation Modeling dengan Path Analysis

Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia, Budaya Organisasi dan Analisis Kinerja Unggulan TQM (Baldrige)

Sumber : Dikembangkan untuk disertasi ini

3. Konversi diagram alur ke dalam persamaan

Persamaan yang didapat (dari diagram alur yang dikonversi terdiri dari :

- Persamaan struktural (structural equation) yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk.

Variabel endogen = vairiabel eksogen + variabel endogen + error

- Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model), di mana harus ditentukan variabel yang mengukur konstruk dan menemukan serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesakan antar konstruk atau variabel.

Komponen‑komponen ukuran mengidentifikasi latent variables dan komponen‑komponen struktural mengevaluasi hipotesis hubungan kausal, antara latent variables pada model kausal dan menunjukkan sebuah pengujian seluruh hipotesis dari model sebagai satu keseluruhan (Hayduk, 1987 ; Kline, 1996; Loehlin, 1992; Long, 1983, dalam Ferdinand. 1999, hal 85). Persamaan dalam penelitian ini seperti terlihat pada Tabel 3.5 berikut ini.

Tabel 3.5

Model Pengukuran Persamaan Struktural

Model Struktural

Kinerja BALDRIGE = g1 Staffing + g2 Training + g3 Performance Appraisal + g4 Reward + g5 Employee Relations + g6 Internal Communication + b1 Change Management + b2 Market Culture + b3 Adhocracy Culture + z1 Budaya Market = g7 Staffing + g8 Training + g9 Performance Appraisal + g10 Reward + g11 Employee Relations + g12 Internal Communication + d2 Budaya Adhocracy = g13 Staffing + g14 Training + g15 Performance Appraisal + g16 Reward + g17 Employee Relations + g18 Internal Communication +d1

Sumber : Dikembangkan untuk disertasi ini

Seperti yang telihat pada model, variabel terukur yang pertama dari tiap latent variable adalah dikhususkan memiliki factor ­loading dari l = 1 (l adalah terminologi yang digunakan oleh LISREL, serupa dengan koefisien dari model yang diukur ‑ berbobot regresi pada AMOS) untuk menentukan unit‑unit yang diukur pada unobserved variables (Arbuckle, 1997, hal.305‑306).

4. Memilih matriks input dan estimasi model

SEM menggunakan input data yang hanya menggunakan matriks varians/kovarians atau matriks korelasi untuk keseluruhan estimasi yang dilakukan. Matriks kovarian digunakan karena SEM memiliki keunggulan dalam menyajikan perbandingan yang valid antara populasi yang berbeda atau sampel yang berbeda, yang tidak dapat disajikan oleh korelasi. Hair dkk., (1996, hal.635‑637) menyarankan agar menggunakan matriks varians/kovarians pada saat pengujian teori sebab lebih memenuhi asumsi-asumsi metodologi di mana standar error yang dilaporkan akan menunjukkan angka yang lebih akurat dibanding menggunakan matriks korelasi.

Untuk ukuran sampel, Hair dkk., (1995, hal.637) menemukan bahwa ukuran sampel yang sesuai untuk SEM adalah 100 ‑ 200.

5. Kemungkinan munculnya masalah identifikasi

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidak mampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik. Bila setiap kali estimasi dilakukan muncul problem identifikasi, maka sebaiknya model dipertimbangkan ulang dengan mengembangkan lebih banyak konstruk.

6. Evaluasi kriteria goodness of fit

Pada tahap ini dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui telaah terhadap berbagai kriteria goodness of fit. Berikut ini beberapa indeks kesesuaian dan cut-off value untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak.

- X² Chi‑square statistik, di mana model dipandang baik atau memuaskan bila nilai chi‑squarenya rendah. Semakin kecil nilai X² semakin baik model itu dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut‑off value sebesar p>0,05 atau p>0.10 (Hulland dkk., dalam Ferdinand, 2000, hal.52).

- RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation), yang menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi (Hair et .al, 1995, hal.685). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Browne dan Cudeck, dalam Ferdinand, 2000, hal.53; Ghozali, 2005, hal.32).

- GFI (Goodness of Fit Index) adalah ukuran non statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menujukkan sebuah “better fit” (Ferdinand, 2000, hal.54).

- AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), di mana tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair dkk., 1995, hal.686; Hulland dkk, 2000, hal.55).

- CMN/DF, adalah The Minimum sample Discrepancy Function yang dbagi dengan Degree of Freedom. CMN/DF tidak lain adalah statistik chi‑square, X² dibagi Dfnya disebut X² relatif. Bila nilai ‘X² relatif kurang dari 2.0 atau 3.0 adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data (Arbuckle, 1997, hal.399‑400).

- TLI (Tucker Lewis Index), merupakan incremental index yang membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model, di mana sebuah model ³ 0,95 (Hair dkk., 1995) dan nilai yang mendekati 1 menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997, hal.409).

- CFI (Comparative Fit Index), di mana bila mendekati 1, mengindikasi tingkat fit yang paling tinggi (Arbuckle, 1997, hal.407). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI ³ 0,95 (Ferdinand, 2000, hal.58)

Dengan demikian indeks-indeks yang digunakan untuk menguji kelayakan sebuah model adalah seperti dalam Tabel 3.6 berikut ini.

Tabel 3.6 Indeks pengujian Kelayakan Model

Goodness of fit index	Cut-off value
X2 Chi-square	Diharapkan kecil
Significaned Probability	³0.05
RMSEA	£0.08
GFI	³0.90
AGFI	³0.90
CMIN/DF	£2.06
TL1	³0.95
CFI	³0.95

Sumber : Hair Jr. et.al (1995) pada Ferdinand 2000; Ghozali, 2005

7. Interprestasi dan modifikasi model

Tahap terakhir ini adalah menginterpretasikan model dan memodifikasi model bagi model‑model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Hair dkk., (1995, hal.644) memberikan pedoman untuk mempertimbangkan perlu tidaknya modifikasi sebuah model dengan melihat jumlah residual yang dihasilkan oleh model. Batas keamanan untuk jumlah residual 5% Bila jumlah residual lebih besar dari 5% dari semua residual kovarians yang dihasilkan oleh model, maka sebuah modifikasi mulai perlu dipertimbangkan (Hair, 1995, hal.668). Bila ditemukan bahwa nilai residual yang dihasilkan model cukup besar (yaitu > 2,58) maka cara lain dalam modifikasi adalah dengan mempertimbangkan untuk menambah sebuah alur baru terhadap model yang diestimasi itu. Nilai residual value yang lebih besar atau sama dengan ± 2,58 diinterpretasikan sebagai signifikasi secara statistik pada tingkat 5%.

The FNV, the biggest Dutch trade union, remarked that strikes were pointless because Philips stood at "death’s door". Despite the job cutting, the union was impressed by the style of the new leader who in an undisguised, brief and concise manner announced that "the bleeding" had to stop.

Almost instantly Timmer became a public figure in The Netherlands. His style became famous and the Centurion operation soon served as an example for business and government agencies alike.

Philips’ Presidents

Wisse Dekker, president of Philips (1982-1986), stressed the positive challenges of Japanese management practices. During a six year stay he had gathered abundant experience about Japanese management styles. Dekker became a frequently invited guest speaker at international management conferences. In 1983 he announced that Philips would embark on a Company Wide Quality Improvement (CWQI), however, an integral implementation of the programme failed.

Against this background Dekker’s successor Cor van der Klugt (1986-1990) focused on improving the organization and central coordination. Inspired by C. K. Prahalad, he introduced a new business model, following a technical-rational, transactional approach. In an effort to turn the organization from a country oriented into a product driven one, he tilted the matrix. After three years of concise restructuring, he promised the annual shareholders’ meeting of April 1990 that his efforts would bare fruit. Only three weeks later, Philips was faced with a sudden drop in profit figures. Dekker, then chairman of the supervisory board, explained the inevitability of Van der Klugt’s resignation in terms of a "crisis of confidence". However, his departure threatened the restructuring.

Amidst this unexpected situation Timmer took over and launched the Centurion reorganization. He deliberately used a shock therapy based on a transformative leadership style which was very emotional in character and based on mobilizing involvement and loyalty to the company. Though Timmer’s transforming leadership style caught the attention of the media, they never noticed that the content of Timmer’s Centurion still employed a substantial part of the reorganization Van der Klugt had initiated.

Planned restructuring

In 1990, most of the management of Philips still did not recognize the desperate situation. Why should a corporation with over 250,000 employees and sales of 25 billion dollars be re-organized? Prahalad who had agreed to join Timmer in the turn-around gave an interview to a Dutch newspaper to increase pressure and provoke anxiety. He said that a previous change attempt had failed due to the long standing Philips tradition to localize problems outside the company. Philips needed "one clear and consistent mass mobilization." He estimated that such an operation would take at least two to five years, and would only succeed if top management would support it.

On the 9th of August 1990, a small team of board and staff members gathered at the Philips Conference Centre De Ruwenberg to conduct a benchmark. Guido Hayen, head of corporate external relations and speechwriter for the president introduced the code name Centurion. In 1991 Philips would celebrate its centenary. He skilfully linked the centenary to a forceful restructuring of the firm in terms of a Centurion being a virtuous Roman commander of 100 men as well as a solid British tank. The participants embraced the label, but kept it secret to increase the tension and create a sense of urgency.

On Friday the 5th of October 1990, 60 top managers were invited to gather at De Ruwenberg. Prahalad started with a fake press release from the Financial Times stating that the company was going bankrupt within a month. Only drastic measures could prevent this. The message took them by surprise. With Wall Street being closed over the weekend no one was in a position to check the validity of the message. Timmer held a highly rhetorical speech with strong emotional overtones. He conceptualized the problem in terms of a lack of entrepreneurial spirit, boldness and vigour. A change of mentality was needed for ending a lack of interest for quality, customer and costs.

Timmer imposed meaning onto the managers without taking their own experiences, perceptions and practices much into account. Commitment and urgency became key issues. The emotional part of the change process was meant to prepare them for a personal commitment to "stretch targets".

"Timmer’s particular traits and performance were unique triggers which awakened a process of awareness in top management’s thinking. These triggers eventually provided opportunities for face-to-face communication, listening and telling, for conversation and interest in mutual goal attaining and shared commitment."

The agenda on the first day confronted the managers with the state of the business as benchmarked against the best in class. None of the eight Philips divisions, not even the much praised Lighting division, were leading. Timmer invited the participants to draw their own benchmark followed by group work to formulate the key issues, challenges and threats that Philips is facing. The next day Prahalad used the outcomes as an emotional tool of persuasion, to arouse the emotions of the participants and achieve a commitment to change.

By presenting new benchmarks he showed that Philips was losing the battle with the Japanese. He said that he knew all this, because he had been hired by other multinationals in the same business and had studied Japanese firms like Sony, Matsushita and Canon extensively. His authority gave him the opportunity to play the role of a catalyst for change. Individual managers were invited to meet the president who made it clear that if they did not finish their targets, they would be fired. The sessions were highly emotional and the confronting benchmarks were meant to create a "competitor’s focus".

Timmer subsequently asked the participants what to do to convince the outside world that they were committed to change. After an emotional discussion in the sealed-off conference centre, the managers promised to actively contribute to the survival of the company by laying-off 15 per cent of Philips personnel, or 45,000 employees. To ensure this promise the managers were forced to sign an agreement, which they later received in their mailbox at home. Two weeks later the same procedure was repeated with another 60 top managers. Amazingly, none of them had heard about what had happened.

On October 25th Timmer gave the first long awaited press conference and announced the dismissal of 45,000 personnel. The Philips community was shocked. The unions were flabbergasted. European politicians were stupefied. The dismissal had taken a scale unheard of in Europe. Had the American policy of downsizing been transferred to Europe? Anxiety lasted for weeks. Most Philips employees had to wait till Christmas to know whether they had been fired or not.

Emergent revitalisation and quality in a new jacket

After the shock therapy at De Ruwenberg, a second phase was needed to focus on revitalization. Despite the fact that a policy for the follow up was lacking, the advisory council for Centurion was convinced that it had to continue to trigger the emotions in an emergent way.

The participants of the initial top down sessions had established 21 corporate task forces to review major issues like customer orientation, purchasing and accounting systems, management skills, R&D effectiveness, values and behaviour to reshape the prevailing mentality and improve efficiency. During five-day sessions at De Ruwenberg some 120 groups of 30-50 managers each were subsequently familiarised with Centurion.

From 1991 onwards these managers had to train their own staff in bottom-up town meetings based on candid conversations. The council was convinced that these "town meetings" as an emergent change approach would facilitate the dialogue between management and workforce and improve quality and the focus on the customer. The town meetings were held all over the world, and involved large groups of up to 400 people ranging from the operator level to senior management. They were meant as platforms for collective action learning and were repeated every half year. Employees who by now started to operate in self-managing teams were invited to raise questions to the managers of 28 business units who were obliged to answer them directly or immediately after the session. After the questions the co-workers made assignments on run-times, and discussed ways to improve quality. These assignments belonged to the legacy of Dekker’s CWQI.

In his last year in office Timmer explained his choice for the revitalisation. He said that no one remembered where the abbreviation CWQI stood for. Timmer also privately acknowledged that if Van der Klugt had not tilted the matrix "Centurion would have been impossible".

The town meetings initiated a process toward cohesion, the "Customer Days" finalised it. These days also originated from the CWQI programme. Although the package had changed, the chosen techniques clearly revived more traditional routines within Philips’ quality focus. After the enthusiasm about the first Customer Day, the business units revived their own TQM programmes, but this time they were united under one Philips umbrella and became an integral part of Centurion as "a new approach for the future."

Centurion: inevitable change

During the presidency of Van der Klugt the awareness dawned in Philips that change was needed but his Apollonian style hampered a company-wide dialogue about the necessary steps to be taken.

Philips’ situation in 1990 called for a Dionysian leadership approach which would facilitate an urgent transformation. Centurion architecture was designed to finally create and implement a turn-around. The planned change sessions with top management, the emergent town meetings with the shop floor as well as the Customer Days as a joint interaction with everyone were the foremost important parts of the Centurion operation.

The initial, planned, turn-around had been a top-down approach. Timmer’s dictum that "change is emotion, and emotion is show: without that, you do not establish change" manifested his Dionysian, transformative leadership style. The shock therapy was accepted because managers felt that Timmer was one of them. It enabled them to identify with the new goals of Philips. Timmer’s rhetorical spellbinding and style of verbal and physical communication unravelled Philips’ complacent family culture. In this sense his approach which initially was less induced by logic than by emotion, was decisive for the initial breakthrough.

His emphasis on pathos and his incessant presence during the whole operation established a shared leadership amongst the top managers. Timmer’s particular traits and performance were unique triggers which awakened a process of awareness in top management’s thinking. These triggers eventually provided opportunities for face-to-face communication, listening and telling, for conversation and interest in mutual goal attaining and shared commitment.

With his team Timmer launched Centurion to confront top management with the inevitability of brute change. The existing experiences and practices grounded in CWQI, however, enabled the implementation of subsequent steps concerning the focus on customers and quality. That focus eventually turned into a company-wide strategy and is nowadays visible in Philips’ mission of "sense and simplicity".

November 2009.

Kittiya Yongvanich, Ramkhamhaeng University, Bangkok, Thailand

James Guthrie, Discipline of Accounting, The University of Sydney, Sydney, Australia

Acknowledgements

The authors appreciate the comments of the University of Sydney research team, including Fiona Crawford and Sara Haddad, and acknowledge two referees for their helpful comments. This research was funded by the Commission on Higher Education and the Thailand Research Fund, whose support is gratefully acknowledged.

Abstract

Purpose – The purpose of this paper is to provide a descriptive analysis of Balanced Scorecard (BSC) usage among companies on the Thai stock exchange; and to assess the performance effects of this BSC use.
Design/methodology/approach – Sample organisations were surveyed through a questionnaire and the results used to examine whether the extent and manner of BSC use are significantly associated with satisfaction with financial performance and whether higher types of BSC usage result in higher satisfaction with financial performance.
Findings – Around 33 per cent of companies that had implemented the BSC did not employ cause-and-effect relationships. The study found no significant association between types of BSC usage and company size. There were no significant differences in satisfaction and perceived benefits gained from using different types of BSC. Also, the extent of BSC use is not significantly different between different types of BSC usage. Further, the extent and manner of BSC use are not significantly associated with all performance variables.
Research limitations/implications – Owing to the small sample size, the results from the study make generalisation difficult. Future research may replicate the study using a larger sample size, testing financial performance implications with stock returns.
Originality/value – The paper examines whether BSC use actually results in the claimed benefits and positive performance effects.

Journal: Pacific Accounting Review, Volume: 21, Number: 2, Year: 2009, pp: 132-149

1. Introduction

Since its introduction in 1992, the Balanced Scorecard (BSC) has increasingly attracted interest among practitioners and academics. A variety of benefits, both non-financial and financial, are claimed to result from BSC use. For example, Kaplan and Norton (1996a) stated that the BSC can be used to: clarify and gain consensus about strategy; communicate strategy throughout the organisation; align departmental and personal goals to the strategy; link strategic objectives to long-term targets and annual budgets; identify and align strategic initiatives; perform periodic and systematic strategic reviews; and obtain feedback to learn about and improve strategy. Furthermore, these benefits are expected to ultimately result in improved financial outcomes. Several surveys report that the BSC is widely used in large companies in the USA and throughout Europe (Speckbacher et al., 2003; Marr, 2001; Silk, 1998; Williams, 2001). Despite widespread adoption of the BSC, little research has been done on the implementation and performance effects of the BSC concept (Davis and Albright, 2004, p. 136; Ittner and Larcker, 1998, pp. 205, 221; Malmi, 2001, p. 208; Neely et al., 2004).

Generally, implementation of new management technologies does not always achieve the claimed benefits. For example, Ittner et al.‘s (1997) study of a BSC compensation system in retail branch banks found no evidence that the scorecard approach enhanced branch managers’ understanding of business goals, plans for meeting these goals, or connections between the managers’ job and business objectives. Ittner et al. (2000) did not find evidence that a large bank’s BSC promoted increased strategic awareness. Malina and Selto (2001) indicated that more empirical evidence would be useful as most of the BSC literature is either normative prescription or uncritical reports of BSC “successes”. Further, those examining performance effects reported mixed results. Therefore, it is important to investigate whether BSC use actually results in the claimed benefits and positive performance effects.

The performance effects examined in this study include both self-reported satisfaction and actual financial performance. The BSC effect on satisfaction was examined in this study in order to compare results with prior studies that examined the BSC effect on satisfaction. However, self-reported satisfaction may not represent actual impacts of the BSC on financial performance. Therefore, this paper also investigates the BSC effect on actual financial performance. Findings in prior research have suggested that the extent and manner of BSC use may have different effects on company performance (see Hoque and James, 2000; Ittner et al., 2003; Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003). Most of the prior research examined is only one of two dimensions of BSC use; an exception is Braam and Nijssen (2004).

This study, therefore, examined the extent and manner of BSC usage among companies listed on the Stock Exchange of Thailand (SET) and the performance effects of this usage. Specifically, the objectives of the study were twofold:

1. to provide a descriptive analysis of the extent and manner of BSC usage among SET-listed companies; and
2. to assess the performance effects of the BSC use.

In order to achieve the first objective, the study developed a framework for classifying BSC usage into three different types, and this was used to examine the spread, implementation, extent and manner of BSC use in the sample companies, as well as expected benefits, perceived benefits gained, and satisfaction using a larger sample. To achieve the second objective, the study examined whether the extent and manner of BSC use are significantly associated with satisfaction or financial performance and whether higher types of BSC usage (the BSC usage that is consistent with Kaplan and Norton (1996a, 2001a) results in higher satisfaction or financial performance. Investigating BSC usage in Thailand is interesting because, so far, there is little published evidence on BSC usage in Thailand or in developing countries internationally. Additionally, even though the sample was comprised of listed companies, the sizes of the companies are relatively small compared to listed companies in developed nations. Therefore, this study provides evidence on BSC usage and performance implications among companies that are relatively smaller than those examined in prior research.

This study makes the following four contributions:

1. it proposes a framework for examination of different types of BSC usage in practice;
2. it provides a descriptive analysis of BSC implementation among SET-listed companies;
3. it assesses relationships between different types of BSC usage and performance variables, that is, satisfaction and financial performance; and
4. it adds to the body of knowledge in this area by improving the BSC instrument used in prior studies (e.g. Hoque and James, 2000; Speckbacher et al., 2003).

This paper proceeds as follows. Section two reviews related prior research and develops a classification of BSC uses and hypotheses. Section three describes the methodology of this study discussing data collection and measurements of variables. Section four provides a discussion of the results. The final section offers some concluding remarks and ideas for possible future research directions.

2. Literature review and hypotheses development

The initial development of the BSC simply comprised key performance indicators (KPI), i.e. a set of financial and non-financial measures for tracking short-term and long-term performance (Kaplan and Norton, 1992; Kaplan and Norton, 1996a). In 1996, the BSC was developed beyond the early “KPI version” to a strategy communication and implementation tool with an emphasis on linking strategy to operations via cause-and-effect relationships between “perspectives” and “measures” (Kaplan and Norton, 1996b). More recently it has been described as a management strategy, with an emphasis on its roles in driving change (Kaplan and Norton, 2001a). The focus of the earlier BSC literature was on how to implement the BSC and lessons learnt. Specifically, those studies looked to implementation processes with primary focuses on the architecture of BSC design and implementation guidelines (e.g. Ahn, 2001; Butler et al., 1997; Letza, 1996; Lohman et al., 2004; Papalexandris et al., 2004; Papalexandris et al., 2005) and the experience of implementation (e.g. Ahn, 2001; Kaplan and Norton, 2001b, 2001c; Malmi, 2001; Mooraj et al., 1999; Papalexandris et al., 2004). The conceptual development has led to various interpretations and uses of BSCs (Braam and Nijssen, 2004). The methodological approaches in these case studies of BSC implementation vary significantly in the sequence, content and number of implementation steps and phases (Papalexandris et al., 2005). Furthermore, Chenhall (2005) indicated that evidence on the adoption of strategic performance measurement, particularly the BSC, has been mainly anecdotal with little survey work to confirm the adoption and effects on desired organizational outcomes. Prior studies have called for more research on the implementation and performance effects of the BSC (Braam and Nijssen, 2004; Ittner and Larcker, 1998; 2001; Ittner et al., 2003; Malina and Selto, 2001).

Recently, the focus of the literature has moved away from implementation processes (as there is now evidence that the BSC has been adopted widely), to the benefits resulting from BSC implementation, particularly impacts on financial performance. However, prior studies examining the financial performance effects of the BSC reported mixed findings, which may be the result of different measurements of performance and the type of BSC usage employed (Braam and Nijssen, 2004). Self-reported satisfaction with the BSC, perceived organisational performance, and actual accounting and stock market performance are performance variables used variously in prior research examining performance effects of the BSC.

Hoque and James (2000) and Ittner et al. (2003) examined the association between the type of BSC usage and performance. Hoque and James (2000) measured BSC usage by the extent to which measures in the four perspectives of the BSC were used to assess the organisation’s performance. Ittner et al. (2003) coded BSC usage as yes or no, using a six-point scale, where 1=not considered, 2=implemented and abandoned, 3=considering, 4=implementing now, 5=used, 6=used extensively. Further work also shows that there is variation in the way the BSC is interpreted and used (Braam and Nijssen, 2004; Speckbacher et al., 2003). Notably, different implementation and usages of the BSC may have different effects on company performance (Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003). Further, Sandt et al. (2001) have suggested that future research should analyse different forms the BSC may take and examine their impact on managers’ satisfaction and performance. Some other studies (e.g. Davis and Albright, 2004; Malina and Selto, 2001; Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003) have considered the ways in which the BSC was used in their examination of BSC usage and its effect. Speckbacher et al. (2003) are notable for their proposed typology to analyse BSC usage and their analysis of spread, implementation, and benefits of the different types of BSC usage in German-speaking countries using a mail survey. However, they did not examine performance implications of each type of BSC used.

Based on the review above, we argue that it would be insufficient to consider either the extent or the manner of BSC use in assessing performance effects of the BSC, as both may affect performance. BSC usage should be measured along two dimensions – the extent and the manner of BSC use. Most prior research has examined only one of the two dimensions of BSC use, with the exception of Braam and Nijssen (2004). This study, therefore, investigates impacts of both the extent and manner of BSC use when examining performance effects of BSC usage. This study develops a classification of BSC usage and employs it in examining spread, implementation, the extent and manner of BSC use, expected benefits, user’s experiences, and satisfaction. In addition to providing a descriptive analysis of the implementation of the BSC in Thailand, this study also analyses the performance effects of the extent and manner of the BSC use. Additionally, and consistent with Ittner et al. (2003), performance was measured by both self-reported measurement satisfaction and actual financial outcomes (accounting returns).

Traditional financial measures and performance measurement practices have been seen to be inadequate for guiding decision making and evaluating firm performance for decades (e.g. General Electric in 1950 and the French Tableaux de Bord) (Banker et al., 2004; Canibano et al., 1999; DISR, 2001, p. 11; Ittner and Larcker, 1998; Kaplan and Norton, 2001b, 2001c; Leadbeater, 1999, p. 17; Malina and Selto, 2001). Since the early 1980s, various authors have called for greater reliance on non-financial measures for both decision making and performance evaluation (e.g. Dixon et al., 1990; Edvinsson and Malone, 1997; Johnson and Kaplan, 1987; Kaplan and Norton, 1992). To date, findings of research on economic benefits from the use of a diverse set of performance measures remain mixed (Ittner et al., 2003). Lingle and Schiemann (1996) and Hoque and James (2000) are studies that examined the relationship between the use of a diverse set of performance measures and their organisational performance implications. Both studies found positive organisational performance implications from the use of a diverse set of performance measures. However, others argue that the use of a diverse set of performance measures can have a negative effect on performance (e.g. Heneman et al., 1999; Schick et al., 1990). Choosing, analysing, and acting on the wrong non-financial measures can misdirect investment and worsen financial performance (Ittner and Larcker, 2003). The BSC provides managers with a structure for understanding business and its many interrelationships, which leads to improved decision making and problem solving (Kaplan and Norton, 1992, p. 79). The use of BSC should, therefore, help managers analyse more appropriated financial measures. Also, the BSC can provide the basis for setting local initiatives and promoting knowledge and learning and make strategy everyone’s everyday job (Kaplan and Norton, 2001a). Therefore, it is logical that the use of BSC should improve financial performance.

However, some prior research has shown that the BSC may have positive impacts (e.g. Davis and Albright, 2004; Hoque and James, 2000; Malina and Selto, 2001; Malmi, 2001) while Ittner et al. (2003) found that BSC usage was associated with higher measurement system satisfaction, but not with economic performance. Successful BSC use requires the ownership and active involvement of the executive, which would result in emotional commitment to the strategy, to the scorecard as a communications device, and to the management processes (Kaplan and Norton, 2001a). Higher executives’ commitment should lead employees to embrace and use the BSC to a greater extent. This implies that the level of BSC success varies according to the commitment and thereby extent of BSC use. Based on these normative arguments and mixed findings in prior research, a greater extent of BSC use is expected to result in a higher level of satisfaction with the BSC and financial performance. It is hypothesised that:

H1. Organisational performance is positively associated with the extent to which the firm uses the BSC.

This study modifies Speckbacher et al.‘s (2003) classification of three main types of BSC usage to highlight the distinction between single-loop and double-loop feedback processes (Argyris, 1977, 1991, 1993, 1994; Argyris and Schön, 1996). Accordingly the study distinguishes between: Type I BSC: a multi-dimensional framework for strategic performance measurement that combines financial and non-financial measures; Type II BSC: a Type I BSC that additionally describes strategy by using cause-and-effect relationships and also implements strategy by defining objectives, action plans, results and perhaps connecting incentives with BSC; and Type III BSC: a Type II BSC that also provides strategic feedback about whether the planned strategy is still appropriate in light of recent developments.

Hypotheses regarding performance implications of each of the BSC types are developed as follows. Type I BSC is expected to have a positive effect on performance but to a lesser extent than other types of BSC use. To the extent that they can be used as tools for communicating and implementing strategy, BSC Types II and III should have greater positive performance effects than Type I BSC. Type III BSC provides capacity for learning about the viability and validity of strategy (Kaplan and Norton, 1996a), and should result in more effective strategy than other types of BSC. Therefore, Type II BSC should have greater positive performance effects than Type I BSC, while Type III BSC should have greater positive performance effects than Type II BSC. Therefore, it is hypothesised that:

H2. Type II BSC will have a greater positive impact on organisational performance than type I BSC.

H3. Type III BSC will have a greater positive impact on organisational performance than type II BSC.

3. Research methods

This study examines BSC usage in Thailand among SET-listed companies using a mailed survey. This section comprises data collection, which discusses the sample selection, questionnaire development and survey procedure, and measurement of variables used.

Data collection

The sample companies were all SET-listed companies that have traded in the SET over the past three years. A survey package was mailed out to top management in February 2007. The survey package included a questionnaire with a personalised cover letter and a postage-paid, self-addressed envelope. The full questionnaire was developed[1] based on those used in prior research. The questionnaire was pilot tested with 50 Master of Business Administration students. Some changes were made to refine the design and clarify the meaning of some words. The personalised letter requested the addressee to participate in the survey by answering the questionnaire himself/herself or for another competent person to answer the questionnaire. Respondents were assured that their anonymity would be preserved. The procedure was undertaken to increase the response rate and the accuracy of the survey responses. A follow-up package was sent four weeks later.

Measurement of variables

This study assessed the performance implications of BSC usage by examining whether the extent and manner of BSC use were associated with:

• managers’ satisfaction with the BSC; and
• publicly available information on the company’s accounting return.

Stock market returns were not used in this study as they are deemed to reflect factors other than intrinsic value of the firms, particularly in such a small market in developing countries.

Extent of BSC use

The extent of BSC use was measured by asking respondents to what extent they agreed with each of the following questions:

1. Are senior executives actively involved in formulating objectives, measures, and targets on the scorecards and the cause-and-effect linkages on the strategy map?
2. Were the scorecards disseminated throughout the organization?
3. How did the scorecards provide the basis for setting local initiatives and promoting knowledge and learning?

Scales on these questions ranged from 1 (disagree strongly) to 5 (agree strongly). It is argued that the greater respondents agreed with those statements, the more the organisation was using the information on the scorecards. The extent of BSC use represents the average response to these three questions.

Types of BSC usage

The type of BSC usage was measured by asking respondents which of the following components existed in their company’s scorecards: strategic objectives or strategic measures; cause-and-effect relationships; targets or action plans; linkage with reward systems; linkage between strategy and the budgeting process, analytic and information systems; and a process for learning and adapting the strategy. The BSC that had only financial and non-financial measures grouped to perspectives was classified as Type I BSC. Prior research (e.g. Atkinson et al., 1997; Hoque and James, 2000; Norreklit, 2000) considered cause-and-effect relationships as a defining characteristic of the BSC (Speckbacher et al., 2003); and the BSC would be subsequently linked to reward systems and budgeting processes (Kaplan and Norton, 1996a, 2001a). Therefore, the Type I BSC that also employed the cause-and-effect relationships were classified as Type II BSC. Type II BSC may also contain strategic objectives and strategic measures, target or action plans or linkage with reward systems and budgeting processes. These are all elements of management processes that constitute a single-loop feedback process. Since analytic and information systems and processes for learning and adapting strategy are structures for double-loop learning, the Type II BSC that also had linkages between strategy and analytic and information systems, or processes for learning and adapting the strategy were classified as Type III BSC. These criteria are summarised in Table I.

Satisfaction

The satisfaction measure was included to allow comparisons of the results to other studies assessing performance implications using satisfaction as a dependent variable (e.g. Sandt et al., 2001; Ittner et al., 2003). Three questions were used to measure a company’s satisfaction with the BSC:

1. how well the BSC meets expectations (1=has not met expectations to 5=exceeded expectations);
2. how well the BSC compares to the respondent’s concept of an ‘ideal’ system (1=not at all ideal to 5=very close to ideal); and
3. overall satisfaction with the BSC (1=not at all satisfied to 5=completely satisfied).

These three questions were derived and modified from three questions used to measure a company’s satisfaction with its measurement system in Ittner et al. (2003). The satisfaction construct represents the average response to these three questions.

Actual financial performance

This study also assessed performance effects using actual financial performance. Actual financial performance was measured by sales growth over a three-year period, return on assets and net profit margin. The data were obtained from SETSMART, the SET database. These variables were consistent with the strategic themes for the financial perspective outlined in Kaplan and Norton (1996a). The accounting performance measures were measured contemporaneously with the date of the survey. They covered the period 2004-2006.

Exogenous factors

Consistent with Ittner et al. (2003), to control for other exogenous factors that affected changes in financial performance, an index representing the median performance of other companies in the same sector was included in the model. Other variables included in the model to control for other potential factors that can affect accounting return were size and growth opportunities. Size was measured by the log of assets (denoted SIZE) and the ratio of the book value of assets to the market value of equity (denoted BTOM), an inverse measure of growth opportunities in the models.

The models used to test the hypotheses in this study are as follows: Equation 1 where:

T0 =a dummy variable used in identifying types of BSC usage;

T1 =a dummy variable used in identifying types of BSC usage;

Extent =extent of BSC use;

SLGrowth3 =annualised sales growth over a three-year period;

SECSLGrowth3 =the median annualized sales growth of other companies in the same sector;

ROA =return on assets;

SECROA =the median return on assets of other companies in the same sector;

NPMargin =net profit margin;

SECNPMargin =the median net profit margin of other companies in the same sector;

SIZE =the log of assets; and

BTOM =the ratio of the book to market value of equity (an inverse measure of growth opportunities)

SATISF =satisfaction.

In total, 80 of the 362 questionnaires sent out in the first mailing were returned. A second mailing resulted in a further 46 returned questionnaires. The response rate, therefore, was 34.8 per cent. Three of the 126 respondents failed to complete the full questionnaire. The adjusted usable response rate, therefore, is 34 per cent.

To test for the existence of a possible non-response bias[2], Mann-Whitney tests for two independent samples were undertaken by assessing first and second mailing returns. No statistically significant differences in the median scores on company size measuring total assets and respondents’ self-rated BSC understanding score between the first and second mailing returns were noted, suggesting the absence of a non-response bias. Around 40 per cent of responding companies had more than 1,000 employees, with three companies leaving the question unanswered and the remaining companies having less than 1,000 employees. The majority of respondents worked in the area of general management, human resources management, and finance or accounting. Most of them had worked with the company for at least two years, with around 9.8 per cent of all respondents working in the company for less than two years.

5. Results

State of implementation

From Table II, approximately 17 per cent of the sample companies decided not to implement the BSC. The three most cited reasons for deciding not to implement were other comparable tools already in use; no essential advantages expected; and expected benefit is too unsure. Around 29 per cent were in the process of studying the BSC and no concrete steps had been taken. A total of 13 percent had already taken the first step to introducing the BSC or had already started a first BSC project. Around 40 per cent had implemented the BSC either in individual business units or for the entire company. Finally, two companies, or less than 2 per cent of the sample companies, had implemented and abandoned the BSC, citing reasons such as other comparable tools were in use; a lack of support from management and foreign parent company; and information systems unable to support the BSC.

Content

Of the 49 companies that had implemented the BSC, either in individual business units or extensively for the entire company, 41 companies started implementing the BSC after 2002. The remaining eight companies implemented the BSC between 1996 and 2001. No companies implemented it before 1996. These 49 companies were asked about their scorecards in detail.

Characteristics

To identify what type of BSC was used by the sample companies, this study also asked about how the most advanced scorecard had been used in each company. From Table III it can be observed that the BSC had been used among the sample companies primarily to identify strategic objectives and measures; to determine targets and action plans; and as a link to the organisation’s reward system.

Five companies did not identify strategic objectives or strategic measures. This differs from Speckbacher et al.‘s (2003) results, in which all BSC analysed contained either strategic measures or strategic objectives. Two of the five companies stated their reasons for this as not having a clear enough strategic plan to derive strategic objectives or strategic measures, and that the BSC is used at employee level for human resources management purposes. Interestingly, although the BSC literature has indicated that cause-and-effect relationships were a defining characteristic of the BSC concept (Hoque and James, 2000; Kaplan and Norton, 1996a; 2001a; Norreklit, 2000; Malmi, 2001), not all companies in the sample which had claimed to use the BSC had established them. In fact, 16 companies had not employed the cause-and-effect relationships. Most of those that had not established cause-and-effect relationships (i.e. Type I BSC) had been using the BSC for more than two years[3]. The reasons for this provided by two companies were: that they were in the initial stages of using the BSC; and that they found it difficult and time-consuming to establish cause-and-effect relationships. This adds to the findings that there is little use of the cause-and-effect relationships in practice (see also, Ittner et al., 2003; Malina and Selto, 2001; Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003).

Only one company did not use targets and action plans, and no reason for this was provided. Two companies provided reasons for not linking the BSC to the organisation’s reward system: there was no statistical data; and the information system could not support it. Reasons for not linking the BSC to the budgeting process and not using the BSC as the bases for evaluating potential investment were: there was no new investment; and they were in the initial stages of using the BSC. For the rest, the reasons provided for not having them were: they were not ready to do it but planned to do so in the future; and they were in the initial stages of using the BSC.

From the characteristics of the BSC used in the sample companies surveyed, their scorecards can be classified using the criteria specified earlier. The results are summarised in Table IV.

As indicated in Table IV, 16 companies or around 33 per cent of those claiming to have used the BSC were classified as Type I BSC. Of the remaining 33 companies, only five companies did not have either an analytic and information system designed to support strategy review or a process for learning and adapting the strategy. That is, the majority of the responding companies had used the BSC in a way consistent with Kaplan and Norton (1996a, 1996b, 2001a).

A test of whether the types of BSC used are associated with company size, measured by total assets, was conducted using the Kruskal-Wallis test. No significant results were found. This is consistent with Speckbacher et al. (2003), who also found no significant support for the hypothesis that size discriminates between different BSC types.

Expected benefits

The BSC literature claims a variety of benefits of BSC implementation (Speckbacher et al., 2003). The questionnaire used in this study contained a list of benefits claimed by Kaplan and Norton (1996a, 2001a). As with Speckbacher et al. (2003), respondents were asked:

• to select all relevant benefits expected; and
• to tick the three most important benefits expected.

There was also an option to name additional benefits not contained in the list. The results are shown in Table V.

From Table V, all the benefits of the BSC claimed by Kaplan and Norton (1996a, 2001a) were rated as relevant expected benefits to be gained from the implementation of the BSC by most of the sample companies. Only communicating strategy and focusing resources on strategy were rated as expected benefits to a lesser extent. All the benefits of BSC claimed by Kaplan and Norton (1996a, 2001a) were rated as expected to be gained from the implementation of the BSC by most of the sample companies, with improved alignment of departmental and personal goals to the strategy ranking the highest. Only communicating strategy and focusing resources on strategy were rated to a lesser extent. Other benefits specified were creating a culture for learning; improved relationships between management and employees; and employees became more active and systematically set priorities for their work.

Satisfaction

Satisfaction was measured using the three questions used in Ittner et al. (2003, p. 726). Actual responses to all three questions ranged from 2 to 5. Mean scores and standard deviation are reported in Table VI.

A test of whether the satisfaction scores from different types of BSC were significantly different from one another was carried out using the Kruskal-Wallis test. No significant results were found.

Extent of BSC use within the company

The extent of BSC use within the company was measured by three questions. The means and standard deviation of each question are shown in Table VII. A test of whether the extent of use is significantly different between different types of BSC using the Kruskal-Wallis test was conducted. No significant difference was found.

Performance test

The following sub-section reports on the testing for the three hypotheses and results shown in Tables VIII and IX. The following regression models were run to test the relationship between the dependent and independent variables as stated in H1, H2, and H3. The results are shown in Table VIII: Equation 2 Tests of multicolinearity via tolerance and variance inflation factor (VIF) indicate that multicolinearity does not pose a problem in interpreting these results. The extent and manner of BSC use are not significantly associated with satisfaction and all financial performance variables. Taken as a whole, these results do not support the hypothesis that the use of the BSC, regardless of the manner and extent of BSC used, impacts satisfaction and financial performance.

Performance tests in companies that have used the BSC for at least four years

The preceding tests were conducted on all data received. No distinction was made between those received from companies that had been using the BSC for some time and those who had recently implemented the BSC. If it takes some time before the financial impacts of using the BSC can be observed, inclusion of data received from those that had recently implemented the BSC may have understated the financial impact. Consistently, it is also more interesting to perform the test using satisfaction measures obtained from those companies that had been using the BSC for some time. The preceding performance tests were repeated using 27 companies that had been using the BSC for at least four years. Performance tests on companies that had been using the BSC for at least four years also yielded similar results. The results are shown in Table IX.

From Table IX, the results from performance tests conducted on the sub-sample of companies using the BSC for at least four years were similar to those using the entire sample. The extent and manner of BSC use were not significantly associated with satisfaction and all performance variables, except that a significant association between Type I BSC and sales growth over a three-year period was found. Taken as a whole, these results also do not support the hypothesis that the use of the BSC, regardless of the manner and the extent of BSC use, impacts satisfaction and financial performance.

6. Conclusions and limitations

Examining the manner and extent of BSC use, this study provides evidence on BSC usage and performance effects among listed companies in Thailand. It surveyed top management of all SET-listed companies about the BSC practices in their companies. Completed questionnaires were returned from 123 companies, yielding a response rate of around 34 per cent. Of these companies, 15 and 34 companies respectively had implemented the BSC in individual business units and extensively for entire companies.

The results of this study indicate that most companies in Thailand have used the BSC to obtain the benefits Kaplan and Norton (1996a, 2001a) suggested. Although cause-and-effect relationships were deemed to be a defining characteristic of the BSC concept in the BSC literature (Hoque and James, 2000; Kaplan and Norton, 1996a; 2001a; Norreklit, 2000, Malmi, 2001), around 33 per cent of companies that had implemented the BSC did not employ cause-and-effect relationships. Consistent with Speckbacher et al. (2003), this study found no significant association between types of BSC usage and company size.

All the benefits of BSC claimed by Kaplan and Norton (1996a; 2001a) were rated as benefits expected to be gained from the implementation of the BSC by most of the sample companies. Only communicating strategy and focusing resources on strategy were rated to a lesser extent. When asked about the three most important benefits expected to be gained from the implementation of the BSC, the companies ranked improved alignment of departmental and personal goals to the strategy the highest. Analysis of the relationship between the following variables: perceived benefits gained; satisfaction; and the extent of BSC use and types of BSC usage was conducted. The results show that there are no significant differences in perceived benefits gained and satisfaction from using different types of BSC. Also, the extent of BSC use was not significantly different between different types of BSC usage.

Performance tests conducted on the entire sample and sub-sample of companies that had used the BSC for at least four years showed that the extent and manner of BSC use are not significantly associated with all performance variables. It is therefore likely that superior performance results from a variety of factors. Therefore, implementation of the BSC does not automatically result in superior financial performance. The results of this study highlight the importance of other factors and they can be investigated using field research. The BSC may simply be a tool for organising data for analysis, but its differences lies in, although is not limited to, good management skills that make great use of data provided in the single- and double-loop feedback processes. However, owing to its small sample size, generalising the results in this study must be exercised with care. Future research may replicate this study using a larger sample and test financial performance implications with stock returns.

Equation 1

Equation 2

Table IClassification of BSC

Table IIState of BSC implementation

Table IIICharacteristics

Table IVBSC types

Table VBenefits expected to be gained from using the BSC

Table VISatisfaction

Table VIIExtent of BSC use within the company

Table VIIIAssociation between performance and the extent and types of BSC use

Table IXAssociation between performance and the extent and types of BSC use in the sub-sample of companies using the BSC for at least four years

Notes

1. Available from the authors.

2. Non-response bias results from those individuals who chose not to participate in the mail survey having very different profiles from those who responded (

   Malhotra and Peterson, 2006).

References

Ahn, H. (2001), "Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report", Long Range Planning, Vol. 34 No.4, pp.441-61.

[Manual request] [Infotrieve]

Argyris, C. (1977), "Double loop learning in organizations", Harvard Business Review, Vol. 55 No.5, pp.115-25.

[Manual request] [Infotrieve]

Argyris, C. (1991), "Teaching smart people how to learn", Harvard Business Review, Vol. 69 No.3, pp.99-109.

[Manual request] [Infotrieve]

Argyris, C. (1993), "Education for leading-learning", Organizational Dynamics, Vol. 21 No.3, pp.5-17.

[Manual request] [Infotrieve]

Argyris, C. (1994), "Good communication that blocks learning", Harvard Business Review, Vol. 72 No.4, pp.77-85.

[Manual request] [Infotrieve]

Argyris, C., Schön, D.A. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley, Reading, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., Wells, R.B. (1997), "A stakeholder approach to strategic performance measurement", Sloan Management Review, Vol. 38 No.3, pp.25-37.

[Manual request] [Infotrieve]

Banker, R.D., Chang, H., Janakiraman, S.N., Konstans, C. (2004), "A balanced scorecard analysis of performance metrics", European Journal of Operational Research, Vol. 154 pp.423-36.

[Manual request] [Infotrieve]

Braam, G.J.M., Nijssen, E.J. (2004), "Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience", Long Range Planning, Vol. 37 pp.335-49.

[Manual request] [Infotrieve]

Butler, A., Letza, S.R., Neale, B. (1997), "Linking the Balanced Scorecard to strategy", Long Range Planning, Vol. 30 No.2, pp.242-53.

[Manual request] [Infotrieve]

Canibano, L., Covarsi, M.G.A., Sanchez, M.P. (1999), “The value relevance and managerial implications of intangibles: a literature review”, paper presented at the International Symposium on Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experiences, Issues and Prospects, Amsterdam, June, .

[Manual request] [Infotrieve]

Chenhall, R.H. (2005), "Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study", Accounting, Organizations and Society., Vol. 30 pp.395-422.

[Manual request] [Infotrieve]

Davis, S., Albright, T. (2004), "An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance", Management Accounting Research, Vol. 15 pp.135-53.

[Manual request] [Infotrieve]

Department of Industry Science and Resources (2001), Business Competitiveness Division (DISR) Invisible Value: The Case for Measuring and Reporting Intellectual Capital, DISR, Canberra, .

[Manual request] [Infotrieve]

Dixon, J.R., Nanni, A.J., Vollman, T.E. (1990), The New Performance Challenge: Measuring Operations for World Class Companies, Dow Jones-Irwin, Homewood, IL, .

[Manual request] [Infotrieve]

Edvinsson, L., Malone, M.S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Roots, HarperCollins Publishers Inc., New York, NY, .

[Manual request] [Infotrieve]

Heneman, R.L., Ledford, G., Gresham, M. (1999), “The effects of changes in the nature of work on compensation”, working paper, Ohio State University, Columbus, OH, .

[Manual request] [Infotrieve]

Hoque, Z., James, W. (2000), "Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance", Journal of Management Accounting Research, Vol. 12 pp.1-17.

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F. (1998), "Innovations in performance measurement: trends and research implications", Journal of Management Accounting Research, Vol. 10 No.1, pp.205-38.

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2001), "Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based management perspective", Journal of Accounting and Economics, Vol. 32 No.1-3, pp.349-410.

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2003), "Coming up short on nonfinancial performance measurement", Harvard Business Review, Vol. 81 No.11, pp.88-95.

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F., Meyer, M.W. (1997), “Performance, compensation, and the Balanced Scorecard”, working paper, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F., Meyer, M.W. (2000), “The use of subjectivity in ulti-criteria bonus plans”, working paper, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Ittner, C.D., Larcker, D.F., Randall, T. (2003), "Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms", Accounting, Organizations and Society, Vol. 28 No.7-8, pp.715-41.

[Manual request] [Infotrieve]

Johnson, H.T., Kaplan, R.S. (1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992), "The balanced scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, Vol. 70 No.1, pp.71-9.

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996b), "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Vol. 74 No.1, pp.75-85.

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001a), The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001b), “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management”, Accounting Horizons, Vol. 15 Part 1, March, pp. 87-104, .

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001c), “Transforming the Balanced Scorecard from performance measurement to strategic management”, Accounting Horizons, Vol. 15 Part 2, June, pp. 147-60, .

[Manual request] [Infotrieve]

Leadbeater, C. (1999), “New measures for the new economy”, paper presented at the International Symposium on Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects, Amsterdam, June, .

[Manual request] [Infotrieve]

Letza, S.R. (1996), "The design and implementation of the balanced business scorecard: an analysis of three companies in practice", Business Process Re-engineering & Management Journal, Vol. 2 No.3, pp.54-76.

[Manual request] [Infotrieve]

Lingle, J.H., Schiemann, W.A. (1996), "From balanced scorecard to strategic gauges: is measurement worth it?", Management Review, Vol. 85 No.3, pp.56-61.

[Manual request] [Infotrieve]

Lohman, C., Fortuin, L., Wouters, M. (2004), "Designing a performance measurement system: a case study", European Journal of Operational Research, Vol. 156 pp.267-86.

[Manual request] [Infotrieve]

Malhotra, N.K., Peterson, M. (2006), Basic Marketing Research: A Decision-Making Approach, 2nd ed., Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, .

[Manual request] [Infotrieve]

Malina, M.A., Selto, F.H. (2001), "Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard", Journal of Management Accounting Research, Vol. 13 No.1, pp.47-90.

[Manual request] [Infotrieve]

Malmi, T. (2001), "Balanced scorecards in Finnish companies: a research note", Management Accounting Research, Vol. 12 pp.207-20.

[Manual request] [Infotrieve]

Marr, B. (2001), "Scored for life", Financial Management, No.April, pp.30.

[Manual request] [Infotrieve]

Mooraj, S., Oyon, D., Hostettle, D. (1999), "The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary evil?", European Management Journal, Vol. 17 No.5, pp.481-91.

[Manual request] [Infotrieve]

Neely, A., Kennerley, M., Martinez, V. (2004), “Does the Balanced Scorecard work? An empirical investigation”, available at: www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/NEELY%20KENNERLEY%20MARTINEZ%20Does%20the%20Balanced%20Scorecard%20Work%20EurOMA. pdf (accessed 31 July 2007), .

[Manual request] [Infotrieve]

Norreklit, H. (2000), "The balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions", Management Accounting Research, Vol. 11 No.1, pp.65-88.

[Manual request] [Infotrieve]

Papalexandris, A., Loannou, G., Prastacos, G.P. (2004), "Implementing the Balanced Scorecard in Greece: a software firm’s experience", Long Range Planning, Vol. 37 pp.351-66.

[Manual request] [Infotrieve]

Papalexandris, A., Loannou, G., Prastacos, G., Soderquist, K.E. (2005), "An integrated methodology for putting the Balanced Scorecard into action", European Management Journal, Vol. 23 No.2, pp.214-27.

[Manual request] [Infotrieve]

Sandt, J., Schaeffer, U., Weber, J. (2001), “Balanced performance measurement systems and manager satisfaction – empirical evidence from a German study”, working paper, WHU-Otto Beisheim Graduate School of Management, Koblenz, .

[Manual request] [Infotrieve]

Schick, A.G., Gordon, L.A., Haka, S. (1990), "Information overload: a temporal approach", Accounting, Organizations and Society, Vol. 15 No.3, pp.199-220.

[Manual request] [Infotrieve]

Silk, S. (1998), "Automating the balanced scorecard", Management Accounting, Vol. 79 No.11, pp.38-44.

[Manual request] [Infotrieve]

Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T. (2003), "A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries", Management Accounting Research, Vol. 14 pp.361-87.

[Manual request] [Infotrieve]

Williams, S. (2001), "Drive your business forward with the Balanced Scorecard", Management Services, Vol. 45 No.6, pp.28-30.

[Manual request] [Infotrieve]

Further Reading

Chenhall, R.H., Langfield-Smith, K. (1998), "The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach", Accounting, Organizations and Society, Vol. 23 No.3, pp.243-64.

[Manual request] [Infotrieve]

Kaplan, R.S. (1983), "Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research", The Accounting Review, Vol. 58 pp.686-705.

[Manual request] [Infotrieve]

Corresponding author

James Guthrie can be contacted at: j.guthrie@econ.usyd.edu.au

The Authors

Muhammad Asif, School of Management and Governance, University of Twente, Enschede,The Netherlands

Erik Joost de Bruijn, School of Management and Governance, University of Twente, Enschede,The Netherlands

Alex Douglas, Liverpool Business School, Liverpool John Moores University, Liverpool, UK

Olaf A.M. Fisscher, School of Management and Governance, University of Twente, Enschede,The Netherlands

Journal: International Journal of Quality & Reliability Management, Volume: 26, Number: 8, Year: 2009, pp: 778-794

Abstract

Purpose – This paper seeks to elaborate the reasons why quality management programs (QMPs) frequently fail to produce the intended results, and to demonstrate how QMPs could be effectively institutionalised in an organisational setting.
Design/methodology/approach – A survey of literature from different management fields was carried out to determine how the main issues about QMPs’ implementation are discussed in diverse areas (such as strategic and operations management) and how useful insights regarding better implementation and institutionalisation of QMPs could thus be induced.
Findings – To harness maximum benefits, QMPs need to be implemented as a meta-methodology (or meta-management) targeting the whole enterprise. The QMPs need to be effectively integrated with the business strategy, which steers the business processes towards its unique competitive advantage. An undesirable scenario would be employing QMPs as sub-methodologies that take the form of tools and techniques (quick fixes) and thus remain as stand-alone programs which fail to yield desired results. Institutionalisation of QMPs requires a context specific design that promotes greater buy-in by employees; developing the routines and structures that act as memory of organisational knowledge, and nurturing a common and fostering culture (instead of various sub-cultures). Managerial intent of QMP implementation, i.e. performance improvement or legitimisation in the eyes of stakeholders, also determines the success or failures of QMPs.
Practical implications – This paper should provide practitioners and academics with a better understanding of managerial actions and factors that lead QMPs to failures and how such problems could be tackled. This research also provides a better understanding of managerial actions about QMPs implementation that are actually counter-productive.
Originality/value – The paper contributes to theory and practice by explaining the reasons for QMPs failures and thus how such failures could be prevented. The research has significant originality, as there is little research to date focusing on the QMPs problems explained through perspectives from strategic management and operations management literature.

1. Introduction

In the current hyper-competitive environment, industry has seen an expansion in the definition of quality which is now considered to be “the ability to deliver excellence to all interested parties” (Karapetrovic, 2003). This extended definition implies that focusing on customer satisfaction, which was the main notion of traditional quality assurance, without simultaneously addressing the financial, operational, societal, and other aspects of performance, is no longer sufficient (Karapetrovic, 2003). Modern quality improvement programs and excellence models (EMs) (such as of EFQM and MBNQA) are oriented around this broader definition of quality. Quality management programs (QMPs) as described in this paper are an umbrella term for a number of quality management and improvement programs such as quality assurance (QA), quality management (QM), total quality management (TQM), EMs, Six Sigma, and integrated management system (IMS). Some authors (Benner and Tushman, 2003; Benner and Veloso, 2008) used the term “process management practices” for such quality improvement programs. While these process-focused practices differ in scope and approach, they share a core focus on systematic attention to operational processes in organisations. Process management programs entail three main practices: mapping processes, improving process, and then adhering to systems of improved processes (Benner and Tushman, 2003).

Sousa and Voss (2001) and Spencer (1994) noted that QM and other management philosophies have mainly been led by practitioners. The QMPs have been practiced extensively and as such have been a popular topic for research. However despite the promising performance improvement results these QMPs have produced, we have also observed researchers and practitioners reporting extensive failures associated with the implementations of these programs. The list below summarizes some references to QMPs failures reported in the literature:

• Put together all the independent research only one-fifth or at its best only one-third of TQM programs in the United States and Europe have achieved success (Harari, 1993).
• The quality management programs had very promising starts and encouraging initial results, but died down after two-three years (Shih and Gurnani, 1997).
• Only a small number of organisations have observed significant improvements through TQM programs (Garvin, 1986).
• All reports of best practices, whether TQM, MRP II, JIT, FMS, etc., show that there is substantial failure rate in the implementation of each practice. Partial implementation, failure to achieve desired performance change and abandoned programs are commonplace (Voss, 1995)
• Failure rate for the initiated TQM programs is 95 per cent (Burrows (1992) cited in Choi and Eboch (1998)).
• Many corporate managers have invested heavily in total quality efforts, whereas others have waited for “hard” evidence that it works (Spencer, 1994).
• The presence of ISO standards for quality management does not ensure the functionality of a quality system in an organisation (Brown and Van der Wiele, 1996; Gotzamani, 2005; Sroufe and Curkovic, 2008).
• Two-third of the TQM programs are terminated, because they did not lead to expected results (Economist (1992) cited in Choi and Eboch (1998)).
• Organisations fail to implement up to 70 per cent of their strategic initiatives (Miller (2002) cited in Saunders et al. (2008)).
• TQM practices may add disappointedly little to organisational performance, and thus little to the satisfaction of the customers who are thought to be performance-conscious (Choi and Eboch, 1998).

The failures associated with QMP failures are wide spread and have also been reported by Atkinson (1993), Beer (2003), Beyer et al. (1997), Dale (2003), Oakland and Tanner (2007), Tata and Prasad (1998), Van der Wiele (1998), Van Marrewijk and Hardjono (2003), Williams et al. (2006), Zbaracki (1998), among others. The crux of the debate is that these failures have caused many practitioners to lose faith in QMPs. Since their implementation requires lots of effort and resources; such failures also raise questions about the usefulness of these programs. Failed TQM programs inoculate the organisation against learning and change in the future. Each successive change initiative is suspected as another “flavour of the month”. Employees comply but do not make an emotional commitment (Beer, 2003).

After the large amount of hype QMPs have enjoyed, it is necessary to deliberate on accumulated knowledge in order to evaluate their reasons for failures. The reasons for QMPs’ failures have been investigated by many researchers which have resulted in the better identification of problems and the development of a more organized approach to the solutions to the problems. The noteworthy work in this regard is by Harari (1993), Shih and Gurnani (1997), and Hermel (1997) who pointed out reasons for QMPs’ implementation failures. Zbaracki (1998) urged the need to distinguish between “TQM as rhetoric” and “TQM as reality”. He found that managers consumed the rhetoric of success about TQM, used that rhetoric to develop their TQM program, and then filtered their experiences to present their own rhetoric of success. Consequently, the discourse on TQM developed an overly optimistic view of TQM. Based on Zbaracki (1998), Beer (2003) found that the inability of management to inquire into the gap between rhetorical and real TQM was responsible for TQM implementation failures. Benner and Tushman (2003) found that QMPs are most effective in a stable and exploitative environment (characterized by exploitation of existing capabilities; see explorative environment). While they speed exploitation and efficiency to give short run benefits, they also dampen the exploration required for long-term advantage. There is abundant literature that focuses on some specific QMP to elaborate on the methods of implementation or some other aspect. However proportionately scanty literature exists on why QMPs fail and how they could be revived after their demise or prevented from failing in the first place.

The literature on QMPs is pretty much divorced from other fields such as operations management (OM) and strategic management (SM). One could argue that quality practices are a subset of production and operations management and that QMP are strategic programs, which are instigated at the strategic level and require the prior commitment and approval of top management before implementation. But still the overwhelming research on QMPs is specifically focused on the philosophy of QMPs (see, for example, Foster and Jonker, 2003, 2007; Schroeder et al., 2008; Shih and Gurnani, 1997; Sousa and Voss, 2001, 2002; Williams et al., 2006; among others); the dynamics of implementation (such as, Beyer et al., 1997; Moore and Brown, 2006; Rahman, 2004; Spencer, 1994, and Zu, 2009, among others); the relationship between QMPs and operational excellence (such as, Flynn et al., 1995; and Samson and Terziovski, 1999; among others); contextual effects (such as, Benson et al., 1991), and replication studies (such as, Rungtusanatham et al., 1998). The stock of knowledge on these QMPs is broad and deep and this list is not exhaustive and presents only a few frequently cited representative examples. The crux of the matter is that this trend of an isolated approach to QMPs research (from other disciplines such as OM and SM) is dangerous for the survival of QMPs. An inclusive approach could help in bringing novel insights and may offer solutions to the problems faced by industry regarding failures in QMPs’ implementation. In this spirit we have approached this neglected area. We propose that QMPs problems need to be juxtaposed with other management areas such as SM and OM. Although such juxtaposition is itself an extensive topic of research; our approach in this research is to juxtapose OM and SM literature with QMPs’ failure problems and explore how the former provides some novel insights for the latter. This juxtaposition has resulted in the identification of aspects that need to be considered to promote the effective institutionalisation of QMPs. These aspects include the integration of QMPs with strategy and operations, interactive design of QMPs, development of routines and strong common culture, and intent of QMPs’ implementation.

This paper should provide practitioners and academics with a better understanding of the reasons for QMPs’ failure and the effective institutionalization of QMPs in organisational settings. This paper also provides an awareness of managerial actions and beliefs about QMPs’ implementation that are actually counter-productive. The remainder of the paper is structured as follows: The next section describes the role of strategy in implementing a QMP. To do this we present two opposing viewpoints regarding the QMPs’ integration with organisational strategy. This is further augmented with a discussion on context (in)dependency of QMPs; two schools of thoughts have been discussed. In the section following that, the institutionalization of QMPs is discussed from the perspective of theories in SM and OM literature. This in turn provides useful insights explaining QMPs failures. The institutionalisation of QMPs is discussed in terms of the design of QMPs, the role of routines and structures, the development of a unified culture, and the role of managerial intent in QMPs implementation. Finally conclusions are presented.

2. Integration of QMPs with strategy and operations

QMPs are primarily strategic programs rather than simple tools and techniques serving other general goals. Nevertheless, overwhelming literature on QMPs describes them as “tactical objectives” and “tools and techniques” type programs. For instance, there is abundant literature that describes QM as dealing predominantly with customers aspects as if this is the sole focus of QMPs. Similarly there is a plethora of literature that describes TQM as a techno-centric approach. In particular the use of advanced manufacturing systems, statistical process control, zero defect mentality, process management, internal audit, seven QC tools, design quality management, and JIT principles are frequently reported in the literature in relation to QMPs. These aspects are also referred to as “hard aspects” or “core practices” (see, for example, Rahman, 2004 and Zu, 2009) (see infrastructure practices) and are vital per se. QMPs’ implementation may be difficult, if not impossible, to achieve if these hard aspects are not considered. However “customer satisfaction” and the “hard aspects of QMPs” are a means to an end and not the end in itself. The reason for such a techno-centric approach might be one as noted by Ackoff (1999) that “TQM has its origin in statistical quality control, which was a very effective way of reducing defects in products and services. Over time, additional procedures were added that contributed to the improvement of quality control, for example, quality circles and consensus decision-making. These developments were based primarily on experience; little theory was involved. As a result, the various components of TQM do not hang together as a cohesive whole” (pp. 265-6). In any case, any connotation of QMPs as merely tools and techniques and techno-centric approaches is in contradiction with the inherent strategic nature of QMPs. Quality management (or TQM) is not a sub-methodology to guide the management of strategic processes; it is a meta-management to steer the whole enterprise (Foley, 2005). This is further elaborated in the following sections that emphasize the need for the integration of QMPs with organisational strategy. Two different schools of thoughts are presented.

Strategy is the most important pre-requisite for any business since it steers different organisational functions in a coherent direction. A business strategy is about creating fit among a company’s activities. If there is no fit among activities, there is little sustainability (Porter, 1996). Williams et al. (1995) mentioned that manufacturing has an important role to play in business performance and this role could be enhanced through proper integration with other functional areas. It is proposed that this integration should stem from a common theme or strategic posture at a higher level of aggregation, i.e. at the organisational level. This strategic posture is often referred to as “business strategy” and calls for the need for a complete alignment between strategy and operational activities – a concept termed as “strategic fit” in SM and OM literature – see, for example, Joshi et al. (2003) and Kathuria et al. (2007; 1999). A business strategy thus needs to embody the QMPs to provide latter sustenance. If the QMPs are not coherently fitted into a strategy they would remain as stand-alone and isolated programs which at their best could be termed as “quality tools and techniques” rather than an integrated QMP. This point is also supported by Kaynak (2003) and Sila and Ebrahimpour (2005) who suggested that QM practices should be implemented as an integrated system rather than as a subset of QM practices.

An important contribution regarding “strategy” and “strategic fit as competitive weapon” comes from Porter (1996). Porter argued for the need of a fit between strategy and all other functions of the organisation. Competitive advantage grows out of the entire system of activities. Strategic fit among many activities is fundamentally not only for competitive advantage but also for sustaining that advantage. Porter further argued that it is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Japanese manufacturers, for instance, enjoyed their operational effectiveness based (see strategy and strategic-fit based) dominance for a long time until it was emulated by western manufacturers and the gap in operational effectiveness narrowed. This was because their competitors were able to imitate the practices that were considered the cornerstone of Japanese manufacturing – such as JIT, lean, automation, and autonomation. The QMPs thus embedded in an organisational strategy not only endow the sustenance to the programs but also make it harder for a rival to imitate, thus providing long lasting competitive advantage. Porter attributed the inimitability to the interlocking and complementarities of activities, however Benner and Veloso (2008) argued that tightened fit between processes resulting from greater fit between activities is increasingly firm specific and thus difficult to imitate.

In contrast to Porter, Hayes and Upton (1998) advocated the need for an operations-based strategy (a strategy that relies on the superior performance resulting from QMPs). They stressed the need for operations-based competencies and building capabilities, which are sustainable and long lasting as compared to the advantages accrued from technology, product features, emerging markets, or any other advantage that is easily imitated by competitors. They further argued that superior operations effectiveness not only serves to buttress a company’s existing competitive position, but, when based on capabilities that are embedded in the company’s people and operating processes, is inherently difficult to imitate. For this reason an operations-based strategy can provide the basis for a sustainable competitive advantage. In the Japanese management systems, for instance, the tools and techniques which have been a characteristic of Japanese companies, although quite simple, required such radical changes in workers’ training and management practices that it took other auto-manufacturers more than a decade to implement them successfully and bring their defect rates down to levels approaching those of their Japanese competitors. In the perspective of QMPs, Hayes and Upton’s (1998) stance crystallizes the need for operations-based and operations-embedded QMPs that define organisational strategy and steer it towards sustainable competitive advantage.

Whether this is a QMP to support a strategy (Porter’s stance) or a strategy based on the specific QMP (Hayes and Upton’s stance), it must be linked effectively to the strategy to ensure that it does not remain as an isolated practice but rather an integrated and interwoven practice. This point has also been echoed by Oakland and Tanner (2007) who argued that in order to better manage the change programs, the need for the change must be aligned to the operational issues. They argued that “the external event that triggers the change forms part of the strategic context of the change… and the need must be translated into an operational context so people in the organisation understand how they will be affected and what must be done to address the challenge … If the link is broken between the strategic and operational issues, there is a risk of misdirected efforts leading to no or limited bottom-line benefits or the change will never get off the starting blocks” (Oakland and Tanner, 2007, p. 582).

The need to tie a QMP with an organisational strategy is also supported by “contingency theory”. The research on the context (in)dependency of QMPs could be categorised into two schools of thoughts namely “QMPs as a universal set of practices” and “QMPs as contingency based practices”. At its heart, the universal approach to QMPs advocates that quality practices are universally applicable to every context. This approach was made popular by the prominence of Japanese management systems, best practice benchmarking, and quality awards. It is based on the assumption that adoption of best (world class) practices leads to superior performance and capabilities (Voss, 1995). This paradigm focuses on the continuous development of best practice in all areas of a company and is supported by research (see for example, Harry and Schroeder, 2000; Samson and Terziovski, 1999) showing the link between best practice and improved performance.

The second school of thought advocates QMPs as “contingency based” approaches. The proponents of this approach are Dean and Snell (1996), Ketokivi and Schroeder (2004), Sousa and Voss (2001), and Rungtusanatham et al. (1998) among others. This approach is based on matching the internal and external consistencies. Internal consistency refers to the coherence between different elements of a manufacturing strategy; external consistency refers to the match between this set and the wider organisational context (e.g. manufacturing strategy) (Sousa and Voss, 2001). According to this school of thought if market conditions change then so do the required processes. Failure to match with external business, product, and customer factors can lead to a mismatch with the market which could be detrimental to a firm’s profits (Dean and Snell, 1996; Ketokivi and Schroeder, 2004). The contingency approach is also supported by Garvin (1986) who noted that attempts made by US firms to mimic Japanese quality practices without first adapting them to local conditions were unlikely to be completely successful, even though practices in both countries were originally derived from the same source.

The foregoing discussion infers that:

• QMPs need to be employed as strategic performance improvement initiatives rather than performance enhancing tools and techniques; and
• QMPs need to be effectively integrated with organisational strategy and operations.

The resulting fit produces interlocking between activities and makes operations increasingly firm-specific and difficult to imitate. This in turn paves the way for sustainable competitive advantage. Organisations that fail to link QMPs with their strategic priorities are left with a situation in which they do the wrong things right, in other words, being efficient at the cost of effectiveness (Hermel, 1997).

3. Institutionalisation of QMPs

Harnessing sustained benefits from QMPs is contingent upon their institutionalisation in organisational settings (Beer, 2003; Harari, 1993; Shih and Gurnani, 1997). Institutionalisation is the process whereby a QMP becomes an integral and sustainable part of an organisation. Selznick (1953) as cited in Zbaracki (1998) mentioned that institutionalisation is to infuse with value beyond the technical requirements of the task at hand. A QMP is institutionalised when it is formally and philosophically embedded into the structure and functioning of an organisation. The need for institutionalisation can be explained using an entropy analogy (Asif et al., 2009) – essentially it means that things left to themselves gradually move towards chaos and disorder unless replenished with effort. It is the same with QMPs. Left to themselves the systems move towards deterioration and degradation with the passage of time. The underlying philosophy, at least partly, is that people resist change to their status quo and want to return to their old comfort zone. This observation is heavily supported in the organisational psychology literature (see, Dent, 1999; Kotter, 1995; and O’Toole, 1995).

Institutionalisation of QMPs is a big problem in modern management practices. Although models for QMPs do explain the journey towards QMPs’ implementation and assessment, they ignore their institutionalisation. This topic is especially relevant and timely when viewed from the perspective of the plethora of literature (mentioned earlier) describing the failures in implementation of these programs. The following sub-sections, based on the useful insights obtained from SM and OM literature, highlight the reasons for QMPs’ failures. This in turn paves the way for overcoming such problems and promoting institutionalisation of QMPs within an organisational setting.

3.1 Interactive design of QMPs

Institutionalisation of QMPs is complete when they are both accepted and taken-for-granted as part of the way people feel and think, and the way they usually do things (Beyer et al., 1997). Institutionalisation of QMPs is important because otherwise they would remain as isolated quality practices and thus not harnessed completely.

Useful insights about institutionalisation come from research in “technology appropriation” (DeSanctis and Poole, 1994; Holweg and Pil, 2008). DeSanctis and Poole (1994), for instance, called for the need for better incorporation of advanced technologies into work practices. They proposed adaptive structuration theory (AST) to provide a dynamic picture of the process by which people incorporate advanced technologies into their processes. AST describes the interplay between advanced information technologies, social structures, and human interactions. It further elaborates that there are structures in technology on the one hand, and structures in action on the other hand. The two are continually intertwined. There is a recursive relationship between technology and action with each iteratively shaping the other.

The AST provides useful insights for the enhanced institutionalisation of QMPs by key users. It suggests that it is not only users who are supposed to adopt and adapt to technology or a management system but also QMPs should be designed keeping in mind the requirements of key users and their recommendations and that feedback be incorporated into QMPs to promote greater buy-in by key users. Such an organisation specific design has also been mentioned in the literature as “tailor-made design”; our point of emphasis is the “bilateral adjustments”. The concept of institutionalisation is in sharp contrast to the “compliance” which refers to individual behaviour that conforms to perceived pressures. A person may comply in response to external influences (Elenkov, 1997) without mental acceptance. The institutionalisation on the other hand, promotes greater buy-in of a QMP and its incorporation into employees’ routines and their own constructions of reality.

The need for a user oriented QMP also derives from total quality (TQ) matrix (Fisscher and Weerd-Nederhof, 2001; Irianto, 2005) and socio-technical system (STS) theory (Pasmore, 1988). The TQ matrix (Figure 1) and STS theory suggest that an organisation has two sub-systems (technical and social). The technical sub-system includes tools and techniques such as statistical process control, seven QC tools, and control and monitoring techniques, among others. On the other hand, the social sub-system consists of people and teams who use the tools and techniques (technical sub-system) to produce the goods or services. How well the social and technical sub-systems are designed with respect to one another and with respect to the demands of the external environment would determine the organisational effectiveness (Pasmore, 1988; Zu, 2009). Thus a QMP designed according to the requirements of end users (social sub-system) is expected to result in greater performance improvement.

3.2 Routines development

Resource-based view (RBV) is a powerful framework for understanding how competitive advantage is achieved through intra-firm resources and capabilities (Corbett and Claridge, 2002). According to this view the basis for the competitive advantage of a firm lies in the resources at its disposal. These resources give rise to sustained competitive advantage when they are heterogeneous, rare, imperfectly imitable, and non-substitutable (Barney, 1991; Smith and Reece, 1999; Wernerfelt, 1984). A resource is anything such as a strength or weakness that is tied semi-permanently to an organisation. Resources include in-house technology, skilled employees, machinery, trade contacts, operating procedures, capital, customer loyalty, production experience etc. Organisations need to develop these resources to gain competitive advantage. A detailed discussion of these resources is beyond the scope of this paper; however an important type of resource that has gained significant attention in current research is “routines” (see for example, Barney, 1991; Grant, 1996; Peng et al., 2008; Smith and Reece, 1999; Wernerfelt, 1984). Routines are defined as the way things are done or patterns of activities (Grant, 1996; Teece et al., 1997). Whereas resources refer to tangible and intangible firm assets that could be put into productive use (Amit and Schoemaker, 1993); routines are organisational processes that utilize clusters of resources to achieve desired outcomes (Teece et al., 1997).

Routines include both standard operating procedures and patterns of behaviour not explicitly guided by written values and policies (Ketokivi and Schroeder, 2004). When examined from the perspective of a resource-based view, routines do not stand alone as operational activity(ies) executed over a period of time; but rather an important organisational source of competitive advantage. Compared to resources, routines are embedded in the dynamic interaction of multiple knowledge sources and are more firm specific and less transferable thus leading to a sustained competitive advantage (Peng et al., 2008). Routines are a significant repository of knowledge; networks of routines form a memory in which organisational knowledge is embedded (Argote and Ingram, 2000; Grant, 1996). Routines are also a means to integrate specialist knowledge into organisational processes and are more powerful (than directions) in knowledge integration (Grant, 1996).

Routines promote institutionalisation of a QMP through developing firm, stable, and consistent patterns for execution of activities which ultimately become “default operating procedures” and prevent a QMP from getting rolled back. The use of routines as a means to institutionalise a QMP is in line with the findings of Beyer et al. (1997) who noted that institutionalising a planned change requires establishing new structures and routines; of Clark (1996) who found that in most instances competitive advantage in operations is achieved through better execution of similar routines; and of Shah and Ward (2003) who found that organisations develop sets of routines (manufacturing practices) over a period of time and these practices change infrequently.

However these stable and firm patterns (routines) could also retard exploration. Benner and Tushman (2003) suggested that organisations could overcome this paradox through the development of tightly coupled sub-units that are loosely coupled with each other. The tightly coupled sub-units promote exploitation through tight culture and processes, whereas loosely coupled sub-units facilitate innovation and exploration through loose culture and processes. This gives rise to an ambidextrous organisational structure that promotes exploitation and exploration simultaneously. For a detailed description of such a dual organisational structure see, Benner and Tushman (2003), O’Reilly III and Tushman (2004), and Tushman and O’Reilly III (1996).

3.3 Strong common culture

The role of the culture is crucial for the institutionalisation of a QMP (Tata and Prasad, 1998). This is because at their core QMPs, for instance QM, consist of certain underpinning values such as customer satisfaction, leadership commitment, full participation of employees, education and training, facts based decision making, continuous improvement, etc. Successful implementation requires that these values of QMPs be aligned with the values of the organisation (Tata and Prasad, 1998). However it is not easy as the values are grounded in the organisational culture (Lagrosen, 2003). The cultural element that plays a vital role in institutionalisation could be viewed in terms of a) the formation of different sub-cultures within an organisational culture, and b) the overall organisational culture that fosters a learning process. There is a relationship between a QMP’s scope and culture, and the differences in scope are likely to lead to different sub-cultures in the organisation. These different sub-cultures may hinder the development of a strong common culture, which emphasizes the values of co-operation and involvement (Wilkinson and Dale, 2002; Zeng et al., 2007). The QMP’s implementation thus requires a strong common culture that fosters the learning process and steers various functions in a coherent direction. Management needs to determine a match between organisational culture and espoused QMP values and strategy; this way they can also determine the likelihood of TQM success as well as any costs of implementation (Tata and Prasad, 1998). During the course of implementation managements’ behaviour and emergent culture must become consistent over time with the QMP philosophy or employees will become cynical. Such cynicism in turn undermines commitment and results in the collapse of QMPs (Beer, 2003).

3.4 Intent of QMPs implementation

Finally, an important factor is the “intent” or “motivation” for implementation of a QMP. Theoretically the QMPs are implemented for reasons associated with performance improvement. However this may not always be the case. Many organisations implement QMPs for reasons other than performance improvement. Such organisations may implement QMPs due to pressure from customers or because a competitor is doing so or simply because this is the latest management practice. Choi and Wasti (1995) cited in Choi and Eboch (1998) pointed out that many firms had to implement TQM practices because their commercial and business customers explicitly demanded them to do so. This view is in line with the supply chain management literature that suggests that business customers are the drivers of dissemination of quality along the supply chain (Ellram, 1991). In such cases the immediate objective for managers is to please their business customers by complying with their requirements.

This point could also be explained in terms of institutional theory. According to this theory organisations are dependent on external constituencies (e.g. customers) for resources. In order to ensure the continued flow of the needed resources (e.g. orders), organisations conform to the wishes of external constituencies (e.g. by implementing QMPs). This type of conformance leads to increased goodwill and legitimacy with external constituencies and so ensures the organisation’s long term survival (DiMaggio and Powell, 1983). However, an organisation’s internal performance goal (e.g. meeting productivity targets) and external demands for conformance (e.g. implementing quality practices) may initially conflict; for instance, generating statistical process control data may actually slow down the production line (Choi and Eboch, 1998). Notwithstanding the match between external demands and internal needs, managers give in to these pressures and call for compliance and incorporate QMPs (legitimate elements) into their structures. The adoption of QMPs in response to external pressures without internal needs assessment is likely to result in poor understanding of QMPs, thus resulting in low commitment, poor performance, and early abandonment (Beer, 2003). However, firms may gain performance benefits, albeit haphazardly, when their implementation fortuitously matches the technical needs of the plant. In other words, because such changes were not driven by the internal needs justified by the technical reasoning but by external needs justified by the institutional reasoning, their impact on plant performance will occur on a “hit-or-miss” basis (Choi and Eboch, 1998).

The foregoing discussion to promote institutionalisation of QMPs highlights the important role of leadership in creating a strategic fit, need of user-oriented design, cultural transformation, and development of QMPs routines. This is explained through Figure 1, which shows the user-oriented design of QMPs at the core. The QMPs need to have a user-oriented design with the philosophy of joint optimization of social and technical sub-systems rather than optimization of one at the expanse of sub-optimization of other. Such a joint optimization is likely to promote greater buy-in by employees. The integration of QMPs with strategy and operations facilitates the strategic fit that is nurtured by resources (human and financial) and capacity building, strong supporting culture, and oversight by leadership. During execution of QMPs, structures and routines emerge (and are developed) which further embed the QMPs in the organisational setting. It therefore follows that “the institutionalisation of QMPs is actuated by the leadership driving policy and strategy that is delivered through the user-oriented design of QMPs, coherent strategic fit, allocation of human and financial resources, supportive culture, development of QMPs routines, and an explicit intent to adopt QMPs for performance improvement reasons” (Figure 2).

4. Conclusion

Failures with the implementation of QMPs are a matter of serious concern for practitioners and researchers. Despite their proven usefulness, criticism on QMPs is widespread and the extant literature reports that QMPs are becoming an organisational liability. However, this paper argues that QMPs, when effectively aligned with organisational strategy and institutionalised in an organisational setting, could be a source of competitive advantage. This paper started with a description of the literature reporting the failures of QMPs’ implementation and the call for deliberation on this aspect. The reasons for QMPs failures were explained from the perspective of SM and OM literature with a particular focus on the “strategic fit”, “operations based strategy”, “contingency approach versus universal best practices”, “adaptive structuration theory”, “socio-technical systems theory”, “resource (routines)-based view”, and “institutional theory”. Out of box perspectives from non-QM literature offered explanations for QMPs’ failures and provided guidance to address this problem.

Based on the concepts of strategic fit, operations-based competencies, universal best practices, and contingency theory the need for integration among strategy, QMPs, and operational activities was argued. Such an integration is meant to ensure that QMPs are embedded in the organisational strategy and do not remain as stand-alone practices. The QMPs employed solely as tools and techniques, independent of context and not coherently fitted with organisational strategy, might lead to doing the wrong things right. However, when integrated with organisational strategy and operational activities, QMPs become a source of competitive advantage that is long lasting and also inimitable by competitors. Two opposing viewpoints (strategy-driven QMPs versus QMPs-based strategy) were presented. However, both converged to the need of integration of such programs with organisational strategy. Such integration increased the “fit” and “complementarities” among organisational functions, thus leading to sustained competitive edge.

Regarding effective institutionalisation of QMPs, useful insights were obtained from adaptive structuration theory, socio-technical systems theory, resource (routines)-based theory, and institutional theory. These theories suggested, firstly, the need for a user-oriented QMP design to promote its institutionalisation in an organisational setting. This in turn requires joint optimization of the organisational technical (QMP) and social (employees) sub-systems rather than optimization of one at the expense of sub-optimization of the other. A user-oriented design of QMPs is likely to promote greater buy-in by employees, thus facilitating them to incorporate QMPs into their routines. Secondly, the QMPs are also institutionalised through the development of QMP routines which include operating procedures and behavioural patterns. Routines act as memory of knowledge and embed a QMP through development of consistent action patterns that gradually develop into the default way of operations execution. Organisational routines have emerged as the rich source of knowledge and critical building blocks in difficult-to-imitate capabilities thus providing an inimitable source of competitive advantage. When executed over time they develop into default ways of execution of activities; thus promoting their firm institutionalisation. Finally, the intent of QMPs implementation also determines the success of their implementation. There is now ample evidence that firms may adopt QMPs in the hope of rapid painless change as well as to prove legitimacy in the eyes of investors, customers, the business community and other influential parties. Such an implementation that is carried out to comply with external pressures and without internal needs assessment is unlikely to yield sustainable value. Such firms could also gain advantages when their QMPs fortuitously match with their existing technical capabilities. However, sustenance to such programs is achieved only when they are aligned with the organisational strategy and are nurtured by allocation of human and non-human resources, and dynamic oversight of the committed management (Figure 1). Institutionalisation of QMPs is further augmented in the presence of a strong fostering culture common to whole organisations rather than many different and sometimes even opposing sub-cultures. Formation of sub-cultures produces inconsistencies between the espoused new QMP direction and values and existing organisational reality.

The key contribution of this paper is that it has taken a step to enhance current understanding of reasons of QMPs’ failures and how to promote their effective institutionalisation. The failure of QMPs is a serious concern that has shaken the faith of QMP practitioners. As Harari (1993) stated, “managers are rethinking their love affair with TQM” (p. 33). This has caused QMPs to have gained a reputation as quickly passing fads and fashions that would be replaced by the next one in the queue. Since useful literature on the investigation of QMPs’ failures does exist (such as Bardoel and Sohal, 1999; Harari, 1993; Hermel, 1997; Shih and Gurnani, 1997; among others); we strongly urge that this research and existing research be considered mutually inclusively.

Figure 1Total quality matrix

Figure 2Institutionalisation of quality management programs

References

The Authors: Judy Oliver, Swinburne University, Melbourne, Australia

Abstract

Purpose – The purpose of this study is to explore the use of the performance measurement system as an organizational learning mechanism to support continuous improvement.
Design/methodology/approach – The paper reports the results of a survey of Australian organizations certified to quality standard ISO 9000.
Findings – For those respondents who consider their organization’s quality program to be successful, the findings indicate that such organizations have embedded quality into the culture of the organization, and have developed performance measurement systems as an organizational learning mechanism to support the continuous improvement initiatives.
Practical implications – The paper highlights the need for management to ensure that the organization’s management control systems are structured to support continuous improvement initiatives.
Originality/value – The paper explores the links between continuous improvement and organizational learning.

Introduction

Quality management has become recognised as one of the key strategies for organizations to improve their productivity and international competitiveness and thereby meet the demands of customers (Chenall, 1997; Czuchry et al., 1997; Evans and Lindsay, 1996; Lee and Walden, 1998; Sambrook and Stewart, 2000; Spong, 1994). However, the literature reports mixed success of quality management programs and it is suggested that 60 percent to 80 percent of attempted implementations failed to meet their objectives (Lau and Anderson, 1998, p. 85). This high level of reported failure would be of concern to stakeholders given the considerable amount of resources that are invested in quality initiatives (Srinidhi, 1998). One of the biggest causes of failed quality initiatives has been a lack of management and employee commitment. Perhaps the greatest cost for an organization as a result of failure is the loss of morale or an increase in cynicism among employees (Dooley and O’Sullivan, 1999). Lau and Anderson (1998) suggest that for a quality program to be successful an organization needs to have: a strategy that guides the quality initiative; an infrastructure, such as a performance measurement and evaluation system, to monitor and control quality programs; and the necessary cues to encourage organizational learning.

The purpose of this paper is to report the results of a survey of managers of Australian organizations certified to quality standard ISO9000. The survey was structured to seek the perceptions of managers on a range of issues in relation to their organization’s quality initiatives. In particular, the focus was on the investigation of the role of organizational learning to support continuous improvement, and to identify the organizational attributes, in particular organizational learning mechanisms, for those organizations where management view the quality program as successful. The mixed success of quality programs as reported in the literature provides the motivation for this study.

The paper is organized as follows: The next section provides a discussion of the quality management and organizational learning and associated links. This is followed by a discussion of the role of the performance measurement system to support continuous improvement. In the next section an outline of the research method is detailed. Then the survey results are discussed and are then followed by some concluding comments.

Literature review

Quality and learning. There is no universally accepted definition of quality and, as such an organization will need to develop its own working definition that will find its origin in the organization’s vision (Chapman et al., 1997; Groth, 1995; Lau and Anderson, 1998; Sinclair and Zairi, 1995; Reeves and Bednar, 1994; Srinidhi, 1998). Therefore, the meaning of quality will be peculiar to individual organizations with different definitions of quality appropriate under different circumstances (Reeves and Bednar, 1994). During the evolution of quality the terminology used to describe the quality movement changed without any clear declaration and at some point the term total quality management (TQM) began to be used instead of total quality control or just quality control (Dahlgaard, 1999). Today TQM is the term generally used to describe quality practices within organizations. TQM can be regarded as a management approach characterised by three core principles: customer focus; continuous improvement; and employee involvement (Dean and Bowen, 1994; Evans and Lindsay, 1996; Sitkin et al., 1994; Yong and Wilkinson, 2001).

It is suggested that the success of TQM is dependent on an organization’s ability to learn, to absorb, to adapt and to apply conceptual changes and integrate them throughout the organization (Ford, 1991, cited by Terziovski et al., 2000). The ability to learn new sets of skills on a continuing basis represents a sustainable source of advantage for the future (Liedtka and Rosenblum, 1996; Sambrook and Stewart, 2000; Tranfield et al., 2000); suggesting continuous improvement will be achieved if learning takes place within the organization (Bessant and Francis, 1999; Egan, 1993). A learning focus will encourage employees to provide feedback to evaluate performance, enabling the outcomes of the continuous improvement activities to be incorporated into the knowledge base within the organization. From this knowledge base, it allows future improvement to be built on past accomplishments (Jha et al., 1996).

Organizational learning has been described as the process of improving actions through better knowledge and understanding (Fiol and Lyles, 1985; Huber, 1991). With the objective of maintaining or improving performance based on experience (Wick and León, 1995; DiBella and Nevis, 1998). It can be viewed as a characteristic of an organization that is observed through the actions of the parts and describes certain types of activities or processes that may occur at several levels of analysis (for example, individuals, teams and companies). Organizational learning can be found in any organization, but the learning organization will embody organizational learning in all its actions and exemplifies the ideal application of organizational learning. Learning organizations are those that purposefully construct structures and strategies so as to enhance and maximise organizational learning (Dodgson, 1993, p. 377).

Terziovski et al. (2000) carried out field research to examine the mutual dependence between TQM and the learning organization. They concluded that the success of the companies’ quality programs was due to the sustained commitment to “learning” and will involve the process of building procedural knowledge, cognitive strategies and attitudes. Learning can concentrate on methods and tools to improve what is already being done, known as single-loop learning, or on testing the assumptions underlying what is being done, known as double-loop learning. Organizations may have a preference for one mode over the other, but a sound learning system requires both approaches (Appelbaum and Reichart, 1997).

Organizational learning is operationalised through organizational learning mechanisms (OLMs), which are the institutionalised structural and procedural arrangements that aid the learning process (Lipshitz and Oz, 1996). Such mechanisms allow organizations to collect, analyse, store, disseminate and use information that is relevant to the organization. It is due to the existence of such “mechanisms” that organizational learning can be studied as an actual phenomenon. OLMs enable the experiences of individual organizational members to be analysed and shared by other organizational members. The experience becomes the property of the entire organization through distribution of lessons learned to relevant units or through changes in standard operating procedures (Lipshitz and Popper, 2000).

Therefore, learning can be viewed as the foundation for improvement activities. It provides the organization with the capabilities to take action and without which any attempts at improvement will possibly fail (Bessant and Francis, 1999; Wick and León, 1995). Learning can assist an organization in its quest for continuous improvement by helping to avoid repeating mistakes; building sensitivity to the changing world so that the organization can adapt better; and improving operations by understanding the weaknesses in the past and identifying how to correct them (Lee, 1995). Learning will be seen to have occurred when an organization performs in changed and better ways (Dodgson, 1993). Perhaps the underlying reason behind the lack of success of some quality programs is that the processes put in place lack the necessary cues for quality learning. This research may contribute to an understanding of whether a lack of learning is inhibiting the success of quality programs.

Management control system. The management control system (MCS) can be viewed as the organization’s control package, with components such as of the accounting information system (cost systems and budget systems), performance measurement and reward systems and planning systems. However, in reality it could be any system to monitor and assist work practices. An organization’s MCS can empower organizational learning through its design features and interactively influence strategy (Simons, 1990) and thereby act as an OLM. Control is the continuing process of evaluating performance and taking corrective action when necessary and enabling the organization to maintain high quality processes, and also to bring processes under control in order for improvements to be made (Evans and Lindsay, 1996). As noted by Simons (1991, p. 49) the MCS is influential on organizational activity as it represents “…the formalized routines and procedures that use information to maintain or alter patterns in organizational activity … ”. Therefore, if the MCS is structured to support the learning environment it should be a system that supports decision-making, facilitates rapid and effective learning and unlearning, and enables the acquisition and development of information, knowledge and understanding.

The MCS sets a framework for an organization’s information seeking, accountability and feedback designed to ensure that it adapts to changes in its environment (Kloot, 1997; Lowe, 1971). As noted by Simons (1991) control systems allow employees to access information to undertake their tasks, and also provide direction in the accomplishment of those tasks by providing information necessary for feedback and control. MCS are an important element of strategy implementation by translating the plans into action (Simons, 1992). The MCS should support and put into practice the operating philosophies of continuous improvement, and be adaptable to revision whenever changes are made to the operating strategy (Banker et al., 1993; Bessant and Francis, 1999).

The ability of an organization to adapt successfully to changes in the competitive environment can be seriously inhibited by a poorly designed performance measurement system (Sinclair and Zairi, 1995). “Ownership” of the measurement system is important to embed the behaviour that promotes improvement (Bessant and Francis, 1999), and those directly involved in the continuous improvement process should be involved in its operation and implementation. The performance measurement system is a key enabler to encourage improvement as it gives focus to improvement activities and assists in the identifying the extent to which performance has changed (Bessant and Francis, 1999). This can be achieved if an organization is able to define, in specific performance terms, what it means by quality and then to measure these performance variables objectively (Krishnan et al., 1993). Without an appropriate performance measurement system, improvement activities can fail (Banker et al., 1993; Chapman and Hyland, 2000). It is suggested by Oakland (1993) cited by Sinclair and Zairi (1995) that appropriate performance measurement systems play the following roles in quality and productivity improvement: ensures customer requirements have been met; provides standards for establishing comparisons; provides visibility and provides a “scoreboard” for people to monitor their own performance levels; gives an indication of the costs of poor quality; justifies the use of resources; and provides feedback for driving the improvement effort. Employees should be able to monitor and (if necessary) change their actions based on the feedback gained from comparing actual performance against target. For example, Chapman and Hyland (2000) concluded from a study of small-to-medium Australian manufacturing organizations that there was a low level of correlation between the competitive measures and the motivation for continuous improvement or content of the continuous improvement program. They also identified that the measurement system often did not include a closed feedback loop and any learning that did take place was usually localised owing to the absence of any effective information collection and storage mechanisms.

Therefore, a well-structured measurement system provides the linkage between strategies and actions. The links are established by the performance goals developed to encourage employee behaviour to meet the organization’s objectives and facilitate and support induced quality learning by incorporating goal-setting feedback as an essential component of the system. Goals are broad statements that set the direction for the organization in realising its mission and closing the gap between where it is and where it wants to be (Evans and Lindsay, 1996). The goals need to be consistent with the key factors that drive the business and must not undermine quality. Fine (1986) argues that to achieve cost reduction and productivity improvement the performance measurement system should support quality-based learning by making use of frequently revised goals. Further support to the benefits of performance goals is found in the goal setting literature which identifies that individuals with specific and hard or challenging goals outperform individuals with specific easy goals, do-best goals, or no assigned goals (Dossett et al., 1979; Locke et al., 1981). A review of all available experimental field studies on goal setting found that when goals are set the median improvement in productivity and quality was 16 percent and when combined with monetary incentives, median performance was improved by more than 40 percent (Locke et al., 1981).

Quality goals are the central focus of an effective quality program and should be supported by a strong measurement system and must be quantifiable (Lau and Anderson, 1998). Such quantitative measures allow specific goals to be established and specific results to be forecast and also provide the basis for clear company-wide quality discussions at all levels of the organization. This will provide a higher level of precision for discussing results. If such measures are clear it should lead to worker acceptance and commitment. To provide more meaning to employees, the organization needs to translate the quality goals into operational goals.

Chapman et al. (1997, p. 433) identified best practice in relation to performance measurement by examining organizations that have won Australian quality awards (Chapman et al., 1997, p. 433). Best practice attributes identified included:

• Goals, priorities and targets, which are clear and unambiguous to all employees. These have been deployed throughout the organization while retaining alignment to organization-wide improvement strategies.
• Quantifiable goals with measurement/benchmarking processes to provide clear indications of progress towards the goal.
• Competitor benchmarking in the area of customer satisfaction is a continuing activity and the information is fed into the strategy and goal setting process.
• Data collection and analysis relating to key internal processes are a fundamental part of routine work. Results of such measurement are used to produce revised goals and targets.

Specific performance goals or targets to support quality have also broadened with the move from quality control to TQM (Dahlgaard, 1999). Initially, quality was measured in defect rates, complaint rates, returns, etc., and has now extended to measures with a focus on customers and employees. However, it has been suggested that the poor performance of many new TQM initiatives can be accounted for by the continued reliance on out-dated traditional performance measures that focus on the financials. As mentioned by Oakland (1993) the key success factors today are not easily found in the financials, and the focus should be on customer satisfaction and non-financial information relating to the work effort and to costs relating specifically to quality. It is suggested that goal conflicts can be avoided by ensuring that goals are consistent, subsume other goals and are sequentially prioritised. Consensus on what goals to pursue helps to avoid confusion caused by simultaneously pursuing multiple quality programs (Krishnan et al., 1993). The goals need to be consistent with the key factors that drive the business and must not undermine quality. For example, Lincoln Electric, a US manufacturer, gave employees no credit for units that did not meet the quality standard so as to ensure there was no quantity/quality trade off (Wright, 1994). Daniel and Reitsperger (1992) suggest if quality is a strategic priority then the provision of quality targets and feedback to operating management should reflect the importance of quality improvement and emphasise the importance of continuous improvement.

A study undertaken in New Zealand explored the changes in the management accounting system (MAS) in relation to performance measures as a result of a TQM implementation (Hoque and Alam, 1999). Pre-TQM the organization’s MAS was historical and financial accounting orientated and post-TQM the organization recorded both financial and non-financial events of the company. Managers from the research site “expressed a high degree of satisfaction with the post-TQM MAS (management accounting system) … .. helped them coordinate, plan and communicate the TQM related work to the best interests of the company”.

The research questions

Deming (1993) proposed a “theory of profound knowledge” and a key aspect of this theory is that the success of quality management efforts depends on the effective integration of various management sub-systems (Waldman, 1994, p. 33). Therefore, the maximum effectiveness of TQM may be dependent on whether the performance management sub-systems are consistent and integrated with continuous improvement sub-systems. Organization’s seeking advancement must have a set of metrics to quantify both the efficiency and effectiveness of actions.

It is argued that for a continuous improvement philosophy to be successful the organization must have in place both the commitment to learning and the control systems that are flexible enough to meet the changing needs of the business environment. The absence of such attributes may account for the lack of success of some quality programs. It is important for management to recognise the need to create the environment, which will encourage learning to achieve continuous improvement, and to have the MCS act as an organizational learning mechanism. As noted by Berling (2000) “the task is not only to start the improvement process, but also to sustain it and to incorporate it into the normal part of everyday work”.

The decision to apply a continuous improvement philosophy to all activities within the organization in itself implies a learning approach, as the organization would be focused on improving the way it currently operates its business. However, the learning must be nurtured and encouraged by the practices adopted within the organization. OLMs will be instrumental in developing the learning culture, and the form and extent of the adoption of OLMs will be a determinant of the level of success achieved by an organization in its continuous improvement endeavours. Therefore, the research questions emanating from this general proposition are:

RQ1. What is the motivation for an organization to adopt a quality approach to its operations?

RQ2. What are the characteristics of the organizational learning mechanisms used by quality-focused organizations to support continuous improvement?

RQ3. What are the characteristics of the organizational learning mechanisms favoured by organizations with a more successful quality program?

Methodology

The empirical research will focus on organizations that have adopted a quality focus as it would be expected that such organizations are more likely to have an operating philosophy of continuous improvement (Abraham et al., 1997; Terziovski et al., 2000). Organizations that have ISO 9000 certification were selected as such certification provides an independent third-party assessment that the organization has implemented a quality approach to its operations, at least in terms of the requirements of the quality standard; and the use of such organizations is seen in the research of others (Claver et al., 2002; Hendricks and Singhal, 1997; Llopis and Tari, 2001). Quality managers and finance managers were considered to be the most appropriate respondents as their work responsibilities would expose them to their organization’s operating practices in relation to quality management and the use of control systems.

Potential respondents were sourced from the publicly available on-line Joint Accreditation System of Australia and New Zealand (JAS-ANZ) database of certified organizations. A random sample, from each state of Australia, was selected comprising 500 organizations.

Surveys were posted to both the Quality Manager and Finance Manager of each organization representing a mail out to 1,000 managers, and a follow-up mail out was undertaken two months later. A total of 16 questionnaires were received marked “return to sender” which left the potential for nine hundred and eighty four managers to respond. In all, three hundred and three responses were received representing a 30.6 percent response rate, and of these two hundred and seventy seven represented usable responses, resulting in a usable response rate of 28.2 percent. A usable survey was deemed to be one in which the respondent answered all but a few questions. To test for non-response bias an independent sample t-test was conducted comparing early and late respondents. The null hypothesis was posed that the samples came from the same population and for all characteristics, expect gender; the null hypothesis is not rejected at the 0.05 percent level of confidence. Further examination of this result shows that in the second mail out fewer males responded. However, this was not considered significant because of the high percentage of female responses overall.

Discussion

Profile of respondents

The majority of respondents (62.6 percent) is responsible for quality management activities, with 26.8 percent responsible for financial management and 10 percent responsible for general management, with a further two surveys completed jointly by the Quality Manager and the Finance Manager. The majority of respondents are female (80.9 percent), of whom 138 are responsible for quality management; 62 for financial management; and 20 have general management responsibilities. Of the males responding (19.1 percent), 32 are responsible for quality management; 11 for financial management; and 8 have general management responsibilities. The majority of respondents (84.1 percent) have more than 10 years experience in business with 77.1 percent of respondents having undertaken post-secondary education. Such a profile suggests that respondents have the working knowledge to comment on the issues raised in the questionnaire in relation to their organization and its quality initiatives.

Profile of organizations

The number of employees is used as a measure to determine the size of respondents’ organizations, with the findings showing 49.6 percent small- to medium-sized organizations (under 100 employees); 31.5 percent medium sized organizations (101 – 500 employees); and 18.9 percent large organizations (over 500 employees). The majority of the respondents (97.7 percent) consider their organizations are operating in a competitive environment, with 59.2 percent of the respondents rating the environment as very competitive. The majority of respondents (57.7 percent) view their organization’s product/service as superior quality to competitors, with 41.2 percent ranking it as similar and only one respondent giving a ranking below competitors. Two respondents from Government organizations did not rank their organization.

The majority of respondents (96.3 percent) identify quality-related factors as the main source of competitive advantage. In particular, the nominated sources of competitive advantage by respondents are: flexibility in responding to customer needs (24.2 percent), higher quality (of product/service) than competitors (23.0 percent), and product/service differentiation (18.3 percent). A combination of these factors was nominated by 24.0 percent of respondents, with another 10.5 percent identifying a combination of both quality and cost related factors. As respondents are from organizations with ISO 9000 certification it would be anticipated that a quality approach would influence the development of competitive strategies.

Quality

For the majority of respondents’ organizations (54.5 percent), quality has been important for more than 10 years, with a further 35.5 percent stating that quality has been important for more than five years. Quality has been adopted organization-wide for the majority of respondents’ organizations (86.8 percent) with the remaining (13.2 percent) noting its influence at either the individual work-unit level or project level. In relation to the outcomes of the quality program the majority of respondents (82.76 percent) consider overall performance has improved, with 75.78 percent noting an improvement in their organizations’ competitive position. In fact, 80 percent of respondents indicate that their organization would not have performed as well without a quality program.

The majority of respondents (86.1 percent) agree that top management in their organization is committed to the quality program; and 83.4 percent of respondents note that management ensure employees are aware of what quality means to the organization. However, only 53.5 percent of respondents consider that management view quality as the way to increase profits. To further explore this respondents were asked to comment on whether management viewed results as more important than processes. The responses show that 22.8 percent of respondents agree with the statement, 45.5 percent disagree and 31.6 percent are uncertain. This could raise issues about management’s full commitment to the quality program. The ownership of the quality program is not clear, as only 58.7 percent of respondents indicate that employees believe that quality is their responsibility. Given that employees are an important key to success this bare majority is a concern as this relatively low level of ownership could inhibit the diffusion of quality management within the organization. To be successful quality programs require the support of both management and employees. Selected comments from respondents that further explain these findings are:

[…] (lack of) support of supervisors and middle management …

[…] moderately high standard of quality but needs to be pushed to get the people in the field to keep it ongoing. They think of it as a burden (cost) not a tool to help …

[…] the systems (as advised by external parties) are at the cutting edge. While senior management support is excellent intentionally it is not necessarily practised and driven with the same support. Middle managers give moderate to nil support …

Learning environment

It is important for the organization to create the environment that will encourage individuals to learn, which, in turn, may lead to organizational learning. As noted by Ahmed et al. (1999) a learning and continuously improving company requires an organizational culture to guide employees. An understanding of an organization’s learning orientation, that is, its values and practices, will identify whether the environment created will encourage learning. To build a shared vision within the organization, that is, to give everyone a common identity and sense of destiny, it is important for management to provide direction. This direction can be given by the performance goals to guide activities, the organization’s values and its mission statement.

Respondents were asked to comment on particular values (espoused theories) in their organization. The majority of respondents (93.5 percent) identify continuous improvement as an important goal for their organization and this is reinforced by 86.5 percent of respondents noting its influence when formulating the strategic plan. A goal of continuous improvement implies the need for learning, and 87.0 percent of respondents agree that continuous learning is valued in their organization. These findings suggest that such organizational values should encourage a learning environment in respondent organizations. However, are these values supported within the organization?

The majority of respondents (51.7 percent) agree that “what gets said gets done”, that is, the espoused theories are in line with the theories in action. However, the findings also indicate that 33.5 percent of respondents are unsure, which could suggest that management inactions are inhibiting learning. A bare majority of respondents (50.2 percent) disagrees that operational planning only involves managers, which questions the participation of employees in the planning process in some respondent organizations. The encouragement for continuous improvement is noted by 50.9 percent of respondents who agree that their organization encourages employees to look at other approaches to organizational activities. But, once again, the findings show that 30.7 percent of respondents are unsure about management’s attitude.

Learning can be seen to occur when organizations perform in changed and better ways. The majority of respondents (96.4 percent) identify the importance of their organization being adaptable to changes in the business environment. Learning will involve the process of building procedural knowledge, cognitive strategies and attitude. The majority of respondents (85 percent) agree that employees are encouraged to work smarter not harder, which is in line with the motivation for management to improve performance. This suggestion is reinforced by 84.5 percent of respondents who agree that their organization encourages employees to question current work practices and find new ways of doing things. In addition, 80.2 percent of respondents agree that in their organization standard operating procedures are reviewed regularly, which would encourage improvement in existing capabilities and promote single-loop learning and also may encourage double-loop learning from the review process. 74.2 percent of respondents note that managers do not punish mistakes but encourage employees to explore alternatives. Further encouragement is given to employees as 70.7 percent of respondents agree that employees have been given decision-making responsibilities to deal with problems relating to specific work activities.

However, despite the encouragement only 58.7 percent of respondents identify that employees are focused on improving existing capabilities. The empowerment of employees to initiate change is unclear as only 42.9 percent of respondents agree that this is encouraged in their organization, and a further 35.0 percent of respondents are unsure about their organization.

Performance measurement

Respondents were asked to rate the importance of certain factors in the development of the key performance indicators (KPIs) for their organization. Factors ranked as extremely important are customer satisfaction (mean 4.76), process improvement (by way of cost efficiency) (mean 4.38), and profit (mean 4.30). These are in line with the key factors in relation to the motivation for the quality initiatives and indicate that the KPIs are supporting the organizations’ objectives. Revenue growth (mean 4.00) and return on assets (mean 3.9) are ranked lower than other factors which may be due to the organizations focusing on maintaining the existing customer base by improving both customer satisfaction and internal processes. Least important is the market share (mean 3.76), which might be explained by many organizations being in a competitive environment thereby reducing opportunities for expansion. Retention of existing customers may be more critical.

For the majority of respondents (89.2 percent) the key performance indicators (KPIs) are an output of the strategic planning process. Respondents’ comments noting the importance of developing KPIs are:

[…] there is a high development process occurring at this time in regards to strategic management (KPIs etc) …

[…] KPIs and benchmarking are the two most important areas to ensure continual improvement and financial stability …

[…] our basic quality system is solid and reliable to ensure quality of product. Our next step is to become more proactive and create more KPIs and reporting on and gauging progress with clearly identified benchmarks …

The majority of respondents (81.5 percent) agree that their organization is able to link the operational performance measures to the strategic plan which suggests that employees’ effort should be in line with the performance outcomes embodied within the organization’s overall strategy. However, 34.3 percent of respondents identify that their organization has difficulty in translating the quality goals into operational goals, which could compromise the success of the quality program in such organizations.

Of the respondents, 80 percent consider that all appropriate management and employees in their organization are made aware of the performance measures to encourage continuous improvement; and 73.3 percent agree that employee involvement in goal setting is important. It is assumed that this is in relation to operational goals as only 20.9 percent of respondents agree that employees are involved in the development of the strategic plan. One comment made by a respondent highlights the importance of this involvement:

[…] more employee involvement in goal setting required – not enough performance review at divisional levels. Require more time to be spent on review of performance on projects and identify lessons learnt and implement correction action and improve systems, procedures etc. Goals should also be communicated to all employees not management and this also applies to performance results – this would increase a sense of ownership and commitment at all levels …

Characteristics of performance goals

Performance goals should provide the signals to employees of what actions are required to meet organizational objectives. Respondents (73.3 percent) agree that the performance goals are clear and consistent; with 65.2 percent of respondents suggesting that the performance goals reflect the importance of quality improvement activities, which is consistent with 68.2 percent of respondents agreeing that performance measures encourage employees to work towards quality goals. Of concern is that only 55.7 percent of respondents agree that their organization frequently revise the performance measures to adapt to changes in operating conditions.

It could be expected that the performance goals would encourage the learning style, that is, either double-loop or single-loop learning. Only 49 percent of respondents consider that the performance goals are structured to encourage employees to explore new ways of doing their jobs. The use of stretch goals as a means to encourage improved performance is only noted by 41.6 percent of respondents and only 48.9 percent of respondents agree that performance goals are used to modify employee behaviour. The minority of respondents (44.5 percent) agrees that performance goals promote dialogue and debate among employees with 56.5 percent of respondents who agree that performance goals encourage cooperation and interaction between employees. The above findings raise doubts as to whether the performance goals would encourage double-loop learning.

Planning and control are strengthened by the ability of employees to respond to problems. The evaluation of actual performance against targets is important for the control of operations. The majority of respondents (84.8 percent) agree that performance feedback is important for investigating problem areas. 60 percent of respondents agree that feedback gained from assessing performance against target enables the instigation of rapid corrective action. The ability of employees to react to feedback may be limited as only 60 percent of respondents agree that employees receive regular appraisal and feedback about their work performance. The responses also indicate that despite feedback being important, 28.4 percent of respondents are unsure whether feedback enables rapid corrective action, and 26 percent of respondents are unsure whether employees receive regular feedback.

Factors influencing success of quality initiative

The success of the quality program in respondents’ organizations has been mixed. For the majority of respondents (77.4 percent), the quality program has met the expectations set, with 16.1 percent of respondents rating their organization’s achievement as exceeding expectations. Of the respondents, 14 (5.1 percent) perceive their organization’s disappointment with the outcome of the quality program with a further four respondents unable to determine the outcome of the quality program at the time of the study. It should be noted that the interpretation of success in this study is based on a subjective assessment, given that it represents each respondent’s view of success in relation to his or her own organization. It is argued that this is an appropriate approach given that, in the end, if management is dissatisfied with the outcomes of practices/initiatives put into place, then such practices will not have longevity within the organization, despite any external commentator suggesting differently.

Comments from respondents who rate the quality initiative as “fell short of expectations” reinforce the barriers to success identified by Kaye and Dyason (1995), Krishnan et al. (1993), Lorente et al. (1999), Sitkin et al. (1994) and Lau and Anderson (1998). Selected comments highlighting the reasons behind the lack of success of the quality program follow:

[…] we are constantly trying to improve our quality system, but middle management and supervisors still see it as a hindrance not a help. Unwilling to change …

[…] poor management understanding and support …

[…] lack of resources… people, plant and equipment, to maintain quality focus; productive focus instead of a market (customer) focus …

[…] we plan well but action/review poorly…lack of resources (constant drive to reduce costs by reducing people) leaves little opportunity to explore in-depth continuous improvement …

[…] our quality initiatives have been production related rather than encompassing all business activities …

[…] conflict in measuring KPI’s (quality vs reject rate, on-time delivery); not clearly walking the talk …

[…] large organization; quality means different things to different areas. Quality is seen as an input to improve efficiency, not so much an output …

Further analysis of the results were undertaken to identify significant relationships between the perception of respondents to a range of factors in relation to their organization and the success of the quality program. An analysis of the most significant variables suggests that there is a relationship between the level of success of the quality program and the following attributes:

• quality being part of organizational culture;
• supportive leadership;
• a performance measurement system that supports the quality program;
• employee involvement encouraged;
• quality program linked to strategy; and
• transparency of information regarding quality program.

The following list details the results of the chi square test showing only those variables which displayed the most significant relationships (p=0.000):

• quality is embedded into the organizations culture;
• Key Performance Indicators (KPIs) are identified as part of the strategic planning process;
• operational performance measures link operational activities to the strategic plan;
• quality goals are able to be translated into operational goals;
• the organization environment is such that what gets said gets done;
• employees are encouraged to work smarter not harder;
• managers support staff not by punishing mistakes but by encouraging staff to learn;
• top management is committed to the quality program;
• management ensure that employees are aware of what quality means to the organization;
• all appropriate management and employees are made aware of the performance measures to encourage ongoing improvement;
• performance goals – clear and consistent;
• performance goals – reflect the importance of the quality improvement activities;
• feedback gained from assessing performance against target enables the instigation of rapid corrective action; and
• new ideas are encouraged.

Discussion

The objective of this study was to identify the role of organizational learning mechanisms to support continuous improvement. In particular, a focus was given to the performance measurement system. The findings suggest that for a quality program to be successful the organization must have in place the commitment to learning and adopt supportive control systems flexible enough to meet the changing needs of the business environment. The absence of such attributes may account for the lack of success of some quality programs. As noted by Berling (2000):

[…] the task is not only to start the improvement process, but also to sustain it and to incorporate it into the normal part of everyday work.

In line with Evans and Lindsay (1996), Kaye and Dyason (1995), Kossoff (1993), Lillrank et al. (2001), Melan (1993), the findings indicate that quality has been embraced by respondents’ organizations as a key competitive weapon to enable survival in the competitive market place. As noted by Butz (1995), Ehrenberg and Stupak (1994), and Bessant and Francis (1999) continuous improvement must be embodied within the strategy if it is to achieve the desired outcomes. Respondents identified that their organizations have focused their strategy on meeting customer needs and improving business processes, both of which suggest a strategy built on continuous improvement. This will be particularly important for a number of respondents’ organizations, especially for the 42.3 percent of respondents who consider their organization’s product/service is similar or inferior to competitors. This indicates that an opportunity exists for such organizations to improve their operations and close the performance gap thereby improving their position in the market place.

The findings suggest that the quality program has assisted organizations in meeting the strategic objectives. For the majority of respondents (82.7 percent) performance has improved, with 75.8 percent of respondents noting an overall improvement in their organization’s competitive position in the market. The majority of respondents (80.8 percent) did not consider that the quality program has had an adverse affect on profitability.

Those organizations that have achieved or exceeded the desired quality outcomes have embedded quality into the organization’s culture. This has been assisted by management ensuring that all employees are made aware of what quality means to the organization and by showing their own commitment to the quality initiative. It is interesting to note that respondents who rate their organization’s quality initiative as less successful (“fell short of expectations”) comment on the lack of employee commitment to the quality program. As noted in the literature, the loss of morale or an increase in cynicism among employees is a major factor in TQM failures (Beck and Yeager, 1996; Dooley and O’Sullivan, 1999).

Therefore, respondents who perceive their organization’s quality program as more successful consider that their organization has a culture that encourages both continuous improvement and learning. The learning environment is supported by a performance measurement system that assists in building the shared vision which is necessary for the learning organization (Senge, 1990). Performance measures are clear and consistent and support the strategic objectives of customer satisfaction. The relevance of the performance goals is strengthened by employee involvement in the goal setting process. Performance goals play an important role in assessing operational activities and employee performance. It could be argued that such organizations have become a learning community, whereby, as the individuals learn, the organization learns its way forward.

References

Abraham, M., Crawford, J., Fisher, T. (1997), "Quality culture and the management of organization change", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14 No.6, pp.616-36.

[Manual request] [Infotrieve]

Ahmed, P.K., Loh, A.Y., Zairi, M. (1999), "Cultures for continuous improvement and learning", Total Quality Management, Vol. 10 No.4&5, pp.S426-34.

[Manual request] [Infotrieve]

Appelbaum, S.H., Reichart, W. (1997), "How to measure an organization’s learning ability: a learning orientation: part I", Journal of Workplace Learning, Vol. 9 No.7, pp.225-39.

[Manual request] [Infotrieve]

Banker, R., Potter, G., Schroeder, R. (1993), "Manufacturing performance reporting for continuous improvement", Management International Review, Vol. 33 pp.69-81.

[Manual request] [Infotrieve]

Beck, J.D.W., Yeager, N.M. (1996), "How to prevent teams from failing", Quality Progress, Vol. 29 pp.27-31.

[Manual request] [Infotrieve]

Berling, C. (2000), "Continuous improvement as seen from groups and ‘improvement agents’", Total Quality Management, Vol. 11 No.4/5&6, pp.484-9.

[Manual request] [Infotrieve]

Bessant, J., Francis, D. (1999), "Developing strategic continuous improvement capability", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No.11, pp.1106-19.

[Manual request] [Infotrieve]

Butz, H.E. (1995), "Strategic planning: the missing link in TQM", Quality Progress, Vol. 28 No.5, pp.105-8.

[Manual request] [Infotrieve]

Chapman, R., Hyland, P. (2000), "Strategy and continuous improvement in small-to-medium Australian manufacturers", Integrated Manufacturing Systems, Vol. 11 No.3, pp.171-9.

[Manual request] [Infotrieve]

Chapman, R.L., Murray, P.C., Mellor, R. (1997), "Strategic quality management and financial performance indicators", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14 No.4, pp.432-48.

[Manual request] [Infotrieve]

Chenall, R.H. (1997), "Reliance on manufacturing performance measures, total quality management and organizational performance", Management Accounting Research, Vol. 8 pp.187-206.

[Manual request] [Infotrieve]

Claver, E., Tari, J.J., Molina, J.F. (2002), "Areas of improvement in certified firms advancing towards TQM", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19 No.8/9, pp.1014-36.

[Manual request] [Infotrieve]

Czuchry, A.J., Hyder, C., Yasin, M., Mixon, D. (1997), "A systematic approach to improving quality: a framework and a field study", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14 No.9, pp.876-98.

[Manual request] [Infotrieve]

Dahlgaard, S. (1999), "The evolution patterns of quality management: some reflections on the quality movement", Total Quality Management, Vol. 10 No.4&5, pp.473-80.

[Manual request] [Infotrieve]

Daniel, S., Reitsperger, W.D. (1992), "Management control systems for quality: an empirical comparison of the US and Japanese electronics industries", Journal of Management Accounting Research, Vol. 4 pp.64-78.

[Manual request] [Infotrieve]

Dean, J.W., Bowen, D.E. (1994), "Management theory and total quality: improving research and practice through theory development", The Academy of Management Review, Vol. 19 No.3, pp.392-418.

[Manual request] [Infotrieve]

Deming, W.E. (1993), The New Economics for Industry, Government, Education, Centre for Advanced Engineering Study, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

DiBella, A., Nevis, E. (1998), How Organizations Learn, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, CA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Dodgson, M. (1993), "Organizational learning: a review of some literatures", Organization Studies, Vol. 14 No.3, pp.375-94.

[Manual request] [Infotrieve]

Dooley, L., O’Sullivan, D. (1999), "Decision support system for the management of systems change", Technovation, Vol. 19 No.8, pp.483-93.

[Manual request] [Infotrieve]

Dossett, D., Latham, G., Mitchell, T. (1979), "Effects of assigned versus participatively set goals, knowledge of results, and individual differences on employee behaviour when goal difficulty is held constant", Journal of Applied Psychology, Vol. 64 No.3, pp.291-8.

[Manual request] [Infotrieve]

Egan, G. (1993), Adding Value, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, .

[Manual request] [Infotrieve]

Ehrenberg, R.H., Stupak, R.J. (1994), "Total quality management: its relationship to administrative theory and organizational behavior in the public sector", Public Administration Quarterly, Vol. 18 No.1, pp.75-98.

[Manual request] [Infotrieve]

Evans, J.R., Lindsay, W.M. (1996), The Management and Control of Quality, 3rd ed.,, West Publishing Company, St Paul, MN, .

[Manual request] [Infotrieve]

Fine, C. (1986), "Quality improvement and learning in productive systems", Management Science, Vol. 32 No.10, pp.1301-15.

[Manual request] [Infotrieve]

Fiol, C.M., Lyles, M. (1985), "Organizational learning", Academy of Management Review, Vol. 10 pp.803-13.

[Manual request] [Infotrieve]

Groth, J.C. (1995), "Total quality management: perspective for leaders", The TQM Magazine, Vol. 7 No.3, pp.54-9.

[Manual request] [Infotrieve]

Hendricks, K.B., Singhal, V.R. (1997), "Does implementing an effective TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won quality awards", Management Science, Vol. 43 No.9, pp.1258-74.

[Manual request] [Infotrieve]

Hoque, Z., Alam, M. (1999), "TQM adoption, institutionalism and changes in management accounting systems: a case study", Accounting and Business Research, Vol. 29 No.3, pp.199-210.

[Manual request] [Infotrieve]

Huber, G.P. (1991), "Organizational learning: the contributing processes and the literatures", Organization Science, Vol. 2 pp.88-115.

[Manual request] [Infotrieve]

Jha, S., Noori, H., Michela, J.L. (1996), "The dynamics of continuous improvement: aligning organizational attributes and activities for quality and productivity", International Journal of Quality Science, Vol. 1 No.1, pp.19-47.

[Manual request] [Infotrieve]

Kaye, M., Dyason, M. (1995), "The fifth era", The TQM Magazine, Vol. 7 No.1, pp.33-7.

[Manual request] [Infotrieve]

Kloot, L. (1997), "Organizational learning and management control systems: responding to environmental change", Management Accounting Research, Vol. 8 pp.47-73.

[Manual request] [Infotrieve]

Kossoff, L.L. (1993), "Total quality or total chaos?", HR Magazine, Vol. 38 No.4, pp.131-4.

[Manual request] [Infotrieve]

Krishnan, R., Shani, A.B., Grant, R.M., Baer, R. (1993), "In search of quality improvement: problems of design and implementation", Academy of Management Executive, Vol. 7 No.4, pp.7-20.

[Manual request] [Infotrieve]

Lau, R.S.M., Anderson, C.A. (1998), "A three-dimensional perspective of total quality management", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15 No.1, pp.85-98.

[Manual request] [Infotrieve]

Lee, T.H. (1995), "Learning: what does it mean?", Center for Quality of Management Journal, Vol. 4 No.4, pp.4-14.

[Manual request] [Infotrieve]

Lee, T.H., Walden, D. (1998), "Designing integrated management system", Center for Quality of Management Journal, Vol. 7 No.1, pp.3-18.

[Manual request] [Infotrieve]

Liedtka, J.M., Rosenblum, J.W. (1996), "Shaping conversations: making strategy, managing change", California Management Review, Vol. 39 No.1, pp.141-57.

[Manual request] [Infotrieve]

Lillrank, P., Shani, A.B., Lindberg, P. (2001), "Continuous improvement: exploring alternative organizational designs", Total Quality Management, Vol. 12 No.1, pp.41-55.

[Manual request] [Infotrieve]

Lipshitz, P.M., Oz, S. (1996), "Building learning organizations: the design and implementation of organizational learning mechanisms", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 32 No.3, pp.292-305.

[Manual request] [Infotrieve]

Lipshitz, R., Popper, M. (2000), "Organizational learning in a hospital", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 36 No.3, pp.345-61.

[Manual request] [Infotrieve]

Llopis, J., Tari, J.J. (2001), "The importance of internal aspects of quality improvement", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 20 No.3, pp.304-24.

[Manual request] [Infotrieve]

Locke, E.A., Saari, L.M., Shaw, K.N., Latham, G.P. (1981), "Goal setting and task performance: 1969-1980", Psychological Bulletin, Vol. 90 No.1, pp.125-52.

[Manual request] [Infotrieve]

Lorente, A.R., Dewhurst, F., Dale, B.G. (1999), "TQM and business innovation", European Journal of Innovation Management, Vol. 2 No.1, pp.12-19.

[Manual request] [Infotrieve]

Lowe, E.A. (1971), "On the idea of a management control system", Journal of Management Studies, No.February, pp.1-12.

[Manual request] [Infotrieve]

Melan, E. (1993), "Quality improvement in higher education: TQM in administrative functions", CUPA Journal, Vol. 44 pp.7-18.

[Manual request] [Infotrieve]

Oakland, J.S. (1993), Total Quality Management, 2nd ed., Heinemann, London, .

[Manual request] [Infotrieve]

Reeves, C., Bednar, D. (1994), "Defining quality: alternatives and implications", The Academy of Management Review, No.July, pp.419-37.

[Manual request] [Infotrieve]

Sambrook, S., Stewart, J. (2000), "Factors influencing learning in European learning oriented organizations: issues for management", Journal of European Industrial Training, Vol. 24 No.2/3/4, pp.209-19.

[Manual request] [Infotrieve]

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline, Doubleday, New York, NY, .

[Manual request] [Infotrieve]

Simons, R. (1990), "The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives", Accounting, Organizations and Society, Vol. 15 No.1/2, pp.127-43.

[Manual request] [Infotrieve]

Simons, R. (1991), "Strategic orientation and top management attention to control systems", Strategic Management Journal, Vol. 12 pp.49-62.

[Manual request] [Infotrieve]

Simons, R. (1992), "The strategy of control", CA Magazine, No.March, pp.44-6.

[Manual request] [Infotrieve]

Sinclair, D., Zairi, M. (1995), "Performance measurement as an obstacle to TQM", The TQM Magazine, Vol. 7 No.2, pp.42-5.

[Manual request] [Infotrieve]

Sitkin, S.B., Sutcliffe, K.M., Schroeder, R.G. (1994), "Distinguishing control from learning in total quality management: a contingency perspective", The Academy of Management Review, Vol. 19 No.3, pp.537-57.

[Manual request] [Infotrieve]

Spong, G. (1994), "A quality approach", Australian Small Business and Investing, No.July, pp.80.

[Manual request] [Infotrieve]

Srinidhi, B. (1998), "Strategic quality management", International Journal of Quality Science, Vol. 3 No.1, pp.38-70.

[Manual request] [Infotrieve]

Terziovski, M., Howell, A., Sohal, A., Morrison, M. (2000), "Establishing mutual dependence between TQM and the learning organization: a multiple case study analysis", The Learning Organization, Vol. 7 No.1, pp.23-31.

[Manual request] [Infotrieve]

Tranfield, D., Duberley, J., Smith, S., Musson, G., Stokes, P. (2000), "Organizational learning – it’s just routine", Management Decision, Vol. 38 No.4, pp.253-60.

[Manual request] [Infotrieve]

Waldman, D.A. (1994), "Designing performance management systems for total quality implementation", Journal of Organizational Change Management, Vol. 7 No.2, pp.31-44.

[Manual request] [Infotrieve]

Wick, C.W., León, L.S. (1995), "From ideas to action: creating a learning organization", Human Resource Management, Vol. 34 No.2, pp.299-311.

[Manual request] [Infotrieve]

Wright, P.M. (1994), "Goal setting and monetary incentives: motivational tools that can work too well", Compensation and Benefits Review, No.May/June, pp.41-9.

[Manual request] [Infotrieve]

Yong, J., Wilkinson, A. (2001), "Rethinking total quality management", Total Quality Management, Vol. 12 No.2, pp.247-58.

[Manual request] [Infotrieve]

Further Reading

Bessant, J., Caffyn, S. (1997), "High-involvement innovation through continuous improvement", International Journal of Technology Management, Vol. 14 No.1, pp.7-22.

[Manual request] [Infotrieve]

Simons, R. (1995), Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston, MA, .

[Manual request] [Infotrieve]

About the author

Judy Oliver is a senior lecturer in accounting at Swinburne University. She has previously held appointments at Victoria University and University of Tasmania. Her teaching has been in the area of management accounting and introductory financial accounting. Her research interests lie in management accounting, total quality management and corporate governance. Judy Oliver can be contacted at: juditholiver@swinburn.edu.au

Journal: International Journal of Productivity and Performance Management, Volume: 58, Number: 3, Year: 2009, pp: 274-279

Abstract

Purpose – This paper aims to present the fundamental and critical differences between two of the most powerful philosophies of modern quality management.
Design/methodology/approach – The approach taken was to form a panel of leading academics and practitioners who are familiar with both the Six Sigma and Total Quality Management (TQM) topics.
Findings – The findings of the panel discussion were quite stimulating in the sense that the paper demystifies the myth that Six Sigma is an old wine in a new bottle or that it is another hot topic or flavour of the month. The author believes that this will be extremely useful to many practitioners and researchers in these fields.
Research limitations/implications – The viewpoints expressed here are based on many practitioners and academics in a few countries such as the USA, Singapore, India, the UK and Korea. It is essential to collect data on this topic from a number of leading researchers and practitioners in the field from other countries and to set out a research agenda in the future.
Originality/value – The paper provides an excellent resource for those people who are currently carrying out research in Six Sigma. Moreover, it is equally useful to practitioners and academics to understand the critical differences between these two powerful approaches to quality management.

Six Sigma as a powerful management strategy has evolved from being exclusively about the original goal of a target of less than 4 failures or defects or errors per million opportunities, to encompass a broad range of approaches for incorporating quality into products and services from the early design and development stages and throughout their lifetimes. Many companies world-wide (manufacturing companies, service oriented companies, small and medium sized enterprises, etc.) have implemented Six Sigma and achieved remarkable improvements in their market share, customer satisfaction, product reliability, service quality etc. with impressive financial savings. TQM is a broad management philosophy embracing all activities through which the needs and expectations of the customer and the objectives of the organisation are satisfied in the most efficient and cost effective way by maximising the potential of all employees in a continuing drive for improvement. Many academics and practitioners of TQM strongly argue that there are no critical differences between these two approaches to quality management. This paper illustrates the point that TQM and Six Sigma are not the same. Although there are many commonalities between these two philosophies, there are some real and critical differences between them. A panel of academic experts and practitioners were chosen to discuss the topic “How would you compare Six Sigma with TQM?”

The people who have participated in this panel discussion include the leading academics in the field, Six Sigma pioneers and practitioners from 5 countries. The panelists who have participated in this study will explain the fundamental and critical differences between these two powerful approaches to quality.

Dr Rick L. Edgeman, Professor and Chair, Department of Statistics, University of Idaho, USA

I would say that SIX SIGMA is: “A highly structured, information-driven strategy for product, system and enterprise innovation and design”. In contrast I would say that TQM “seeks to satisfy customer needs continuously by providing what they desire at the lowest possible cost as a result of involving a critical mass of the organization’s human resource.”

Both can be effective and it is at times difficult for me to say “THIS is Six Sigma but THAT is TQM”. However, Six Sigma’s strong ALGORITHMIC approach…e.g. … it provides a ROADMAP for getting things done is a very important aspect separating Six Sigma from TQM. A second distinguishing characteristic is the SUPERIOR ABILITY of Six Sigma to logically integrate/coordinate use of various tools/techniques/strategies that are commonly used in isolation as it progresses through DMAIC or DMADV applications. ADDITIONALLY, the algorithms are sufficiently flexible as to allow – even encourage – borrowing of useful methods from other fields.

Dr Matthew Hu, Vice President of Robust Sigma Technology, USA

Facts:

• TQM implementation had limited success. Low probability of success deterred many organizations from trying TQM. Instead, many organizations opted for ISO 9000. ISO 9000 promises not world-class performance levels, but “standard” performance. TQM offered a mushy set of philosophical guidelines and no way to prove that one had accomplished their quality goals.
• Six Sigma has demonstrated success by clearly providing a roadmap and process for the business management (not only quality).

It may be fair to compare Six Sigma with TQM based on the following criteria:

• Leadership involvement.
• Business priorities alignment with focus on customer requirements and bottom line financial results.
• Opportunity for everyone’s involvement across the company to join the game.
• Data driven decision-making and problem solving based on the project execution.
• Flexibility to fit any type of business, e.g. transaction or manufacturing issues.

Six Sigma is proven to be a better business strategy than TQM for the following reasons:

• It gets the top leadership involved in Quality and demands their personal time and commitment. TQM was run by “Quality techies”.
• Six Sigma ties in projects with big business priorities aligned with customer’s requirements and also with bottom line financial results (and that is why the top bosses love it!).
• Six Sigma makes it easier for organizations to succeed by providing a clear roadmap to implementation and deployment. Organizations are more willing to invest the effort if they know that a pot of gold awaits them at the end.

Dr Roger Hoerl, GE Global Research, USA

Six Sigma borrows much from TQM: a process viewpoint, a focus on variation reduction, and the use of statistical methods, to name a few. However, Six Sigma also strives to address several of the shortcomings of TQM, such as lack of a bottom-line orientation, lack of dedicated resources, an informal and uncoordinated project selection process, and use of “whoever is available” to conduct projects. The addition of a bottom-line orientation, dedicated resources that represent the organization’s top talent, and coordinated projects selected by management that deliver results in three to four months have significantly enhanced Six Sigma relative to TQM. It is unlikely that anyone will go back to TQM once they have seen Six Sigma in action.

Dr Tom Pyzdek, Pyzdek Consulting, USA

The primary difference, in a word, is management. Unlike TQM, Six Sigma was not developed by techies who only dabbled in management and therefore produced only broad guidelines for management to follow. Six Sigma was created by some of America’s most gifted CEO’s, people like Motorola’s Bob Galvin, AlliedSignal’s Larry Bossidy and GE’s Jack Welch. These people had a single goal in mind: making their businesses as successful as possible. Once they were convinced that the tools and techniques of the quality profession could help them do this, they developed a framework to make it happen: Six Sigma. More information can be obtained from the following link: www.qualitydigest.com/feb01/html/sixsigma.html

Professor T.N. Goh, National University of Singapore, Singapore

Six Sigma provides a clear roadmap for improvement and is meant to be rigorous in personnel development and implementation. Statistical thinking is the cornerstone of Six Sigma. Six Sigma does not depend on the TQM framework but it empowers an organization implementing TQM.

Professor Amitava Mitra, University of Auburn, USA

As a philosophy, there are similarities between Six Sigma and TQM. There are three major themes in TQM, namely the customer, process, and employees. At the core of TQM are the company vision and mission and management commitment. This core attempts to integrate the components of customer, process, and people.

Six Sigma utilizes these foundations as well. As discussed previously, senior management commitment is essential to the success of Six Sigma. Further, customer focus is firmly integrated into the Six Sigma approach. The prioritizing of problems to tackle is strongly impacted by customer needs. Process improvement (manufacturing, business processes, service operations) is the backbone of Six Sigma. Recommended changes in processes are evaluated in terms of performance metrics that can be measured (say, for example, proportion nonconforming). Additionally, through the usage of cross-functional teams, Six Sigma has a common theme of empowerment as does TQM.

While the above points demonstrate similarities between Six Sigma and TQM, there are some differences in terms of the approach and emphases. First, there is a more structural approach in Six Sigma. The Define (D), Measure (A), Analyze (A), Improve (I), and Control (C) phases solidify this point. Using such a structural approach assists the problem-solving process and in some sense is helpful in setting up milestones to monitor progress on the project. By specifying methodologies and tools for each of these phases, it assures transition from one phase to the next and thereby timely completion.

While continuous improvement is a theme in both Six Sigma and TQM, in TQM there was not necessarily an outcome measure, with financial implications, related to each project undertaken. This could have been a reason for the decaying degree of support from top management.

Usually, in Six Sigma projects, while a team-leader is identified (say, a Black Belt), there is also a Champion, who serves as a major link for top management. With such representation from senior management, that was not necessarily the case in TQM, the chances of commitment from top management, project completion, and implementation are enhanced.

Professor Sung Park, National Seoul University, South Korea

I believe that Six Sigma is more process-oriented, project-oriented and profit-oriented than TQM. Six Sigma is clearer than TQM in many aspects for quality innovation. Six Sigma fits in to the knowledge-based information society than TQM. Recently, in Korea, more companies adopt Six Sigma than TQM for their management strategy.

Professor S.N. Neogy, Indian Statistical Institute, India

The Six Sigma vision or approach seems to cover a wider front in tune with the TQM approach as presented in the existing literature. Six Sigma has succeeded in presenting a more integrated package or product with required statistical and other available non-statistical tools. Nevertheless, the package is quite large as ever! It is not the same story as TQM being told once again in a different format. The goal is to achieve Six Sigma product, Six Sigma services and Six Sigma suppliers. On the organizational side, new graphic and easy to visualize roles like champions, black and green belts are introduced for driving home an aggressive implementation approach to combat the ever present resistance to change or even to the current new Six Sigma concept. A major deficiency of TQM approach is the absence of real project for driving the improvement vehicle.

Professor Jiju Antony, Director, Centre for Research in Six Sigma and Process Excellence (CRISSPE), University of Strathclyde, Scotland, UK

In my personal opinion, Six Sigma builds on many of the aspects of previous continuous improvement initiatives, in particular TQM. TQM often lacked a deployment process and the associated managerial and leadership components needed to drive fundamental change in an organization.

Some of the traits of TQM that are copied in Six Sigma are:

• a customer-centric approach;
• a process view of work;
• a continuous improvement mindset;
• improving all aspects and functions of the organization;
• data-based decision making; and
• the use of statistical tools on a broad basis.

Six Sigma has both a “deployment” aspect and a “methods and tools” aspect. Most of the Six Sigma methods and tools were applied in TQM initiatives, so they are not really new. It is the systematic and disciplined integration of powerful problem solving tools and techniques into the DMAIC framework has been the most important addition of Six Sigma. Such an integrated approach was sorely missing in most TQM implementations, where practitioners often floundered trying to wade through a diverse set of statistical and problem solving tools.

Six Sigma provides the needed leadership, organizational culture and infrastructure to enable the methods and tools to be successfully deployed across the business. This aspect was totally missing in TQM philosophy. There is no clear infrastructure for the deployment of TQM in any business. I also believe it would take much more time to realize any benefits from the implementation of TQM as opposed to Six Sigma. Fortunately, three major success factors in Six Sigma – committed leadership, top talent and supporting infrastructure – enables Six Sigma to deal with these deficiencies.

Further Reading

(1994), in Dale, B.G. (Eds),Managing Quality, Blackwell Publishers, Oxford, .

[Manual request] [Infotrieve]

Hoerl, R. (2004), "One perspective on the future of Six Sigma", International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 1 No.1, pp.112-19.

[Manual request] [Infotrieve]

Snee, R. (2004), "Six Sigma: the evolution of 100 years of business improvement methodology", International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 1 No.1, pp.4-20.

[Manual request] [Infotrieve]

About the author

Jiju Antony, Director of the Centre for Research in Six Sigma and Process Improvement (CRISSPE) within SIOM, in his ten years of research career, has published more than 150 refereed papers and five textbooks in the area of Design of Experiments, Taguchi Methods, Six Sigma, Total Quality Management and Statistical Process Control. Professor worked as a maintenance engineer for two years, Quality Manager for two years and a Quality Management and Six Sigma consultant and trainer for over eight years. The clients included Nokia (Oulu), Rolls-Royce (Derby), Parker Pen (Brighton), Siemens (Newcastle), Bosch (Cardiff), Procter & Gamble (Hampshire), Triplex Components (Midlands), etc. He has been invited several times as a keynote speaker to national conferences on Six Sigma in China, South Africa, The Netherlands, Dubai, Greece, New Zealand, South Africa and Poland. He has also chaired the First and Second International Conferences on Six Sigma and First European Research Conference on Lean Six Sigma. He has been recently invited to the Scottish Parliament to deliver a talk on “Process and Quality Thinking for creating World Class Business Leaders in Scotland by 2020”. He has been considered for “Who’s Who in the World” based on his recent contributions to the field of Quality Management and Six Sigma. Jiju Antony can be contacted at: jiju.antony@strath.ac.uk